都不打,东西也从来不会丢。
另外一个巨大的差距是原料和产品进出环节,国企在这方面自然从来都有外患加内忧的问题,原料、产品以假乱真,以次充好而中饱私囊的大有人在。就算是在私人资本的企业,对于供应商和产品发货环节,管理也必须采用人海战术,一不小心,假冒伪劣的原料就进入企业。大宗原料像玉米豆粕,原料供应商为多赚钱甚至会加石头进去,而增重、加水分这类事情更是层出不穷。不仅如此,原料供应商还会以收买收货环节的人员来达到这种目的。为防止这种现象,希望集团下的工厂不得不动用3个以上的人来构成收货组,在内部形成监督,以防止这种情况的出现,这么做同时大量增加了企业的理货负担。而在美国,收货发货工作从来都是饲料厂的厂长兼职完成的。美国的饲料业实现了散装化,原料供应商送货都只需要自己装车卸货,过磅的时候让厂长过去看一下就完了。产品出厂也不需要更多环节,买卖双方达成协议之后,一个电话招来专业的物流公司,直接送货到美国特有的大农场。
还有一个差距体现在工人的工作效率上。虽然从整个社会来看,美国似乎是一个多元化的社会,但在工厂里,工人们的工作效率却十分高。普遍的私人资本投资,使得企业在员工的雇用上十分精心,考虑人工安排的时候都要求满负荷和高效率,要求一人多用 正是因为如此,一线员工的工资和福利也很高,这形成了一个正向的循环。能够适应一人多能的高素质员工愿意到一线去,而第一线的岗位也因为有更多高素质员工的到位而更合理化。
而在中国,劳资双方的对立和社会的共同意识,一直造成了一种传统的共识,那就是第一线的岗位,尤其是需要体力劳动的岗位,是等而下之的,同时也是低薪酬的,而所谓的办公桌文字工作才是高人一等的,同时也是高薪酬的。在这种情况下,分工过细,一人一能成为造成人力资源浪费的根源。人人争当白领,轻视蓝领工作,是造成企业效率低下的又一原因。
此时已成为企业主的刘永行关心的是企业的整体利益。1992年的这次美国之行,坚定了他的想法,那就是国家竞争力的基石建立于企业和个人的能力与效率上。就单个企业而言,希望集团没有做错,一家企业的好坏同样取决于做事的效率和成本,同样的产品、同样的投资、同样的产量,能用尽量少的人去完成它,就是一家企业的综合竞争力所在。而所有企业的竞争力加起来,就形成了一个国家、一个社会的竞争力。这种竞争力当然不仅仅取决于企业内部的资源组织和配置,但是在企业内部尽量地优化和加强竞争力,就是企业作为一个生产性组织的最大贡献。
正确的商业模式和正确的发展方向,再加上与国有企业合资的快速进展,使得希望抓住了其经营道路上最为关键的时期,一举成为全国性的大公司。到1995年,刘永行领导下的希望集团已经成为一家拥有26家分布于华中、华南、中南、华北、华东和中原各地的分厂的大型企业。现在回头看,如果没有在这一段时间内积累财力和实力,那么接下来全国的国有饲料厂纷纷倒闭,大量小型私人资本进入这个行业,平均利润率被拉低,希望集团就不可能从一个小地方走出来。中国入世之后很可能就是跨国公司占有这一市场。事实上,在中国经济发展的过程中,确有大量产业的大企业被跨国公司取代。