第二章 主管的用人学(8)

坦然面对,接班计划

对企业来说,接班计划是个充满猜疑的敏感问题。其实,接班计划并非找人取代自己,而是培养左右手,不仅提升绩效,更是决定自己能否向上提升的关键。

一位在美商工作了一辈子的华人主管,拜中国市场勃兴之赐,终于被升为亚洲区最高主管。就在正式上任那一天,他接到了来自总部人力资源部门的电子邮件,要他安排接班计划,并询问能接任他职位的可能人选。

这是非常不好的感觉:“我才上任第一天,就要问我的接班计划,这实在太没人情味了。”他虽然抱怨,但还是准时交出了他的接班计划,建议公司就地培养人才,从中国本土工作者中培训未来的接班人。

在跨国企业,接班计划(succession plan)是最基本的事,任何人上任后都要提出。但是在中国企业,即使是很大的公司,这件事都做得不到位。要求部属提出接班计划,总有难以启齿之感,好像对部属不满意,又好像准备换人,因此,即使在外企,接班计划的安排,也是由人力资源部门负全责,就是要避免上下级主管之间的尴尬。

接班计划是个敏感问题。工作者期待自己是不可取代的人才,可是公司期待每个职位都要稳定,尤其是关键性的工作,更要后继有人,这是组织与个人利益的不一致。而工作者又如何面对这个敏感问题呢?

最坏的做法是排挤人才,让自己成为无可取代的人。这是组织最不能忍受的坏主管,过去我只要发觉主管有这种倾向,就会毫不犹豫地赶走他,因为这种人是组织沉沦的开始,他违反了主管要提拔人才的天职。

不只不能排挤人才,连不积极培养人才都是主管不可原谅的过错。这也是外企要用制度执行接班计划的原因。因此,身为主管想逃避接班计划是不可能的,除非你任职的公司是个架构不健全的坏公司。

积极面对接班计划,其实隐含了几个正确的工作态度:第一,对自己的能力有信心,不担心被取代;第二,引进和培养优秀的人才,才能让自己的部门绩效蒸蒸日上,创造更好的业绩;第三,对自己的未来有期待,接班人培养完成,就是自己提升到更大空间的时候。

更正确的说法,其实不只是坦然面对接班计划,而是期待接班计划早日完成。我曾经告诫一个能力很强的主管(他很期待升官,但不重视培养人才),“接班人训练完成,你才能被提升”。积极培养人才、培养接班人,是每一个主管向上提升的先决条件。

其实如果不用“接班”这个敏感的字眼,每个主管每天在做的事,都和接班有关。主管就是要带人、用人、训练人,要集众力为己力,这不就是培养人吗?而有了好的部属,主管不就可以更轻松工作吗?如果对这些好部属,再加以运营、领导及管理训练,这不就是接班人了吗?因此好的主管早已完成接班人的大部分工作,只要填上姓名,就是接班计划,好的主管应用双手拥抱接班计划才是。