第一章 什么是中层(7)

指令接受报告包含以下三个部分:

第一部分,对你的上司所交办的事情,你的体会是什么?了解到什么程度?把你的体会先写下来,错了再调整。

第二部分,你认为上司讲的这个事情可行性怎样?成功概率是百分之几?

第三部分,为了把上司的这个指令贯彻下去,你需要多少人力、物力、财力?你需要怎样的后勤保障系统?你需要多少时间?写个东西出来。

以后,如果领导干部对你有一个要求或者下了个指令,你就写一个指令接受报告给他。碰到老总,你可以这么讲:“孙总,上个礼拜您跟我谈的那个事情,我写了个指令接受报告,您过目一下。”“嗯,我说小汪就是个不错的干部,我跟他讲了两句话,他就给我写了个报告过来,真仔细。”这时候你要马上加一句话:“老总,看完以后,麻烦您签个字。”为什么还要签字呢?为了避免大家以后不认账。

我在当主任、经理和副总的时候,我的总经理、董事长也会脑袋发热,他们把我叫去讲话,也是只有几句,而且以为我已经完全理解了他们的指令,其实根本就不是那么回事,真正在操作的时候,我就会发现没人、没钱、没物料、没时间,也没支持,到最后一旦做不好,他们就会对我说:“小余呀,你怎么搞的?这事情怎么没有做好呢?”我又不好意思说他没有讲清楚,更不能说我自己没有错。

后来,我终于体会出来,老板交代我们事情时,我们没有给出指令接受报告,因为没有这个报告,出了问题,大家就都不认账,都在推诿。我发现,老板很少承认自己讲错了,而我们又没有指令接受报告,对于指令的可行性,对于所需要的人力、物力、财力、后勤保障以及时间,甚至对指令本身,都没有把它搞得很明白,那么到时候出了问题怪谁呢?所以我觉得指令接受报告必不可少。

传达高层的指令或要求

公司当中一个指令的传达,一定是中层从高层那里接收了指令,再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题,中层就应该在与基层的沟通中尽量避免,以免再次出现冲突和摩擦。

前面我讲到理解高层的指令或要求时,提到三个建议;与之相对应,关于如何传达高层的指令或要求,我仍然提三个建议:

建议一:反问下属,搞清楚他对问题了解的正确性和程度

来看看之前提到的建议一——让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层,当你不大理解上司的指令时,也许会不好意思或不敢反问你的上司,既然如此,你又何必等你的下属来反问你呢?你要主动地去问他。所以,中层要养成一个习惯,当你把指令传达给下属的时候,你注意看他的眼神,如果感觉他好像不太清楚,你就这样去问他:“各位,总经理跟我说,要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了,直航包机也起飞了,所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位,你们的意见是什么?”于是大家就开始讲他们的想法:有的主张把酒带到台湾地区直接卖,还有的建议在台湾地区找个总经销,让他们去卖,也有的建议在台湾地区给酒做广告,时机成熟了再卖……总之,你要反问他们,听听他们怎么说的,大家一起把问题讲清楚。

现在,回到前面讲的那个工具——指令接受报告,在你写这个报告时,并不是一个人关起门来写的,而是和下属研究好后再写的。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何,再把有关想法向总经理报告。

建议二:借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性

来回顾一下之前提到的建议二——告诉你的上司这个事情的可行性怎样,它的成功概率是多少,是25%、30%、60%还是80%。那么,这个百分比是怎么得出来的呢?它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。

脑力激荡有以下三个原则:

第一,凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方,中国银行如果想改善营业大厅的环境,你认为负责这件事的人会问谁?我想他们会问大厅的主任或办事员,他们会不会去问门卫?我不敢确定。但是我可以很肯定地说,他们如果没有去问门卫,就太可惜了。因为门卫就站在门口,大厅每天发生什么事情,他都了如指掌。如果银行忘了问他,这其实违反了脑力激荡的第一原则——任何相关的人都要询问。

第二,别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方,对方就会尴尬,甚至心里会有抵触,以后再好的方法都没有人提了。比如,关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务,下属会说:“行长,我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长,我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长,我建议我们在旁边搞一个育婴室,方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情,也许没到做这些事的时候,但你不能说:“小夏,你也不用用脑子,这个事能做吗?”你这么一讲,就没有人提意见了。

第三,脑力激荡不是胡说八道、空想,是要在众多的意见里得出一个结论。

靠脑力激荡,对于把酒卖到台湾地区去这件事,我们得出了一个百分比,也就是成功概率。然后告诉总经理:“老总,上礼拜你说要把酒卖到台湾地区去,我跟下属沟通了一下,我们认为把酒卖到台湾地区去,让台湾地区的人都开始喝我们的酒,而且在两年内就把市场占有率提上去,成功概率是40%。”

建议三:与上司共同确定完成指令所需要的资源、支持和时间,指导下属去执行之前的那个建议三,你还记得吗?完成一个指令,我们需要资源、支持和时间。我们要告诉总经理:“老总,把酒卖到台湾地区去,我们需要20个人,其中3个人派到台湾地区做业务代表,其余17个人组成一个台湾地区工作小组。”“是这样吗?”“老总,我们的启动资金至少要2000万元,这2000万元里面,500万元用做广告促销,500万元用做先头准备,另外1000万元是预备金。”“老总,我们不需要把酒整个做好拿到台湾地区去卖,台湾地区有做包装的,完全可以做一部分加工工作,我们甚至可以利用台湾地区的原材料。”“我们还要有一个后勤保障系统,应该结合当地人喝酒的习惯、喜欢的包装方式,来做一个台湾地区的生产线。台湾地区的金门高粱酒我们要研究一下,还要调查一下在台湾地区会不会有外国酒替代我们。有了这些,老总,再给我三年的时间,成功概率就可以达到75%。”在与上司共同确定了完成指令所需的资源、支持和时间后,我们就可以指导下属去执行这个指令了。

这个时候又要用到一个工具,叫做指令传达文件。现在,加上前面提到的指令接受报告,我们就有了两个工具。我简单说明一下它们之间的区别:总经理对经理下了一个指令,站在经理的立场这叫做接受指令,于是经理写了一个文件给总经理,这个文件就叫做指令接受报告;随后经理再把这个指令接受报告,改成对下属的文件,即指令传达文件。两个文件摆在一起就是从指令的接受到指令的传达,一个要求从老总一直贯彻到基层。这两个文件如果相互矛盾,就说明不是总经理讲错了,就是经理误会了,或是基层不了解,所以它们是不可以矛盾的。