育新良种场(1)

观察中国企业在改革开放之后的成长历程,我们不难发现,大部分中国企业其实都不掌握核心技术,而在掌握核心技术的企业中,技术与市场往往是它们最核心的矛盾。前面提及的联想集团中有一场著名的总工程师倪光南和总经理柳传志之间的争论,俗称 倪柳之争 ,争论的核心内容就是企业发展究竟是以技术人员的开发为主导,还是以市场的需求为主导。

从希望集团成功的早期实践中,已经不难找出这个问题的答案 没有市场需求的产品,技术再完美也没有用,哪怕只超前一步,也往往要让企业付出人力、物力、财力上的巨大代价后才能有所得。更为重要的是,所谓的技术遍存于企业运作的所有环节之中,而难就难在怎样围绕着市场有需求的产品,把一系列的技术都有机地组合起来,从而达到领先于竞争对手、服务于大众的目的。理解了这一点,我们也就不难理解刘永行关于 新经济 的看法 当21世纪人们纷纷以谈论互联网和IT技术为荣的时候,刘永行淡淡地说过一句话: 哪有什么新经济,电话刚出来的时候,电话是新经济,铁路刚建起来的时候,铁路是新经济,但最后发现它们都只是工具,服务于大众的工具而已。

也正是因为这样,偏居四川,看上去极土的育新良种场其实已经超越了大部分中国企业,就算在今天也是如此,因为这家企业的主要负责人既懂技术,又懂市场。前者可以让他们对猪饲料的核心配方随心所欲地进行调整。后来他们果然做过一些变动 在相对昂贵的全价猪饲料无法推广的地区,他们就推出了一种叫希望精的浓缩饲料,其实农民们养猪用的农家饲料并不是全然无用,而是营养成分有缺失,只要适当进行调整,把该补的成分补进去就可以形成一个更好的产品。后者则让他们在接下来与正大公司的竞争中充分运用各种手段,迅速地缩小差距,关键是不必和不同分工的人反复沟通。众所周知,让一个深居后方的技术人员明白市场前方的变化,实在是一件有难度的事情。这也正是倪柳之争的爆发点,整个联想的痛苦所在。所以刘家四兄弟在这个方向上能赚到钱是理所应当的。

既然育新良种场在商业模式、产品技术和成本上都有优势,尤其是因为他们在新津县内有良好的口碑,这种饲料当然会很快在整个新津推广开来。在定价上,刘家兄弟的 让 原则又体现出来了。他们明知正大的饲料农民要排队才能买到,也清楚自己饲料的使用效果不比正大差,甚至还要好一些,但价格却还是定得比正大低三分之一。显然,他们已经从鹌鹑养殖过程中认识到规模效应会带来成本的下降,因此把希望寄托在做大上 本来他们也就是为做大才进入猪饲料业的。

很快,买育新良种场的猪饲料也要排队了,中国农民是最实在的。在头一批农民用这种连名字也没有的饲料养猪赚到钱之后,示范效应很快散布开。在这期间,刘永行清楚地记得他的一件糗事,这当然是一件快乐的糗事 因为购买者排队,育新不得不发号子,而发号子又导致人们挤着拿号子。刘永行认为解决这个问题的办法应该是 固防 ,于是育新的工人们连夜搭了一个土碉堡,让育新的一个员工躲在这个碉堡里发号子。为了节省材料,这个碉堡没做盖子,结果没想到,没有拿到号子的买家为了泄愤,在外面向碉堡里扔石头,把工作人员砸得头破血流。刘永行后来自嘲说,他当时实在是出了一个馊主意。

用市场的观点看,其实这种结果也是必然的。改革开放之后,贫困的中国农民最早被邓小平从计划经济体制下解放了出来,成为最多和最小的个体户。这些一无知识,二无技术的人除了在土里刨食,最渴望的就是致富。而刘家兄弟的饲料既便宜,又能让他们致富,当然会受到哄抢。

为了应急而搭碉堡卖货,固然是一个不怎么样的主意,但如何解决排队现象,倒是一个根本的问题。从经济学的角度看,排队无非反映出供应不足,解决这个问题的方法无