自序(2)

也许有人会说,某个培养出世界游泳冠军的人,根本不会游泳,企业家教育不一定非要企业家来做。但我认为那只是个例,不足以证明事情的规律。相反,人们看到,中国乒乓球队的教练几乎清一色由世界冠军组成,而且这种案例比比皆是。很难想象,巴西足球队的主教练是一个不会踢球的人,或者NBA冠军队的主教练没有上过篮球场。成功地做过企业家的人,向企业家传授相关知识,应该会有更好的成效,但是现在缺少这样成熟的理论共识和组织机制。

这当然不是说商学院的教授应全部由企业家担任,但是,让并非企业家的人为主导来完成对企业家的商学教育,至少可以判断,它必然缺少了应有的科学性。也许,这就是世界上所有商学院不敢自称培养企业家的原因。

企业家是社会中的稀缺资源,特别是,中国社会里企业家的成长曾出现时代的“断层”,从而造成了目前企业家在商学教育中的被动局面。不过,现在情况已有所变化。一些企业家走过了在商场上多年冲锋陷阵的岁月,他们中的一些人,对于商场中的经历,正在作更多、更深入的思考,并将其中的经验归纳为理论,再努力将理论升华为思想。

在这方面,商学院的智者们要真正具有批判精神,进一步认识商学教育的基本规律,为一批学者型的企业家创造条件,使他们成为企业家教育的主体,使现代商学教育能够从以培养经理人为主,扩展出一片面向企业家的新天地。最简单的是,把现在的EMBA分成两部分,一部分针对经理人,以现在的授课为主;另一部分则面向企业家,授课主体以学者型企业家为主。这对中国上千万家族企业的领袖们来讲,应该是一大福音。

三、拙作主要的研究内容

管理企业十八年的实践告诉我,有效解决下述问题是办好家族企业的基础:

1.客观评价、认识家族企业,在正确的方向上完善自己,而不是盲目崇拜别人否定自己。去学习不一定适合自己的东西,这往往会导致改掉了自己的长处。

2.把优秀的人才留住,让他们出工又出力,能够像为自己家干活一样为企业工作。留住人才靠什么?过生日给个蛋糕,过节给个红包……我从不认为这种雕虫小技可以解决留住人才的问题。在这里最重要的是相关的制度安排和企业文化。

3.管理几十、几百人的小企业是直接的、看得见的管理,而管理几千人、上万人的公司就要建立分支机构,实行分级管理和看不见的管理。大多数家族企业一建立分支机构就出问题,老板在哪里,哪里的效率就高,老板离开哪儿,哪儿的效率就低,甚至出现严重问题。大企业和小企业存在着本质差别,企业领袖们必须提高自己,完成这一必要的过渡和升华。

4.在商学院里,人们听到过许多对企业中亲情的指责。其实亲情是家族企业主要的核心竞争力之一,俗话说“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,怎样使亲情“扬长避短”,是家族企业领袖们必须用高超艺术手段加以解决的。

5.家族企业怎样进行有效的传承。这就必须要有传承的理论和传承的制度安排。

四、拙作从事研究的意义

慧聪成立之初就是一个典型的家族企业。十几年来,我和我的团队使它从几十人扩大到几千人,从一个不正规的街边小店变成一家正规的海外上市公司,这奠定了我从事上述研究的基础。况且慧聪从创业直到第八年,从未有过融资、贷款、风险投资,是靠自己努力干起来的,这使慧聪的经验对绝大多数中小家族企业有可借鉴性。

慧聪创立之初是一个商务信息服务商,几年前成功地转型为B2B的电子商务服务商。中小家族企业一直是慧聪的主要用户,我们是和IT、家电、汽车等几十个行业的家族企业共同成长的。不少企业,十几年前就是我们的用户,几经变迁,如今依然是我们的用户。这使我目睹了许多企业的成功和失败,使我的研究不仅基于慧聪实践的经验,而且可以共享其他许多企业的案例和经验。

我的研究集中在家族企业创业初步成功,从小型企业向规模化经营发展过程中的制度问题上。对大多数企业家来说,要想从几百万、几千万的营收,做到几个亿、几十个亿,从管理几十、几百人到管理几千、几万人,就必然要面对其中必然涉及的企业制度创新问题。