第二章·执行力的关键在哪里?(10)

索尔特发现了对提升绩效来说有着深刻重要意义的方面。当有些东西潜伏在未表达的语言中时,就会出现——事实——被语言描述认定为正确的事实。但那只不过是语言描述而已,是可以改变的。

更进一步来说,索尔特发现这种未表达的语言会阻挡他自己的视线,且与行为相互矛盾。在他的思想中,真相是:延森是任性的和不听劝的,他认为这是一个事实,这种思想指导着他的工作。尽管延森和他继续保持着一种良好的工作关系,但索尔特知道真实情况并不如想象中那么好。正如在多年后索尔特告诉我们的那样,这个团队的生产力和学术研究都减速了。第二个法则所揭示的这个减速——或者延森所说的“被困在泥潭中”——是在工作中不交流的结果,这决定了索尔特看待延森的方式。进而,索尔特在同他自己和别人的谈话中,又强化了“迈克尔是一个任性和不听劝的人”的结论。在延森身上发生的事情蒙蔽了索尔特的看法,然后又把固执的抱怨转化为说出未曾表达的话。由此我们可以看到和可以讨论的是,通过这种交流他与延森的关系进一步巩固了。用索尔特的话说是,“创造了一种新的澄清和公开的氛围,加速了团队的学术进程”。一旦发现抱怨的本质之后,索尔特就会与延森建立一种更稳固的关系,他会要求自己澄清他最初的想法。索尔特提高了自己身为一个事业伙伴的工作能力,而所有这些活动都开始于清理语言交流的壁橱。

2007年,我们访问了索尔特,询问他这些年发生的事情。他说:“我的看法是,行动的标志就是环境对个人及对我都发挥了作用,这就像刀割奶油一样。”他补充说:“这是一个伟大的思想。”

这个团体花了许多年才成为哈佛商学院一个正式的系,这之后,他们就可以依靠团队的力量来制定出一个新院系创建的共同策略。之后,他们顺利完成了这项工作,这个团体成为哈佛商学院的一个正式单位,并在多年后成了学院中举足轻重的一个大系。

这个工作原则对成绩有着重大的影响,它开始于放松对工作环境的绝对控制。一旦龙茗公司的人们发现员工对其他团体的看法——工会内部的管理、工会之间等——都潜伏在未表达的语言中时,他们就会认为不存在被人倾听的空间,但之后当他们突然能够被人倾听时,一切就都不一样了。即使在人们已经非常有效地与他人合作的例子中,如哈佛商学院的索尔特教授——仍可以通过澄清未表达的语言来增加提高他们成绩的可能性。当人们在行动中认识到第二个法则后,他们就往往能够放开他们一直坚持的所谓“正义”原则,向着合作更迈进一步。他们可以一起公开地说出未表达的语言,抛弃阻碍人们前进的问题,然后借此打开新的空间。在下一章我们将会看到,人们可以在新的空间里面注入新的见解,而这些在人们陷入困境时是不可能做到的。

“我发现这真是难以置信,”延森告诉我们,“整个进程充满障碍,如果没有这次干预,从长远看我们将不可避免地会遭遇失败。”

你可以注意到你自己长久以来对环境和其他人的抱怨。虽然它们并没有真实展现在现实中,而只是存在于未表达的语言中,但却能将现实通过语言来呈现。(想想现实的错觉。)记住,你这些固执抱怨的时间越久,你就越会“受他们的影响”——就是说,你的行为将会是防御性的,与环境对你的作用是相一致的。当你发现这些控制是语言作用的结果后,它们就变成你可以影响的方面——在下一章我们会看到更多的做法。另外,注意骗局的四个方面:抱怨、行为模式、回报、代价。现在,我们又看到能否表达的决定因素——起作用的语言。很多人都报告说,这个深刻的见解是从许多业绩得到显著改善的人那里得来的。

现在我们回到普劳斯集团,他们发现提升业绩关键之处的旅程就要开始。同哈佛商学院一样,他们存在需要检查的未表达出来的观点,但由于很多人都卷入其中,语言的混乱程度和需要的解决办法也会变得更加复杂。

在我们浏览这一章时,你也许会感到书中的事例与你的亲身经历竟是如此相似。从这个事例中,你能得到哪些可以应用到你的绩效挑战的道理呢?

普劳斯集团的0阶段

普劳斯集团的形势建立在所有员工个人能动性所形成的网络之上,这其中的每一个链条所产生的作用都和在哈佛商学院产生的作用一样强大。这个冒险的计划被称为“0阶段”,这是该公司的人事主管本间在和史蒂夫共进晚宴时提出来的。因为这一阶段必须为“第1阶段”的开始做好铺垫,并且还涉及公司所有的高级管理人员。