正如布雷耶谈到的:“人们对此观点不一。有些人认为,这个过程纯粹是浪费时间,比如,(前首席大法官)威廉·伦奎斯特(William Rehnquist),他就不喜欢异见,有时候,他甚至根本就不对某个异见抗辩。而其他人则会作出积极回应,比如,斯卡利亚(Scalia),他们不想放过任何没有经过抗辩的异见。”
对任何介入其中的人来说,“拦截”可能会令人不快,但是,它却是健康群体动力的必要组成部分,确切地说,这一有机组成部分可以救人性命。
回想一下特纳利夫岛的情形,范·赞藤机长在尚未收到机场塔台放行许可时就起飞了。特纳利夫岛事故给整个航空界形成了强烈的冲击波。这起撞机事件之后,调查机构仔细检查了过去数年来每起撞机事故以及险些发生的撞机事故的驾驶舱录音。其中,70%的事故都是由人为错误造成的,而大多数的人为错误,都和群体动力有关。我们可以听听范·赞藤的航班在最后几秒钟的驾驶舱录音。
当范·赞藤把手放在节流阀操纵杆上,开始加快引擎转速时,副驾驶本能地要制止他。
“等一会儿,我们还没收到塔台的放行许可呢!”
“我知道,边走边请示。”
引人注意的是,驾驶舱里已经出现了不同意见,可是,它立刻就被回绝了。的确,之后当范·赞藤试图起飞的时候,副驾驶一直保持沉默。由于没有拦截者的声音,一起重大事故发生了。
美国国家航空和航天局对撞机事件的研究,最终帮助人们彻底改革了航空操作规程。机组人员互动的一个新模式诞生了:除了其他技能之外,机组资源管理者系统(Crew Resource Management,CRM)还要教飞行员如何成为一个有效的拦截者。
我们对芭芭拉·坎基(Barbara Kanki)博士进行了访谈,她是位心理学家,因为在“非语言交际”(nonverbal communications,也称为“非语言沟通”)方面的深厚专业学识,而受聘于美国国家航空和航天局埃姆斯研究中心(NASA Ames Research Center)。坎基回忆起她早期在该中心的工作时说:“我对航空、空间和军队一无所知。”
但是,她的专业学识,恰好契合了美国国家航空和航天局提高航空安全性工作的要求。“直到那时候,”坎基解释说,对撞机事件的标准解释,她还一直归咎于物理原因,“你的飞机撞了,是因为某些东西失灵了,或者说飞行员突然撞上了山峰——而不是因为隐藏在其他方面的问题。”机组是如何在这样的灾难性事故中丧生的问题激起了坎基的兴趣。当研究者评估飞行员在模拟飞行中的表现时,他们发现,“他们表现的差异似乎与技术才能并没有什么关系,却似乎与管理才能的关系更为密切。而这就是转折点”。
感谢像坎基这样的研究人员,航空业因他们就此发生了转变。西南航空公司的莱克斯·布鲁金顿(Lex Brockington)机长解释说,回顾特纳利夫岛事故之前的年代,“在航空界,有一段时间,机长拥有绝对的权力,负责掌管一切,简直就像上帝一样。如果机长作出了某个决定,那么,所有人都不敢反驳他,而且会始终缄默不语”。
范·赞藤是位著名的机长,对他的判断提出质疑,不但是让人为难的事情,而且简直与“造反”无异。你怎么能批评由荷兰皇家航空公司安全项目领军人物发出的命令呢?
但是,机组资源管理系统改变了这种状况。布鲁金顿解释道:“当我来到西南航空公司的时候,人们正在干劲十足地消除这些人为错误。很显然,机组资源管理系统就是为了摆脱‘机长就是上帝’这一观念而设计的。现在,虽然机长依然对飞机负有最终责任,不过,今天,机长已经不再像是上帝了。甚至在面试应聘飞行员的时候,也要给他们展示类似的场景,并告诉他们,有一位副驾驶坐在你身边,还有一位飞行通讯员(也就是负责汇总所有书面文件和飞行计划的人)在和你一同工作,等等。”飞行员要接受有效沟通以及接受反馈方面的训练,机组成员也必须要学会当他们看到上司要犯错误时大声提醒。