第一,每个人都知道我派的工作吗?
第二,每个人对自己的工作都有方法吗?
第三,我是否清楚每个人的工作进度?
通过这样的交流,总经理就能够理清每个部门的作用、职责以及权力。
建议二:中层要确定你对执行过程中的问题或枝节可以自主处理的权限与范围操作权力分成三种:第一种叫做完全自主,就是不用请示上级就可以完全自主地操作;第二种,有限自主,就是报备请示以后就可以开始操作;第三种叫做不能自主,不经过上面的允许,你就不能操作。
你认为这三种权力哪一种最难操作?我认为第二种最难操作,因为完全自主就是自己看着办,不能自主就是不要做,所以最难把握的就是第二种——有限自主,什么叫做报备?报备多少?是不是只报备一次?会不会有一些枝枝节节的问题?对执行过程中的问题和枝节,自己可以处理的权限和范围有多少?这个最难操作。
建议三:中层要确定你向上司汇报状况的有效方式或途径
如果中石油公司的某个分公司要增加几名员工,人力资源经理也许会这样简单地向总经理报告:“总经理,××单位要增加三个作业员。这三个作业员我们决定要25岁到35岁的;我们定的试用期基本薪水是2800元,工作满3个月、正式任用以后就改为3000元;这三个作业员我们不考虑女性,全部要男性;我们以本市人群为主要考虑对象;在教育程度方面,最低不能低过高中,最高不要高过本科。总经理,您看……”“好吧,就这么办。”
这其实是个很简单的报告,因为中间会牵涉一些细节:万一应聘的那个人说,试用期没有3000元他就不来,但他很有经验,以前在有名的石油公司干过;万一那个人是个女的,但是也可以用;万一那个人是很合适的人选,但他不在这个城市,他要求公司提供住宿;万一……你想不想再去麻烦总经理一次?如果总经理去香港出差了呢?打他的手机,没接;发短信呢,没结果。你知道总经理住在香港半岛酒店,那么你会查清楚他的房号,晚上打到他房间吗?甚至半夜一点多打给他吗?我猜你会犹豫。所以我提醒你,跟上司汇报的有效途径要在事前讲清楚,否则,总经理从香港回来后就会问你:“你怎么用了一个女的呢?”“总经理,这个女的很能干。”“当初你不是说要男的吗?”“我是临时决定的。”“那你为什么不跟我讲一下?”“您在香港。”“我没接到你的电话。”“您没听。”你这样跟总经理扯来扯去又有什么用呢?你应该事先跟总经理讲:“总经理,我怎么找您?您看短信吗?MSN您可以上去吗?您上QQ吗?我晚上打到您的房间可以吗?半夜两点您也接电话吗?”你看总经理怎么答复你。
现在,这个工具就出来了,叫做中层岗位规范。很多公司的人力资源部门在招人的时候,都只做一个文件——岗位说明,其实应该有两个:一个是岗位说明,另一个是岗位规范。这两个文件是有区别的,岗位说明包含三个部分:一要说这个岗位是做什么工作的,这叫做内容;二是什么人可以做这个工作,这叫做资格;三是做这个工作需要具备什么条件。而岗位规范讲的是这个工作有多少权力,哪些是完全自主的,哪些是有限自主的,哪些是不能自主的,这个岗位的上司是谁,下属是谁,平行部门有哪些人,这其实就是对岗位权力的规范。简言之,岗位说明是资格与条件,岗位规范是权力与操作,二者是不一样的。
我们一旦开始启动供应链,就应该说清楚这个岗位包含三个内容:第一是它的作用、功能与权力;第二是它的权力的种类,是完全自主、有限自主还是不能自主;第三是对上级紧急汇报时要经过哪些途径。将这三个内容写出来,就形成了中层岗位规范。
案例:为中非论坛保驾护航
2006年11月,北京举办了中非合作论坛,各国与会代表乘坐16架专机、20架特定的航班从非洲来到北京。
为了保证每个专机、航班能够按照预定时间顺利返航,北京飞机维修工程公司组织了一个13人的专机维修保障小组,留在北京首都机场24小时待命,对每个专机、航班进行检查、维修。中航油华北公司还为专机特意定制了油样瓶,保障专机运输安全。从以上案例可以看出,要成功举办这次论坛,需要牵扯很多部门,需要大家一起努力,每个部门还必须搞清楚自己的职责、权力以及汇报的途径,这中间的权力操作,就是一个规范的问题。
中层与中层之间的链接
中层与中层之间的链接是比较难操作的。高层对中层、中层对基层都有直属主管的概念在里面,我是你的领导,我可以指挥你,只有平行部门间的链接非常困难,因为大家都是部门经理、都是主任、都是总监,这时候就难以相互指挥了,只能依靠彼此间的协调和配合。
关于中层与中层之间的链接,我同样提三个建议:
建议一:确认你与其他部门的分工有无重叠或空白的地方
20世纪初,美国管理学家泰勒提出了“科学管理四原则”,其中有一个概念叫做分工(division of labor),泰勒式的分工原理开启了20世纪流水线(又叫做装配线)的先河,是一个非常重要的理论。
泰勒去世后,过度分工现象出现。过度分工会产生两个问题:第一个问题是重叠,好比一个媳妇有三个婆婆,分别是大太太、二太太和三太太,三个婆婆都管事,所以媳妇就不知道要请教哪个婆婆了。
这个问题其实就是一个员工上面有好几个主管,也即分工或权力的重叠,大家要么都管,要么都不管。那么碰到重叠该怎么办呢?我认为,如果一个工作有两三个主管同时指挥,我们要安排优先顺序,谁是第一,谁是第二,谁是第三。
我举个简单的例子。如果你们办公室的电话响了,谁先接?张三以为李四会接,李四以为王五会接,王五以为赵六会接,结果大家都不接。因为大家都以为别人会做,结果就都没有人做。所以,要确定一个优先顺序,即一旦电话响了,谁第一个接,如果这个人不在,又该由谁来接。
过度分工产生的第二个问题是空白,根据我的理解,分工分得太细了,有些事情就总会没有人做。举个例子,客人到公司来,如果他想喝一杯现磨的咖啡,公司碰巧没有,那么应该派谁去买?前台接待说,公司没有给她派买咖啡的工作;经理说,他要跟客人谈话,怎么可能是他买;如果在办公室里随便找一个人,比如说,“哎,小沈,去买一杯现磨的咖啡。”小沈就会想:我当初面试进来,没有说要我买咖啡。像这种临时的工作不知道应该谁做,就叫做空白,这时候就要指定一个补位的人。
再比如,一家公司在外面办了一个讲座,请了很多朋友过来听课。到了中午,大家出去吃饭,这时有一个人身体不太舒服,同时他吃素。如果这个公司预先指定了补位的人,他们就会说:“小邱,赶快去给客人买一份素餐。”小邱就会回答:“好的。”然后马上跑出去,以最快的速度给这位客人买来素餐。
总之,碰到重叠要安排优先顺序,碰到空白要安排补位的人。
建议二:确认从上一个程序(步骤)传递到下一个程序(步骤)有无脱钩的可能在操作的过程中,为什么会发生脱钩和断链的事情?在这里,我用一个我在日本工作时获得的经验来说明。