第一章·改变不可能的情形(6)

随着改革的深入,团队遇到了很多棘手的问题。2001年底,也就是第一个“生存”措施出台之前,巴西政府对天然气税费进行了大幅度调整,市场准入的门槛有所提高。这样,原定的“生存”措施出台的日期不得不延后4个月。在这期间,不安、焦虑、缺少沟通等现象开始在队伍及领导层中间蔓延,并开始影响改革进程。

在这种情况下,一些外部顾问人员和巴西国家石油公司内部人员之间的积怨开始显现,这影响了整个团队的工作气氛和效率。人们也对当初的目标是否能成功产生了怀疑,而且由于改革还涉及很多行业的利益,所以一时间,顾问人员、执行人员、管理人员之间矛盾重重,严重影响了团队的工作进程。

第一条法则能够解释他们矛盾重重的原因。工作状态让人们感到烦心——更多是因为不确定所带来的不安,因为人们的行为与工作氛围的影响息息相关,并会因此造成团队的沟通停滞。

为了应对压力,总经理豪尔赫·玛托斯(Jorge Mattos)决定聘请史蒂夫公司,也就是现在的凡拓集团。玛托斯意识到他们缺乏成功的必要因素:目标一致,团结一心。史蒂夫团队开始的工作是针对公司80位高层领导进行协调沟通,然后在3天半的时间内,玛托斯和那些满腹怨言的经理们便已经尽释前嫌,继续合作。

玛托斯在我们的采访中回顾了当时的情形。“我们的阻碍很多。”他说,“不只是自身的工作压力,还有我们当时做事的方式也不妥当。但之后我们改变了看待工作的方式,然后才找到了出路,接着整个团队表现出了欣欣向荣的景象。这真是个惊喜——我们结束这次改革后,人们的思维方式也得到了改革。”作为一个团队,他们应该完成集体的目标,而不是先要获得个人的成就。接下来团队进行了新的改革,颁布了新的时间表,于是前一年没有完成的工作也终于圆满结束,尽管刚开始时这项工作看起来根本无法完成。正如第一法则所述,当相应的影响发生变化时,人们的行为也会随之转变。2002年7月1日,这个团队成功地完成了公司改革。

在我们反思龙茗铂业公司的得失以前,让我们认真思考一下你所面对的挑战。环境对你有什么影响?对他人又是什么影响?

你做了哪些可以改变环境的事?哪些是成功的?哪些是失败的?为什么失败?这些努力有没有改变环境对你和他人的影响?

好像和我们的常识相左,我们的努力似乎反而加剧了影响的效力。想想那些决心减肥的人,对于他们,肥胖是他们要克服的困难。他先为这个困难寻找解决方案,然后便开始实施。但是他的体重问题会慢慢变成对意志力的考验,因为他的行为与这个影响有关,所以当他坚持不住时就会很快放弃,然后对体重增加放任自流。

大多数公司都在这个怪圈中徘徊:他们通过直接的方式处理问题,但是他们的力度越大,问题的抵抗就越强。公司经常通过削减开支来减少成本,但如果以行政命令的方式来执行,那这种管理方式对员工形成的影响就是,公司领导是“不值得信任和不近人情的”。大家一定会有抵触情绪,这是正常反应。接着情况就会变得很复杂,最后员工没有工作积极性,公司财政状况也开始恶化。

工作中的潜在规则是:有压迫,就有反抗。如果你看清楚你自己应对挑战的方式,你就会明白你原先的所作所为反而加强了双方的力量——你的攻势越猛,他们的反抗越强。

我们在这里涉及了第二章和第三章的内容,但大部分内容还是在解释这一点,即让你困惑的东西其实是外界情况对你的影响,但如果你只想尽力改变,那么结果就有可能会事与愿违。

把它交给社会

回到龙茗铂业公司,米尔斯的目标是要完成和诺思罗普和巴西国家石油公司一样的企业转型。虽然有些事情没有先例,但他知道这种对未来的改变值得一试,关键是要转变股东们所受到的影响。听从了以三大法则为理论依据的顾问人员的建议后,他决定邀请一些对成功转型至关重要的人召开会议,而并不去理会他们的不满情绪。米尔斯和他的团队邀请了公司、部落、工会、社区的100名领导召开了为期两天的会议。

米尔斯决定将大部分股东出席的会场定在旺德山社区(Wonderkop)。这里的街道上堆满杂物,到处是工人的宿舍,他的顾问们很担心他的人身安全问题,所以都表示反对。后来有人告诉他们:“白人领导人从没到过这种地方。”