日本人在送零件、资料或公文的时候,有时候会发现东西送过去后对方不知道,或者东西送出去以后不清楚现在在哪里,也不晓得收东西的人看到没有或收到没有,于是他们就开始思考如何解决这个问题,后来就想出一个办法,叫做“看板管理”——在档案袋或公文夹的上面挂一个牌子,那个牌子就叫做“看板”。
我简单地形容一下。比如这个看板上面画了14个格子,每个格子代表一个部门,每个部门有个代号。像我在日航公司的时候,我的代号是SF Sell,即货运部的经理,于是那个上面有SF标红的格子就是我的格子。每个人都有个公章,如果这个公文我看了,我就把我的章盖在那个格子里面。这还不算,章下面还有空白处,是写时间的,如果写上“2008年11月4号下午两点”,就表示在这个时间我看完了这个公文。
接着,这个公文就继续往下传递,在传到第14个格子也就是最后一个格子的时候,公文就到了总经理手上。总经理先看看板,有7个格子盖了章,写了时间(并不是每个格子都要用,只有打钩的才跟这个公文有关)。这时他发现,有一个格子上填写的时间与前一个格子相差了几乎两天,他就把那个部门的负责人叫来询问:“高桥,这个公文怎么在你手上拖了两天?”“第一天我去香港了。”“那第二天呢?”“第二天上午我去工商局办点事。”“第二天中午呢?”“我跟一个客人吃饭。”“但是这个公文上写的是第二天下午四点。”“我吃完饭回来三点半。”总经理就开始责问:“你去香港,你的副理不知道吗?你到政府办事,你的副理不可以签吗?你跟客人吃饭吃到下午三点半,有一个公文在你手上,你都不晓得跟部门里的人打个招呼吗?”
所以日本的总经理看公文,先看公文在谁的手上多久,再来推断这个公文是怎么履行的。在这里,我想请教总经理们一个问题:你们公司在送公文之前,有没有限定过公文大概要走多久?当公文送到你的手上时,你晓不晓得在谁手上的时间最长?那你知不知道在开始传递这个公文的时候,要告诉他们在每个人的手上不准拖过半天?我们常犯的错误是,公文一出去就开始“旅行”了,不晓得此时此刻在谁的手上,这说明我们没有用到看板管理。
案例:都是断链惹的祸
我们国内很多做得不错的公司都有股票上市,关于上市,财政部、证监会等有关部门都有严格的要求,一个公司只有盈利水平和运营状况等方面达到相关规定,才可以上市。如果经过审查,发现上市公司财务状况或其他状况有问题,就会被停牌,被停牌的公司,我们叫做ST(全称为Special treatment,特别处理)公司,通常国家对这类公司会特别监管。
此前就有一个ST公司,当它在2007年7月5日复牌,也就是重新上市时,3000万转增股居然没有按时到位,导致第一天没有任何交易。再还有,我们说,一个公司就跟一个人一样,一个人大病初愈,他的身体一定不太好,有点虚,公司也是一样,所以相关部门规定:复牌的第二天可以申请一个跌价的底线,也就是说最低跌到什么程度就不要再交易了。这个公司居然又忘记去申请跌价的底线了,结果第二天跌了1483%,这可是一个非常惊人的数字。第一天的没有交易和第二天的跌价,使该公司的投资者至少损失了5100万元。一个公司被停牌本来就很难受,给你一个机会让你复牌,本应该好好珍惜,结果却弄成这个样子。我很想知道,该公司内部谁接到复牌的通知?谁负责告诉股东可以开始再交易?谁跟有关单位申请跌价底线?之所以发生这样的事情,讲句不客气的话,是因为该公司内部每个部门主管都是断链的:谁通知、谁接收、谁安排、谁报告、谁审查,中间是断掉的。
有个名词叫做“人气”,这个词最开始是从日本传过来的,在日本话里是人缘的意思,而在中国,我们有时会把人气视为配合度,公司里的中层要有很好的配合度。
配合度不好的人是没办法链接的;相反,如果一个人配合度很好,那个供应链是不可能断的。什么叫做配合度很好?四个条件:第一,自己主动负起责任;第二,自己主动检讨问题;第三,本部门的利益摆在后面,别人的利益摆在前面;第四,主动与其他部门沟通。
你的下属如果具备了这四个条件中的一两个,就叫做有配合度;四个都具备,那么配合度就很好。所以,你可以根据这四个条件,检验一下下属配合度如何,就知道你的供应链是不是会有脱钩或断链的危险。
建议三:随时提醒其他平行部门未按时送到或已经送过去的公文(资料)你有没有遇到过这样的情形?你把一个东西交过去,“小潘,小潘,东西在这里啊。”小潘正在听电话,就“嗯嗯”了两声,过几天再问,小潘说:“什么东西啊?我没看到。”心理学家的解释是:一个人在专心听电话的时候,他的眼睛是不敏感的。表面上“嗯嗯嗯”,其实他不一定看到了。对此,日本人想到:我把看板挂上去,但该看到的人还是没看到,怎么办?
经过仔细观察,他们发现:如果一个人事先就知道有这么一个看板,他就会知道什么时候会看到什么东西,如果东西没有来,他就会倒回去找;或者如果一个人事先就知道下一个环节是谁,就可以主动通知下一个环节的人。于是他们想出一个办法:把看板放在公司的网络上,员工每天把电脑一打开,看板就会在电脑屏幕上浮现出来,看板上面的十几个格子里面,粉红色的就表示与这个项目有关,浅蓝色的就表示无关。
比如说总务,它的代号是SG,某天总务部门的人发现,他们那个格子是粉红色的,这就表示这个项目与自己有关。再看看格子里面,连时间都打出来了,写的是2008年11月4号上午,可是现在已经快中午了,相关东西还没过来。这时,你就可以看看你的前面是谁,结果发现你的前面是MM,即机场准备部门,说明他们部门有个东西会到你这里来,再看机场准备部门那个格子,上面打了一个钩,表示相关东西已经送过来了,显示的时间是昨天下午三点。这就奇怪了,这东西应该已经从机场过来了,但是你还没看到。于是,马上打电话过去,“铃木先生,那东西送过来了吗?”最后知道东西其实已经送过来了,你的助理在门口收发室就拿到了,但是他正好要出去,就把东西随身带着了,他现在还没有回公司。看来,要不是你打电话,可能都不知道这件事。假如你没有打电话过去,而是铃木打电话过来说:“哎,田村先生,那东西送过去了。”双方这么一核对,你肯定就得开始找那个东西了。
所以,工作中要养成一个习惯——随时提醒对方东西送过去了,也随时提醒自己主动去问:东西为什么没有送过来?这样就不至于使供应链断裂。在这里,我又要提供给各位一个工具,叫做工作指令(Job order)。
我给各位一个建议:以后在派工作的时候,要有一个工作指令。这个工作指令要写三个事情:第一,每个部门怎样分工,重叠的地方怎么安排优先顺序,空白的地方怎么补位;第二,我们要想出一个类似于看板管理的方法,来保证公文、零件或资料在传递的过程中不会脱钩、不会断链;第三,我们要克服人的惰性,如果一个人不能主动地去寻找公文、零件或资料,或者不能主动地去提醒别人,我们要用什么方法,避免他们脱钩、断链。这个工具就叫做工作指令。