定期保养,爱惜使用
──领导者如何爱护部属,维护团队战斗力?
团队战斗力不平均,有人负荷过重,有人悠闲安逸,能力强的人被过度使用,是主管最大的危机。主管要仔细思考,小心使用团队的战斗力,避免竭泽而渔。
在创业最艰难的时候,我的公司几乎随时都处在倒闭边缘,每天都危机四伏。这时候,不只我辛苦,我身边最能干的部属比我还辛苦。因为只要有任何风吹草动,我都会把最能干的部属派出去,当然他们通常都没让我失望,多数能顺利地替公司解决困难。
直到有一次,一个单位又发生困难,我又把这个问题单位交给我当时最能干的部属兼管。这位主管提醒我,他已经兼管了三个单位,再增加恐怕力不从心。我因求救无门,只能请他勉为其难接手。不过,悲剧紧接着就发生了:他手上的四个单位,其中三个都出现更大的问题,而他在心力交瘁之余也生病了,我让他休假半年养病,而公司也陷入更大的困境。
从此之后,我知道要爱惜公司重要的人才资产,也真正知道团队的战斗力要小心维护,一旦操兵过度,就会人才流失、团队解体,对组织将产生无可弥补的损失。
过度使用能干的部属,是组织中常见的现象。因为这样做有一个好的借口,就是让能干的部属人尽其才,能有更大的舞台一展所长。不过只要此例一开,通常就停不下来,能干的部属很可能就被过重的工作压垮了!
因此当我有了前述经验之后,我为能干的部属制定了使用及保养原则:第一,直线主管管理的部门不超过三个单位;第二,不连续派遣救急性的任务;第三,完成重大及艰难的工作后,需有足够的休养时间。
第一个原则指的是常态下的工作分工,能干的主管的管辖范围可以从一个单位扩张为两个单位,但最多同时管理三个单位,因为直线主管要为该部门负成败责任,且要实际介入例行工作执行,所以三个单位是管理团队的极限,不能超过。
第二个原则用在临时性的救急派遣工作中。在这种状况下,通常受命的主管在对原有的工作负责外,再接受临时性的任务。一方面时间紧急,一方面又多属意外事故,精神负荷及实务工作都可能有极大的压力。因此不让能干的部属连续担负这种艰苦的工作,要让他们不致操劳过度。
第三个原则强调休养生息的时间,不连续推动重大工作,而每完成一次重大任务之后,通常要有足够的休息时间。对于业务性的团队,这个原则尤其重要,每次的重大业绩竞赛之后,总要让团队有喘息的时间,如果一直都绷紧神经,结果一定不佳。
领导者要激发部属及团队的工作潜能,以挑战更高的目标,这是不变的真理。但在每一次的急行军之前、之后,都要有足够的休养与准备,这是确保每一次挑战高难度行动成功的要件。
领导者不只是要让部属及团队拥有高昂的士气,也要很精准地衡量团队的体力与战斗力,绝不可以在兵疲马困之时还采取困难的攻坚行动,这才是领导者的常胜之道。