监督力不足
既然中层要替高层办事，其本身就要有监督能力。
那么监督到底是监督什么？Toyota Talent（一般把它翻译为《丰田模式》）讲述了在丰田担任干部，应该要有什么样的习惯来改善监督力。书上写得很简单，即“发现关键点”，也就是原书中常常用的“key point”。在丰田公司，经常可以听到这样的话：“村田先生，你发现了什么关键点？”或“中村先生，你发现了什么关键点？”“野田小姐，你发现了什么关键点？”
“关键点”是什么意思？所谓“关键点”就是一个问题的原因的原因，简单地讲，就是四个字——根本原因。找到根本原因，也就找到了关键点。一个中层干部要能够替上面监督，就要能发现关键点，如果你没有办法发现关键点，找不到根本原因，那么你监督什么呢？你怎么监督呢？
很多时候，中层干部的能力不足是高层早就知道的事，既然高层明明知道中层干部能力不足，那为什么有时还要提拔他呢？我的观点是，高层在提拔干部时，通常有两个毛病：第一个，喜欢提拔跟在自己左右的人。在高层身边的人，特别容易被提干。因为这些人干出来的业绩容易被看到。第二个，高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜欢不喜欢，于是投其所好、让他满意的人就非常容易被提拔起来当干部。
案例：会泡咖啡的小韩
小韩知道总经理上班喜欢喝咖啡，而且还是喝麦斯威尔牌的。小韩就用自己的钱给总经理买了一盒麦斯威尔咖啡，摆在他的办公桌上。老总一上班，他就迎上来了：“您早，樊总。”然后马上跑过去泡一杯麦斯威尔咖啡。“樊总，您的咖啡来了。”樊总当然很高兴，常常跟别人说：“嗯，我说这个小韩就是善解人意。”结果没多久，小韩就升为副理了。
小韩其实就只擅长于泡咖啡，人们不知道他为什么升为副理了。简单地讲，就是那两个原因：一是小韩离总经理的座位很近，经常在总经理的眼皮子底下跑来跑去；二是小韩投其所好，每天先做一件事情——给总经理泡上一杯麦斯威尔咖啡。如果这样就可以当副理的话，那么你敢说公司的中层干部都很强吗？当然不敢说。很多公司的中层干部能力并不强，但是他能坐到那个位子，基本上就是因为高层领导的那两个毛病。
为什么会这样呢？我们都晓得，下雨天的时候，西瓜、桃子、梨子、柿子等都很容易坏。下雨的时候，你如果去买西瓜，卖西瓜的就会说：“您快些挑吧，先生，我要收摊了。”“这些西瓜不怎么好。”“就这些了，快点挑吧。”这个例子说明了一个重点：那一筐西瓜都不怎么样，你怎么挑都挑不到好的。你要么就挑一个不怎么好的西瓜回家，要么今天就不吃西瓜。
很多公司的高层都有类似的想法：尽量不要用空降部队。这点我同意。要尽量提携底下的人，这点我也同意。可是我想提醒你：如果你的“那一筐西瓜”都是烂的，就不要一天到晚都在里面挑了，因为挑来挑去还是那些。
我发现很多公司的高层有一个毛病，就是他总认为要让底下的干部能够为公司卖命，要让底下的干部工作有激情，就应该尽量地把底下的干部提拔起来。其实事实不是这样的。对公司有汗马功劳的人，都是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，你也不能说整个公司里面都是人才。
调查显示，一个公司里面能够被称为人才的干部通常不超过一半。所以我认为，每个单位或公司在提拔干部的时候，应该最少要从外面挖进来1/5或1/6。因为我不太相信，你们公司“那一筐西瓜”都是好的。如果挑来挑去都不怎么样，还要硬挑一个出来当副厂长或者做副总，这不就是应了上述的这样一种情况吗？好公司里多庸才，很多大公司里面，干部是庸才的不少，就是这种原因造成的。
指导力欠缺
做中层干部要有三个条件：
第一是凝聚力，要让大家愿意凝聚在一起组成一个团队为你工作。所谓“凝聚力”就是培养员工的团队精神。
第二是亲和力。很多人认为领导要骂、要凶、要狠，部下才会怕。我个人觉得此话有待商榷：你可以威，但是不要凶；你可以严，但是不要苛，我们称之为威严。作为一个主管要有威严，但是不需要让别人怕你，因为一怕会出现几个问题：第一，没人敢对你提意见；第二，公司什么地方错了或者出现危机，没人敢提出来；第三，大家都会躲着你，也就没办法和你一起把一个项目或一件事做好。那么，你凶、你骂的目的是什么？如果大家都不提意见，也不指出危机，都尽量地躲着你，你的凶就没有意义了。
第三，这是最为重要的，叫做创意。什么是创意呢？不是发明一个新东西和新玩意儿就叫创意?创意的定义很简单，凡是能够改善公司的生产力，凡是能够提高公司效率的就叫做创意。创意从何而来呢？那就是：看人家看不到的问题，发现人家发现不了的瓶颈。
所以，做中层干部，简单地讲就是要具备三个条件：第一，你要有一种凝聚力让大家跟着你；第二，你要有一种亲和力让大家愿意为你提供意见和想法；第三，你要有创意，能看到人家看不到的问题、发现人家发现不了的瓶颈，细节和操作可以留给基层去干。所以，中层不要一天到晚上网搜索材料，难道你的基层不搜索吗？中层不要一天到晚去留意地扫得干不干净、垃圾桶到哪里去了，难道这些事情也要你来忙吗？中层不要一天到晚都在找客户，难道你的基层不找客户吗？其实，只要具备了前面说的那三个条件，就是合格的中层了。
我们的结论是：中层要做基层的表率，就要有指导力。可是问题又出来了——中层干部不见得是公平选拔或客观推举出来的。那么怎么知道推举是不是公平、客观的呢？有两件事情可以做：
第一，提拔中层干部是为了基层，而不是为了你的喜好提拔的。所以我给各位一个建议：如果你是总经理，在你有空的时候应该去问问主任，他喜不喜欢那个罗经理，他喜不喜欢那个陈经理；或者你到车间里去问问班组长，他们喜不喜欢这个孙厂长，喜不喜欢那个赵主任，你就知道你提拔的中层干部合不合适。提拔中层干部不是为了讨总经理和董事长的喜欢，而是为了基层的需要，如果基层觉得这个中层干部不能够指导他们，那这个中层干部就是提拔错了。
我给你的第二个建议是：为了表示中层干部是公平而客观地选拔出来的，给干部打分的时候，尽量不要自己一个人打。我想用一个简单的统计加权来说明这个问题。总经理如果要提拔一个经理，自己打的分数占的比重可以是40%或者50%，另外有两个分数也要考虑：一个就是平行部门的分数，如果你要提拔一个物料部的经理，那么，财务部、生产部、质检部甚至销售部都跟他有关系，你为什么不找这些部门的经理也打一个分数呢？另一个就是那个部门的基层主管打的分数，如果你提拔的是物料部门的经理，那么物料部门的底下一定也有一些主任，他们也应该给这个未来的经理打一个分数。