一、量化目标(4)

道理可能很简单,但我们通常没有把它做成一个量化的标准,用心去控制时间。

什么叫流程的设计呢?我们拿看病来说吧。传统的医院,从排队挂号、拿病历表,到让医生诊断,然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间,需要一个很长的过程。在我们国内,一个感冒病人进医院多快才能出来?我想没有30分钟是不可能的。这30分钟能够压缩吗?我觉得,如果我们用心去想办法,整个医疗流程就可以缩短。

我们做一个假设。以后的护士手上都拿着掌上电脑,挂号时就通过电脑通知医生;医生在询问时就通过电脑通知药房;当你走下楼梯的时候,药房已经开始准备你的药了。必要的时候,你甚至还可以直接回家或上班。医院会让快递把你的药送到你家或你的公司。你认为这样可以缩短多少时间?我认为,刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。

再比如,对于我们的日常工作,用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同,这本质上就是进行时间管理。比如,每一项工作夹上都有卷夹,并且规定:红色的卷夹代表一天之内必须完成的工作,绿色的卷夹代表两天之内必须完成的工作,蓝色的卷夹代表三天之内要完成的工作,其他的卷夹统统是黄色的,是可以后延几天的。所以一看到红卷夹,就要有紧迫感,下班以前这项工作一定要完成,除非有特殊的情况。这样就可以加快内部工作流程,督促问题及时解决,提高公司的运作效率。

量化成本,提高利润

举个例子来说,对于一个一万人规模的公司而言,如果总经理每星期少下3个公文,那么一年可以节省多少钱?统计专家替我们算过了,得出的结论是45万元人民币。总经理的薪水是可以算得出来的,他批示公文的时间也是可以算出来的,所以总经理批示公文的成本是可以算出来的,而总经理的公文一下去,副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、副组长……又要花多少时间去批示,都可以换算出来。最后的结论就是,总经理一周只要少下3个公文,公司一年就可以节省45万元。这就叫做以货币来量化成本。

说到成本,可以从“划分”和“单价”两个部分来讨论。

从财务核算的角度来看,一个公司的生产成本可以分为制造成本和销售成本。而制造成本又可以划分为直接成本和间接成本。其中,直接成本是指直接人工和直接材料,间接成本则是指制造费用。