第一章 什么是中层(4)

案例:聪明的陈小姐

陈玉珊,台湾地区三立电视台的戏剧总监。陈小姐非常清楚,戏剧总监干完了就应该是副台长了,同时她又明白另外一个道理,台长很可能会跟她说:玉珊哪,你是我们最好的戏剧总监,我也对你最放心,栏目你做得最好,但是我把你升起来当副台长,这个戏剧总监谁做呢?所以陈玉珊就先把接班人培养好了,而且还培养了三个。因为有时候一个接班人是不够的,万一有一个跳槽了呢?万一又有一个生病了呢?我还有另外一个。准备好了接班人,就有机会升副台长了。这个案例让我体会到,有时人不要埋怨上面没有提拔自己,应该怪自己没有接班人,以至于上面可以搪塞你或者堵你。这完全是总经理的错吗?也不是,是因为我们自己没有培养接班人。之所以拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补,其实是因为我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。

关于储备干部,有两点要注意:

第一,什么叫做储备干部?打个比方,中国电信青岛公司的总经理如果有一天要调到一个更高的岗位上去,那么他底下的副总谁能够坐那个位子?假如青岛电信总经理在能力上的分数是95分,他底下有三个副总,一个是81分,一个是80分,一个是79分,那么我们就可以这么说,青岛电信的总经理没有储备干部,因为三个副总的分数离他太远了,至少相差14分。如果他底下三个副总两个94分、一个93分,我就认为这三个人都是储备干部。如果一个是92分,另外两个是81分和80分,我认为他就只有一个储备干部。如果这三个副总都没有超过80分,我就认为他一个储备干部都没有。所以请记住,储备干部是已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你、只是暂时没有机会被提拔起来的人。

第二,储备干部距离你多远或距离那个位子有多远,你要量化出来。我前面提到的95分、93分、80分,就是一个量化的差距。储备干部和我们之间的差距要是量化得不清楚,就会变成这样:“我觉得小梁还可以”、“我觉得老马可以”、“我觉得郑小姐应该不错”。我不太喜欢听这些形容词,什么“可以”、“不错”,这些话都是模棱两可的。不要讲模棱两可的话,要把他的差距量化出来。

第四节中层的扶植

职业经理人的教育与培养

很多人认为,能成为中层管理者完全是因为自己的努力,其实不是这样。依据我在国外工作的经验,在大企业里,总经理、副总经理、董事长、副董事长都是把很多的时间拿出来跟底下的干部交流、沟通,甚至对干部进行教育的。他们不像我们这么重视应酬,他们的观念是,东西做好了就不需要应酬。有的领导之所以一天到晚在外面喝啊、洗啊、唱啊(指喝酒、洗桑拿、唱KTV),大多是因为东西没有做好。

真的非要喝酒应酬吗?奔驰的总经理、沃尔玛的总经理、微软的总经理天天喝酒应酬吗?公司如果真的很棒,是不需要喝酒的,即使人家找他喝,他也可以不喝,他会把时间统统拿来教育自己的中层。所以,中层干部的能力在很大程度上是高层主管指导、教育出来的,而且高层还要不断地纠正中层的错误。

案例:年轻的副驾驶

2003年,中国民航飞行学院首次招收了5名女飞行本科生,经过4年的系统学习和严格训练后,这5个女孩以优异的成绩顺利毕业,并与中国南方航空公司正式签订合同。

进入南航后,她们首先是参加新雇员培训,然后在珠海飞行基地完成了两个月严格的培训和考试,包括理论学习、模拟机改装,还有每人5小时30个起落的本场训练。考试合格后,她们正式成为了副驾驶,制服肩章也相应地变成了三道杠(四道杠是正驾驶)。

这5个女孩非常年轻,她们都生于20世纪80年代中期。如果你有机会从广州飞杭州、南昌、哈尔滨或合肥,可能就是这5个女孩在驾驶着飞机。你认为她们生下来就会开飞机吗?没有中国南方航空公司的培训,她们会变成副驾驶吗?再经过几年培训,她们肩膀上很可能会又多一道杠,变成正驾驶。

所以任何有能力的干部都是培养出来的,没有什么人可以自己让自己变成干部。就像没有人生下来就是飞行员,也没有人生下来就是处长、局长、厅长、部长,都是培养之后才变成处长、局长、厅长、部长的。很多人认为,只要自己努力就会变成干部,其实,如果公司对一个人不进行培养,他是很难变成合格的职业经理人的。

针对这个问题,我提两个建议:第一,到年底的时候,在公司里做一个检查,即检查每个干部对他的直属手下(比如经理对副理、主任对副主任、副厂长对车间主任)的工作能力和生产效率有多少贡献。例如,中国银行的行长对副行长的工作效率有多少贡献,上海宝钢的厂长对副厂长的能力提升有多少贡献,我们年底要做一个检查。第二,搞清楚什么叫做职业经理人。职业经理人又叫做职业干部、职业管理者,不管是政府还是企业,都有职业干部。