一些企业初始条件相似,并采用了几乎相同的战略,最终结果却相去甚远。有的企业成为业界翘楚,有的企业却在竞争中败下阵来。人们不禁要问:其中的奥妙与原因究竟何在?
施乐公司在其战略转型过程中,选择了和IBM类似的战略,并请IBM的财务总监来担任其CEO,但由于施乐公司缺乏有效的市场应对措施和组织保障,造成员工执行乏力,其战略转型最终以失败收场,企业逐步走向衰败。
我们看到满街的便利商店,只有Seven-Eleven一枝独秀。满街的咖啡店,只有星巴克宾客满堂。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异,但经营业绩却大相径庭,原因何在?
零售业在美国早已成为成熟的竞争行业,按照传统的经济学观点,它应该几乎无利可图。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿独辟蹊径,从乡村包围城市,一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。为了实现其战略目标,沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训,如员工要对3米以内的顾客微笑,微笑时要露出上排8颗牙;对顾客的提问,永远不要说“不知道”。沃尔玛统一采购,集中发货,每天提供低价商品,建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理,光是货品被偷窃的损失率,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比,贡献相当可观。
沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法,创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中,没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之,正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范,所以成就了沃尔玛特有的员工执行力,培育了企业的核心竞争力,使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。