第三章 主管的团队学(1)

复杂基因,多元组合

──主管构建团队应有的观念

每个团队都要有“异业人士”,近亲繁殖可能导致族群灭种。让团队拥有不同的背景、经验,使团队有创意、有变化,是主管的责任。引进异业人士,要变成组织的人才吸收原则,才能避免同质化的危机。

媒体是一个特殊的行业,因此我过去用的人要么是媒体出身的工作者,要么就是刚毕业、像张白纸的新鲜人,不敢轻易尝试其他背景的人;整个组织中,大家有共通的语言、共同的经验,因为我觉得这是个特殊行业,容不下不同行业的人。

但一次意外的经历,打破了我的这种成见。一个公关公司出身的人,偶然成为我们公司的营销主管,他的所作所为,让我眼睛一亮。因为没有媒体专业背景,不按牌理出牌,反而经常收到意想不到的效果;再加上引进了公关的专业经验,让整个营销绩效提升到更高的领域,我非常庆幸这个“美丽的意外”。

这是标准的“异场域碰撞”,也让我决定在用人上打破限制,大量引进不同背景、不同专业、不同性格的工作者,要建立起一个“复杂基因,多元组合”的工作团队,这样才能在原有的基础上,开创出更多的可能,培养出更复杂多元的能力。

引进异业人才,只是多元组合的一种模式,而且是绝对必要的方法。在仓储管理上,我就曾经有不得不引进异业人才的经验。媒体的库存规模不大,复杂度不高,因而相关的人才不多,但是当我们整合了很多家出版社及杂志社,成为一个运营单位之后,库存管理数量暴增、进出货频繁,就变成巨大的困难。媒体同行中没有可以借鉴的经验,迫不得已只好向其他行业学习,甚至考虑让“第三方仓储及物流公司”成为我们的协作单位。如果我仍然在同行中寻求解答,肯定得不到答案。

“复杂基因,多元组合”不仅要求各种不同的专长与分工,团队要按照任务所需,配置不同专业、不同背景、不同职能的人才,使组织变成一个高效率、高协调性、高互补性的团队,这是克敌制胜的关键。

分工不同、专业不同,需要不同的人才,这是“显性基因”的搭配。而深入探讨团队组合,还有“隐性基因”的问题,这指的是个性、态度与人格特质。好的多元团队不仅要顾及专业背景,更要有性格上的互补与平衡。

人生百种,个个不同,有人积极,有人消极;有人乐观,有人保守;有人快,有人慢;有人缓,有人急……大多数的领导者,都喜欢任用与自己个性相合的人,性格相似、节奏相合,工作容易合作愉快,物以类聚,理所当然。但从团队组合的角度来看,如果能进一步考虑“隐性基因”的团队组合,团队会更健康,并在关键时候发挥平衡的效果。

长期工作的经历,让我非常重视“逆耳忠言”,也很小心谨慎地面对与我意见不合的同事,因为我知道,这些人、这些意见都代表“隐性基因”的存在,如果这些人都不存在了,就算表面上拥有不同专业的多元组合,也做不到内部“众声喧哗”、相互平衡、相互激荡的创意想象。

团队永远在流动,有人走,有人进,进来的都是好人,留下的也都是好人,团队就变好。这种良性循环不会自动发生,完全要靠主管小心选择、仔细考核、严加淘汰,才能做到。

我的公司里有很多独立营运的单位,每个单位都是利润中心,很容易检查这些单位的绩效。我最重要的工作就是,让赚钱的单位赚更多钱,让赔钱的单位不赔钱或变成赚钱。工作内容很明确,但难度很大。

刚开始时,我的方法是下去检查这些单位的工作内容,协助他们调整、提升效率,和他们一起努力工作。但这个方法有时有效,有时无效。

经过检讨后,我发觉有效的单位是因为他们的主管还不错,只是有些流程没弄好,有些工作不顺畅,其实不需要我的协助,他们自己也能调整改善。而无效的单位,则是因为主管有问题,主管不称职,就算有我的协助也没用。

我决定改变方法:先检查主管对不对,如果主管不对,就直接换人。如果主管还好,只是能力不够全面,就给他时间,要他自我调整。换人和训练人变成改变绩效最直接的方法,但我绝不下手协助他们工作。

这个方法非常有效,一个赔了数年的单位,换了一个专业完全不一样的主管之后,一上任他就大刀阔斧,把许多有经验的老人全部资遣,提升了一些十分资浅的人,而产品内容也大幅调整,不到一年,这个单位就脱胎换骨,从赔钱单位变为赚钱单位。

我确定了一件事,就是主管与领导者最重要的工作是“让对的人上车,错的人下车”,许多管理大师都说过类似的话,但不论读过多少次,都不如自己在工作实践中真正体会。从此我把人与事彻底分开,扮演领导者的角色时,我把全部的心力放在人身上,寻找对的部门主管,由他组织有效率的?队。如果有问题就换人!

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