第一章 什么是中层(3)

如此,总经理的分数和副总经理的分数占50%的比重,平行部门经理的分数占30%的比重,他底下的员工或基层干部的意见占20%的比重,合起来就是100%,这样的分数比较客观。但是很多公司并不是这样做的,往往是总经理说了算、董事长说了算、厂长说了算,既没有平行部门的分数,更没有基层的分数,这怎么能说很公平、很客观呢?如果今天你挑选中层干部不是很公平、很客观,那他怎么会有指导力呢?

公司用人最怕有这种逻辑:我喜欢、我认为这是一个人才、我觉得他应该被提拔,结果就真的提拔他了。我们要明白这样一个道理——提拔干部不是为了自己,是为了基层;提拔干部不能只用自己的眼睛看,是要大家的眼睛一起看。

第三节中层的竞争与淘汰

每个公司或单位的组织结构都是金字塔形的,越往下,干部越多:主任永远比副理多,副理永远比经理多,经理永远比副总多,副总永远比总经理多,总经理永远比副董事长多,副董事长永远比董事长多,董事长可能就只有一个。

显然越往上位子就越少。为了坐上面的位子,往往需要踩着别人的肩膀爬上去,这就形成了竞争,但踩上去的如果是干得不好的人,就表示这个机制有问题,所以,公司是应该有竞争存在的,但是要有正确的淘汰机制。

设置过渡岗位

很多人都认为,做过副理,再上去就应该是经理了,因为公司是金字塔形的。其实并不是这样。

在大学里,做完系主任不一定是做副校长,做完副校长也不一定是做校长。例如,大学里一个教授干得不错,可能会做系主任;做了几年系主任以后,他又可能会只做教授,不管行政了;但几年后他可能又变成副所长了;再干个几年可能又专心于学术,再也不担任行政职务了。这样,他的最高行政职务就是副所长。

大学的这个做法启发了我,所以我的第一个建议是:如果一个公司有7个经理,能够坐经理位子的要有10个人,其中包含那7个人,另外3个人也都可以干经理,只是没有在那个位子上,这跟英国内阁的不管部大臣以及一般国家里面的所谓政务委员是一样的道理。这10个人统统筛过之后,我们再看看谁真正能做副总。千万不要以为经理之后一定就是副总,这个观念不太正确。

经理干完以后应该干高专,即高级专员,这是我的第二个建议。也就是说,要有个过渡的岗位,这个岗位就叫做高专。每个人轮过一次以后,总有人干得不错,那个干得最好的就是副总人选。如果经理之上是高级专员而不是副总,有这么一个过渡的岗位,经理就不会一直想:为什么还不让我当副总?培养储备干部

来看看另外一个有趣的事情,就是有的人不是不能够升,是升上去以后,他原来那个位子谁坐呢?比方说,有一个班组长或主任,我们打算把他升上去,但是升上去以后,那个空缺的职位应该由谁来补呢?

案例:不能升职的钱经理

小钱是采购部经理,负责公司原材料和零组件的采购。小钱干得很不错,他一干就是七年。

有一天,小钱碰到总经理,就对总经理说:“老总,我在这个公司干了七年的采购部经理,没有功劳也有苦劳,可干了七年还是个经理。我们公司有四个副总的位子,我不能说我是最好的经理,但是这四个位子里面,总有一个应该考虑我吧?”你猜老总怎么回答?“小钱,你说得很对,你是我们公司最好的经理,你当采购我非常放心,你买的原材料和零组件都是一流的。你知道的,小钱,没有很好的原材料和零组件,就做不出很好的产品。我把你升起来当副总,那谁采购我才放心呢?小钱你明白吗?”

小钱回到座位上,想的是另外一句话:原来干得太好是个错误,总经理的意思是干得太好,最好不要升起来,免得以后没人接班。从表面上看,钱经理不能升职的原因是“干得太好”,但事实并非如此,否则,谁还敢干得好呢?难道高层希望中层都干得不好吗?可是问题出在哪里呢?

案例:谁会是海尔的接班人

海尔是我国最有名的企业之一,在世界上也非常有名,它的生产总值,也就是营业收入,早就达到了一千多亿元人民币。

海尔CEO张瑞敏如果下一年决定交班,你认为谁是他的接班人?很难说,在海尔,除了张瑞敏,最有名的就是杨绵绵了。但是如果因为年龄的原因没有选择杨绵绵,那会是谁呢?做企业,一定要注意的一个重要概念是“接班梯队”,即公司的每个重要干部都要有接班人。海尔集团难道只关心张瑞敏有没有接班人,不关心海尔的厂长有没有接班人吗?不关心海尔的各个总监或各个副总的接班人是谁吗?其实,海尔需要关注的是一个接班梯队的事情。事实上,每个公司都应该是这样的。

公司的每个重要干部都要有接班人,如果他们都有接班人,公司有一个接班梯队,怎么可能会出现刚才那样的情况——总经理担心小钱升职后,会没有合适的人接班。我认为,出现这种情况是因为没有建立起这样的观念——把公司的干部做成一个接班梯队,让做得好的有机会到更高的位子上,而他自己也有接班人可以接替,这样就很合理了。

你觉得谁可以成为接班人呢?