未来从模糊和恐惧的刺痛变成人们自己书写的清晰的、真心承诺的愿景。人们的脸色变了，身子直了，信心和激情照亮了天地。一位高级经理的评论阐述了人们正在感受的力量：“我感觉自己像是个幕府大将军。”
他说的话展示了与未来相关的转变。在日本文化（其他文化也一样）中，只有老板——以及终极老板的幕府大将军——才能发号施令。当我们认识到自己有权宣布并承诺实现新的未来时，你就是这个世界的幕府大将军。
除非普劳斯集团的人能书写可以实现并能积极创造的未来，否则他们就将身陷于试图修补难堪状况的泥沼。通过用自己的创造取代默认未来，人们共同进入乐观而激动人心的未来。老问题轻而易举地解决了，每个人的工作业绩也都在逐渐改善。整个公司变成了一个充满活力的企业，吸引着出类拔萃的人才，并能积极与社区合作，公司的壮大程度连创始人都想象不到。
因为描述性语言的普遍性，大多数人看不到生成性语言的潜力，即使看到的人也会经常漏掉发挥作用所需的基础。现在我们来考察该基础的原理。
生成新未来的原则
生成新未来与管理人员通常领导变革的方式大相径庭。通常，最高决策者会与顾问共同制定一项新的策略。接着管理人员四处游说，争取获得理解和认同。即使拥有激情和说服力，这种常见做法也无法改变人们所处的形势，因此无法得到认同。相反，人们只是在谈论策略，并没有改变任何根本的东西。此外，默认未来依然如故，并会掩盖执行者的最佳意图和努力。
原理1：未来激发行动
与一大群人一同创造未来需要一条截然不同的道路。更重要的是一开始就要有不同目的：用能够激发人们创造力的充满生机的未来的对话，来取代非生产性对话。那种未来能产生一种紧迫感，并使人们的行动与之相联系。这样，人们就能发现自己在做原来不可能做到的事情。于是所有这些都将转变为不同寻常的业绩。
设计生成新未来组件的核心问题是：组织中错失了哪些对话？而创造或实施这样的对话将会让人们有行动的新途径。至于对组织领导力感兴趣的人，我们将在下一章里深入讨论。
和人一样，每个组织都是独一无二的。但本质都在于要知道从何处开始，创建能加速吸引众人的未来。这个未来包含新的可能性、能获取达到新水平的成果，以及达到新水平所带来的成就和价值感。
原理2：在过程中，未来会对每个人说话
道杨（Doug Young）是诺斯罗普·格鲁曼公司副总裁，他是致力于把航天器送入太空的新领袖之一。他的眼神中透露出极强的求知欲，而且和他精确的手势一样，他也展现出了处理成千上万细节的工作时所需的精确精神。
2001年，诺斯罗普公司的策略分析师认识到，为了保持增长，公司应该拓展至太空防御以外的市场。太空探索成为显而易见的机遇。杨说：“我们能借助防御市场所取得成果去投资新的市场，（当时）国家航空与航天管理局（NASA）正在寻找新公司来替代传统供应商。”
当团队里的70人运用突破的三大法则共同努力4天后，杨大吃一惊——结果超过了他的预期。用他的话说，人们不仅“渡过了困难时期”、“构建了真正的团队”，而且更出乎意料地“确定了他们自己在公司和新市场里的角色。”“我们突然发现自己成为下一代阿波罗计划最可靠的总承包商……那是一次非常积极的经历。”
在这个计划的进程中，一位参与者在休息时走上前对我说：“我参加（这个促进计划）是因为我知道自己必须得参加。因为在我们讨论的时候，我记起了自己进入这个行业的最初原因——太空旅行。”对他而言，这项使命比任何公司和竞争者都更重要。“现在，我的激情被再次燃起!”他说，“我们将进行太空旅行！”