联想山寨之路:从制造到营销

联想集团成立于1984年,当时由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,如今,联想集团已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年5月,联想集团完成对IBM个人电脑事业部的收购。在美国《财富》杂志2008年公布的全球企业500强排行榜中,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入167.88亿美元。

20世纪80年代的联想,并不像现在这么有影响力,当时的联想,不过是中科院计算所下面的一家注册资本20万元人民币的小企业,通过做着各种各样的贸易来维持生计,即使后来找到了做电脑的途径,也不过是一家贸易型企业。在中关村,这一类企业非常多,联想也不是最有实力的一家,当时最出名的是“两通两海”:信通、四通、京海、科海。

联想开始做的是IBM的代理,后来选中了一家叫AST的公司签订了代理协议。AST的电脑现在已经在市场上消失,但是在当年,却是中国市场的前三名。不过,联想的高明之处,并不是将这个品牌的电脑销量做到多大,而是在签订代理协议之初,就打定了主意,要取而代之。

由于代理AST的成功,在联想与AST之间的关系中,联想获得了很大的主动权,了解了很多计算机生产制造方面的知识,为自己进入计算机制造业打下了基础。随后在20世纪80年代末,联想收购了香港一家主板生产商,并且组建了自己的研发基地和生产基地,开始真正生产自己的电脑。

而联想电脑真正的大发展,是从学习惠普开始的。1987年,联想开始代理中国惠普的惠普绘图仪,但联想当时的代理业务还处在批零兼营的启蒙时期。合作双方真正的幸福时光是从1992年开始的。

1992年4月,联想CAD(计算机辅助设计)事业部在北京西郊宾馆举行了国内第一次代理商大会。会上,CAD事业部正式向20多家代理商宣布,联想将100%通过代理商销售,自己不再直接做零售。“当时很多条款都是模仿中国惠普和其代理商的协议,尤其是价格条款,”作为中国第一份分销代理协议的起草者,林杨回忆当时的情形时说,“惠普是按承诺的销售量给代理商折扣,我们也这么干。”现任神州数码常务副总裁的林杨当时正是联想CAD部的副总经理。根据林杨的回忆,在当时的这份协议中,已经有了关于价保的条款,但还没有涉及返点的政策,“至于账期,有,但很短,而且都是凭口头承诺,凭信誉。”——信任自己的合作伙伴,诚实而正直地做生意,这正是联想所学到的惠普之道。

联想真正走向成功的第一步,是学习惠普的分销模式,这对于当时的联想,甚至对于整个中国IT渠道的发展来说,意义都绝不仅只是一种销售模式的探索。1994年,临危受命的杨元庆被推到了微机事业部总经理的位置上,杨元庆的成功正在于他销售联想微机的业绩。而事实上,他当时的成功秘诀就是“学惠普”。

杨元庆在联想微机部所做的,首先就是废除公司的“直销体系”而建立彻底的“代理制”,然后是制定一套完善的代理政策。当时“所有的人干所有的事”的直销模式已明显难以支撑联想沿着贸工技(一个企业如果以贸易优先就叫贸工技)的思路做大做强的蓝图,凭着在CAD部门所积累的对惠普分销模式的理解,杨元庆开始把惠普公司的销售模式全盘复制到联想。他采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构,把销售的触角伸向这个国家的每一个角落,甚至不惜冒着巨大的风险,毁掉前辈用了10年心血建立起来的直销模式。在这一过程中,杨元庆依靠自己的果敢,成为众人瞩目的人。正如著名的《联想风云》中所说,杨元庆在“向中国人展示一种全新的销售模式”。而事实证明,直至今天,这种模式依然是最适合中国市场的主流销售模式。

惠普在中国采用了一种特殊的分销模式,它的分销商始终保持在十家左右,尽管每年会有一两家的调整,但从没有过大的波动。1997年或许可以算做惠普渠道政策发展中的一个分界,1997年之后,惠普将目标市场从一类城市拓展到了二三类城市,在分销商没有增加的情况下,二级经销商迅速扩张到了各中小市场,并在全国建立了近1000家惠普专卖店。此外,惠普开始在全国各分公司和办事处设立直接面对客户的销售经理,向客户提供产品和方案信息,以及技术培训。这些销售经理可以直接从客户手中得到大量订单,但要把国内订单全部交给分销商或经销商,由渠道来完成收款和物流。在市场日益透明、中间商的服务和价格开始广受质疑的时候,惠普的做法不仅满足了消费者的心理,也兼顾了渠道的利益。

联想正是靠着模仿惠普,学习惠普,才取得与惠普同样骄人的业绩。

联想除了在渠道方面借鉴和模仿了惠普外,还在营销手法上向三星学习。三星虽然在设计和技术上有特别优势,但?,要真正成为世界知名品牌,就必须得到欧美市场的主流消费者认可。三星的做法是赞助奥运会,而且是成为奥运会最高规格的赞助商——10家全球赞助商之一。奥运会是全世界人们都关注的一个体育盛会,赞助奥运会,毫无疑问会得到全球范围的关注,同时,奥运会也是一个高端门槛,要成为奥运会最顶级的赞助商,必须支付巨额的赞助费用。因此,这一赞助行为,也体现了企业的实力。三星通过赞助奥运会,成功地将自己塑造成为一家全球知名的企业,并且为自己开拓全球市场扫清了道路。

联想在2004年之后的营销策略,多少带有点三星的影子,那就是开始注重体育营销,广泛参与和赞助全球主要的体育赛事。在赞助北京奥运会之前,最大的体育营销是成为2006年意大利都灵冬奥会的赞助商。在冬奥会期间,为了让海外市场了解这个来自中国的品牌,联想笔记本电脑、台式PC等都高调亮相,并通过视频方式接入了世界各地的分会场。

为了冬奥会,联想提供了近5000台台式电脑等设备,同时,还为冬奥会提供了为期16天的技术支持与服务。而为了保证联想电脑的运行和服务的到位,时任联想董事局主席的杨元庆亲自坐镇意大利都灵,同时有近100名技术工程师和项目管理人员常驻都灵。联想为都灵冬奥会的服务赢得了各方的赞誉,也让世界各国的消费者看到了联想的品质。

通过都灵冬奥会的演练,联想为赞助北京奥运会锻炼了队伍,积累了经验。联想为北京奥运会支付了5亿元人民币,在奥运会期间,联想通过多个步骤,充分利用了奥运会的营销机会。一方面是成为奥运会火炬官方合作伙伴,由联想创新设计中心设计的“祥云”火炬被确定为北京奥运会的火炬,将随着全球传递走遍五湖四海。另一方面是在全国1000多个县开展奥运联想大讲堂,许多主讲人是奥运会冠军。

为了保障北京奥运会的顺利进行,联想为北京奥委会提供了15000台台式电脑。此外,联想也提供了笔记本、服务器、桌面打印机、显示器等计算机系统设备。北京奥委会的计时计分系统、赛场成绩系统、评论员信息系统等所有信息系统都是在联想的设备上运行的。

除了在营销手法上的模仿之外,联想甚至在战略上也不断学习模仿一些全球著名企业。在2000年前后,联想曾经确定了多元化、国际化的战略目标,其中多元化明显受到美国通用电气的影响。联想从其他成功企业身上不断学习的心态和能力,都值得广大国内企业学习。