第二章·执行力的关键在哪里?(12)

多数怨声载道的情况都源于一个没有权力感的人的抱怨。你可以看看这种情况是否也出现在你那里,如果是这样,揭发此“骗局”会让你回到抱怨之前的起点,可以让你充满力量去处理这件事。接下来的情况我们将在下一章中进一步说明。

史蒂夫和他的团队还采取了另外一种方式去了解那些未被说出口的话。他们让家族成员和主管给集团的创始人写封信,以展现创始人对他们的人生产生的影响。史蒂夫要求他们的信中要包括如下内容:一直想说的事情、需要谅解与被谅解的、需要负责的和需要放弃的那些东西。在做这些事情时,人们会不断用话语刺探之前的盲点,并将问题推入到真正的讨论过程中,在这个过程中,这引起抱怨所能产生的影响会被进一步减弱。

在人们写信时,有的哭泣,有的若有所思,有的带着记忆的微笑,有的很认真,有的很绅士。大家完成之后,每个人都要朗读自己的信件。本间的信这样写道:

您(董事长)生病离开公司已经3年了,尽管我们一直在努力发展着团队的力量,但有很多时候还是会事与愿违。

我意识到自己潜意识里有悲伤也有指责,甚至包括对您的指责,现在我很清楚,我快撑不住了。我知道如果您在这里,您会鼓励我坚持下去。

我把这种自我剖析看做是我们的机遇,可以让我们大家走到一起,齐心协力开创出新气象。我们有很多有实力的经理,很惭愧我们没有像您希望的那样继续下去。我明白我们自身潜藏的力量远大于我们现在的表现,我们才是自己的敌人。我向您保证,也向自己保证,我会成为创造新未来的先锋。

有些信件表达了对创始人的谢意,感谢他为员工提供了成就事业的机会。另有些人表达了对他的爱戴之情,并希望他能回来。人们回忆了在会议室那些被精心装裱的书法作品,回忆了日本商业领域和政府等各界人士对他的敬重,回忆了他在第二次世界大战后开始以香蕉生意开始起步的奋斗历程。

在人们表达着以前从未说出的话时,以前隐藏的事情也浮出水面。参与者开始思考这样的问题:尽管创始人的某些不称职表现众所周知,但是失去他的影响却依然通过语言表达出来。所以尽管他们对创始人的身体情况无能为力(事实),但却能改变这件事对他们产生的影响。写信这个方式虽然要经历漫长的过程,但却终于让那些心里话浮出水面,同时也为新的内容腾出了空间。

敬太郎是长子,他在听完人们朗读信件后有两个感触。第一,他意识到他对父亲表现出的尊重却难免让人们裹足不前。我们后来再次采访敬太郎时,他说:“我坚持父亲的战略,是为了承担对弟弟们负有的责任,但我现在认识到这是在剥夺他们做领导的机会。”所以,说出心里话也是在为说出新内容创造空间。

第二,敬太郎说他将自己看成是执行官:“我不是一个能领导人们相互合作的人,我只是父亲遗产的守护人。”

当说出这些未曾说出来的心里话后,人们可以进行前所未有的交流。敬太郎宣布他将正式担当起领导人和“合作者”的角色。并且他还补充道:“我现在已经准备好让我的弟弟和我一起做领导。”昭夫也说道:“我将以一种新方式来让社区的人们参与进来,就像父亲所做的那样。”这时本间站了起来,环视整个团队,接着宣布道:“虽然我自己无法预测我们的未来,但我要将人心都聚集起来,像我们的创始人希望的那样继续走下去。”

从第二条法则的观点看,形势对这个家庭和这些执行人的影响发生了改变。从“如果他在,我们就可以找到下一步的计划了”到“我们能像创始人希望的那样走得更远。”这种转变产生了新空间,提高了效率,而且使人们也不再为往事所困扰。