推动“车轮”(4)

这份量表有两个特点:一是从行动细节上量化可能的偏差。如果简单地让面试官评定自己是否受第一印象的影响,是否受个人喜好的影响等,面试官的第一反应都是相信自己没有,可是如果问到细节了,面试官就不会那么肯定,他会回忆一下面试的整个过程,是否真的在某个时候,出现量表中的那些细节;第二个特点就是把目的尽可能隐藏起来,仅仅是让面试官判断这个动作或者这样的心理是否存在;同时,为了避免对面试官的惯性推断,还可以如表4-6那样,将面试官应该做的事情和不应该做的事情混合起来提问,防止面试官在面对这样的自评量表时有一种心理定势,认为自己不可能有偏差,不好的事情都倾向于说“没有”,好的事情都倾向于回答“有”。这份评定表格能够给面试团或者下一轮的面试官一个参考,以确定某个面试官或上一轮的面试官是否出现了认知偏差的情况,如需进一步确认,面试官之间可以就这份量表讨论更多的相关细节。

评分完毕之后,面试官还应该写上综合评语。如之前的表4-2,总体评价应聘者的表现,并且提出面试官的个人建议,同时如果有疑问需要进一步确认的,也可以提出来供下一轮的面试官参考。评语应该尽量写得详细具体。

【情景演练】

【案例】在同一轮面试当中,三位面试官写出了各自的如下评语。

面试官1:应聘者的综合素质不错,开朗外向,可以做市场。

面试官2:应聘者的逻辑分析能力很强,沟通和表达能力也不错,对电子类产品也有一定的了解,建议录用为业务部销售岗位。

面试官3:应聘者各项考核指标均达到要求,沟通能力比较优秀,能承受一定的压力,综合素质方面的评定合格。有一年的电子类产品销售经验,建议进一步了解其原来的销售业绩、销售方式和相关的电子类知识,推荐进入下一轮面试。

【分析】

面试官1的评语显然是过于简单了。面试官2的描述比较详细,同时还写出了自己的建议岗位。但是相对面试官3的评语,面试官2的评语在车轮法面试的程序中却不是最好的。面试官3除了给出描述,还考虑到下一轮的面试,为下一轮的面试官提供了具体的建设性的意见,能够帮助下一轮的面试官有效地解决问题。

五、最后甄别

车轮法面试程序比较多,参与其中的面试官也很多,因此,在得出应聘者每一轮的面试评分以后,还需要进行最后的甄选讨论,而未必是简单地按照分高者得的原则来进行选择。

(1)顺序性面试的甄选方式

顺序性的面试,也就是所谓的淘汰法。往往经过了三轮四轮之后,大批不合要求的应聘者被淘汰了,只剩下比例很小的应聘者进入最后的面试阶段。这个时候,最后的决策权都落在了最后一轮的面试官手里。但是,同时,最后的面试往往都是公司的总经理或者高级经理,他们可能并没有太多的时间为面试做准备,面试的过程也越来越难以标准化。

● 岗位匹配度

应聘者能够经过重重考核进入最后的面试,在能力素质方面应该都是能够符合岗位要求的,这个时候需要重点考察的是能力素质与岗位的匹配程度,应聘者的能力不是越高越好,而应该与应聘岗位越匹配越好。

● 文化匹配度

在外资企业中,文化冲突比较容易产生,面试官可能会因此强调文化因素。但是在国内企业中,文化冲突却往往以隐蔽的形式存在。面试团可以站在招聘岗位离职员工的角度来分析无所不在、处处渗透的公司文化。那个离职的员工,他喜欢参加公司的活动吗?他的年纪是否太轻,跟其他同事没有共同话题?他是否活泼好动,受不了周围员工的各自为政?今天的应聘者,一段时间之后就以上这些相同的理由申请辞职,就说明文化因素被忽略了。

有德有才,破格录用;

有德无才,培养使用;

有才无德,限制录用;

无德无才,坚决不用!

——蒙牛用人标准

(2)系列性面试的甄选方式

在系列性面试中,每一位应聘者都会经历所有的面试环节,每一个环节都有一个评分结果。在这种方式之下甄选的难度就变得更大了。如果两个应聘者的总分是一样的,该如何取舍?有的应聘者,核心素质非常突出,其他能力却一般,是留还是不留?还有的应聘者,什么都不突出,可是面试官相信他很有潜力。这样的现象在系列面试中会经常出现。这个时候,面试官应将每一位候选者的优劣势都客观地列出来,进行充分讨论之后才能做最后的甄选。