第一章·改变不可能的情形(5)

需要新转变

迈克尔·延森是巴巴多斯集团成员和哈佛商学院名誉教授,他认为商业领域需要一些新的模式,以便对人们的未来行为形成更好的判断。目前的模式认为,人们是依照思想去行动的,如技能、智慧、情绪、信任、价值观、态度及知识。这可以说明为什么一个团队的发展由培训部门负责,而团队成员的个人努力却没有被足够重视。

如果米尔斯沿用传统的发展模式,他就会让劳郎(还有他的25 000名工人)参加技能培训,然后再到处张贴鼓动性的海报进行宣传。

总体说来,米尔斯可以利用各种办法培训劳郎,直到他和他同事的行为有所转变为止。

但从劳郎和他的同事的心态来看,这些办法不会奏效。不但预期的效果无法达到,而且还会让工人们更加感到管理层就是把他们当做工具。

权衡利弊后,米尔斯确定进行连续的改变不会成功,他现在最好的办法是马上从根本上开始转变——重新书写公司的未来,重新定位领导职责,重新为员工、当地社区和居民规划未来。

对于劳郎和其他工人,公司最重要的影响表现是管理人员不友善,权力集中到几个人手中,但是这几个人却只把工人当成工具。

请注意工作中的现实幻觉。更重要的是,这种情况会影响到龙茗铂业公司的工人,他们轻则消极怠工,重则滋事行凶。总之,他们的行为会产生恶劣影响。不管人们是否愿意面对,这就是他们的未来。

技术要求、人员培训还有各种激励将无法改变这种影响。事实上,这些所谓的办法最后只能让工人的积怨更深更大。而我们每个人其实都是如此。

其他重要情况

龙茗铂业公司是一个极端的例子,可以说与我们无关。为了了解第一大法则的普遍性,我们来看看2001年位于加利福尼亚州的诺思罗普·格鲁曼(Northrop Grummans)诺斯罗普·格鲁曼是一家全球领先的安全公司,在美国军事工业领域亨有盛誉,业务主要涉及航空航天、电子、信息系统、船舶制造等,共包括五个部门:航空航天系统部、电子系统部、信息系统部、航舶制造部以及技术服务部。——编者注航空航天系统部的运行情况。虽然这里与南非龙茗公司看起来迥然不同,但却有相似的部分。在诺思罗普,科学家、工程师和高级主管们虽然兢兢业业地各尽其责,但是也面临着共同的挑战。为了继续发展,公司需要打入新市场,比如可再利用的运载火箭和太空探索系统。但是公司目前的主要方向是运载技术,比如轰炸机或战斗机,而最近一次主要的航空合同是20世纪60年代的阿波罗登月计划。在这种没有相应收益保证的情况下,执行者如何让一线工作人员进行技能和技术上的转变?第一法则告诉我们,至少应该改变市场机会对人们的影响方式。如果转变看似遥不可及,那就将会导致人心涣散,更有可能出现怠工或员工辞职的现象。如果市场机会可行并且值得一试,人们就会加倍努力。

在诺思罗普,有70名员工应用了本书的理念,转变了市场机会对他们的影响方式,然后又用这种转变带动起了整个工作重心的转移。现在诺思罗普已经是NASA(美国国家航空和宇宙航行局)载人航天方面的主要承包商。

我们再看一个例子,南美洲的巴西国家石油公司(Petrobras)是全球最大的综合能源公司之一。1997年底,巴西结束了石油垄断的模式,这让巴西国家石油公司必须面对市场开放的挑战。巴西国家石油公司随即制定出了“商业转型议程”,并且作为转型的一部分,公司还启动了企业资源规划,计划调整上千个公司内部系统。

一支由巴西国家石油公司人员和咨询公司人员组成的650多人的队伍负责这次改革,而且是当时规模最大、复杂程度最高的工业复兴改革。这次改革的代号是“Sinergia”,其口号是“为巴西国家石油公司书写新的成功。”