第四章 管好家族企业的理性与逻辑(2)

从经典商学的角度看,图4-1与表4-1中的大多数问题确实都与做好家族企业有密切关联。但没有人告诉我们,这些因素中,究竟哪些与企业的发展生死攸关?它们在理论上有排序吗?排序又是怎样的?哪些是企业领袖来掌控运作,哪些是他的职业经理团队来运作?这些问题的内在逻辑是什么?是平行的,还是有主次的?要管好我们的家族企业,这是必须首先要搞明白的问题。

二、现代商学理论中的悖论

1.资金、技术、人才的悖论

有人说,搞好企业,资金、技术、人才最重要。这看上去道理很充分,但是很多垮掉的企业,其实不缺资金、技术、人才,它们恰恰是在兴盛的时候突然垮掉的。例如三株,垮掉时它并不缺钱,那它怎么垮掉了呢?又如,上世纪80年代那些国企,它们都是国家拨款组建,大学生优先分配,国家科研机构的发明独家使用,可以说资金、技术、人才什么都不缺,为什么大多今天都垮掉了?所以,有钱、有技术、有人才,未必能把企业搞好。而当年缺钱、缺技术和人才的家族企业却办好了,这又是怎么回事?至少说明,有比资金、技术、人才更重要的事情要企业家们去做。但这到底是什么?

2.执行力的悖论

执行力是培训界这几年最爱讨论的问题。有一位台湾培训师曾动员我说:“郭总啊,你的公司很好,只要再给你讲讲执行力,你就能把公司做得更好了。”我问他:“您做培训多少年了?”他说:“20多年。”我再问:“您的公司有多少人?”他说:“20多人。”

如果我没算错的话,他几乎是每年增加一个人,增加到今天他的公司变成了20多个人。我说:“您干吗不给自己讲讲执行力,让您的公司增长的速度稍微快一点,现在您的公司会和我的慧聪差不多大。您20多年一直仅仅管理几十个人的小公司,怎么能告诉一个几千人的公司来提高执行力呢?我不知道您给我讲执行力的执行力是从哪儿来的。”

3.砍掉成本与战略、执行力的悖论

现在有一门很热的课,叫《砍掉成本》,据说听课三天要挥金数万。但不知听课的企业家们是否想过,砍掉成本时一定要知道细节,没有细节成本是无法砍掉的。而怎样具有细节呢?有细节一定要有战略在先,没有战略的细节只能是瞎扯。所以砍掉成本前又要先把战略搞清楚。但给你讲砍掉成本的专家,不会去给你讲战略,他不是战略方面的专家,他只给你讲砍掉成本。不先搞清楚战略、细节,只学砍掉成本,砍掉成本的执行力又在哪里呢?

当你为有效砍掉成本去努力研究企业战略时,你又会发现,你应先拥有执行力,制定的战略才有价值,而执行力又必须有细节才成立,但你正在研究战略,你不可能有细节在先。

其实,这些商学教育让我们越学越细,在深度日益增加,范围却日益缩小并越来越自成体系的学习中,让我们进入了一个“先有鸡还是先有蛋”的循环。听完这些培训,不少做企业很成功的老板,反而变得不会做企业了。我们这些成功的企业家坐在台下,听着台上那些从来没有办过一个小面馆的人,告诉我们怎样去经营上千人的企业。这是知识的悲哀,这是理性的悲哀,这也是中国企业家的悲哀,更是中国学术界的悲哀。

更有甚者,现在许多培训搞成了娱乐,培训师在台上跺着脚、唱着歌,高呼着口号,暗示听课的人,培训完就能成为百万富翁了。可培训师自己,还是个穷光蛋。我不是想贬低谁,只想提醒家族企业的领袖们,把做好企业的起点放到一个客观、理性的逻辑起点之上。

三、管好家族企业的逻辑起点

从图4-1中可知,做好企业要解决许多问题。可是,解决这些问题大多数不是企业家的工作,而是职业经理人的工作。如果企业家想把上面的所有问题都解决,就会产生这样的后果:当你专心解决其中任何一个问题时,其他问题就会浮出水面,使企业面临新的困境。况且,你肯定没有足够的能力与时间,来解决所有这些问题。正所为:创业靠老板英明,成长因制度伟大。