第二章 打造成功团队(4)

不久,事情果然如那位聪明的人力资源女专员所说,IBM停止了对外部招聘,公司管理层通知我们,内部有一些富余的工程师,应优先使用。我知道这并不比从外面招聘更容易,实际上会更难,这就像是在大家庭里的情形,内部人之间更多相互掣肘。 先是明尼苏达州罗彻斯特进入我们的视野,90年代中期,那里是高性能微处理器设计的发源地。他们设计的AS/400小型机在商业和会计领域很受欢迎,但必须配套使用昂贵的操作系统和应用软件。市场后来逐渐被更流行的开放源代码的UNIX系统占领。随着客户基础被侵蚀,IBM大幅压缩了给罗彻斯特的资金,迫使其缩小规模,但还是保留了几个精英。 我的首要任务是想出如何将一大堆工程师整合到奥斯汀的设计基地里来,让他们虽远在罗彻斯特,仍能保持士气和快乐工作。经过几次脑力激荡、集思广益的讨论,我认定,我们需要分拆项目,让罗彻斯特小组负责一个可以独立设计的部分,也就是一个迷你子项目。这样做有两大好处:其一,把他们与奥斯汀其他项目成员的沟通需要降到最少;其二,让罗彻斯特小组获得独立执行项目的自豪感。如果使用其他方法,只能是交给他们一些零散的设计任务,同时需要复杂繁琐的沟通,会让罗彻斯特团队觉得自己只是被别人当作枪手使用。 我对纽约州约克顿的设计中心也采用了同样的办法。那帮伙计也是公司最棒的工程师,为Power 4型计算机微处理器的设计立下了汗马功劳。我指望他们在这个项目里有同样出色的表现。我也是分出了一块独立的小项目给他们。 尽管IBM已经不能招聘外部的工程师了,我们还是和东芝达成了一项交易,他们同意聘请IBM前工程高手杰克•贝尔,他是我们验证小组急需的人才。这本来是一个大家都能接受的好主意,皆大欢喜,后来发现实际情况并不如此。杰克在IBM的工程师眼里被看作“自己人”,我们讨论IBM话题时并不回避他,所以他知道很多我们无需告知日本同事的“秘密”。幸好他并不是把每件事向东芝汇报,从始至终,他都是忠于IBM的。东芝的工程师却并不完全信任他,在开东芝的会议时,也许会将他视为我们的人,这真是令人尴尬的局面。 随着团队不断壮大,管理结构也日益庞大,设计中心逐渐有了6位二线经理、1位项目经理在吉姆•卡勒和史基布•阿科洛特的手下工作。技术和工程仍然是男人的领地,令人惊讶的是,设计中心居然有5位女性占据了这些高级职位。 STI项目并非刻意追求性别平等,也不像传统工程团队那样让男性统治一切。这证明了IBM长期坚持的雇佣和提拔政策是正确的。它能够为IBM提供强大的、能干和多样化的人力资源。STI项目的多元化应归功于阿科洛特,他只是根据能力而非性别或种族选择主管。在STI团队中有二三十位女性工程师,从她们在领导岗位上的表现来看,具有可提升的潜力。有女性参与的团队创造了更好的工作氛围。团队协作得不错。 二线经理负责技术目标、日程、进度以及人事事务。这些小组有30~240人不等。琳达•范•格林斯万是通过招聘担任重要管理岗位的第一位女性。她和丈夫基恩都是工程师,在IBM干了近20年,大部分时间是在明尼苏达州罗彻斯特。夫妇俩被临时调过来做一个为期两年的项目,琳达领导一个小组负责协同核的开发,稍后会详细讲。这个在芯片中会被多次使用的核是久多良木健和吉姆•卡勒构想出来的。琳达团队的45个成员基本都在奥斯汀,其中有不少是索尼和东芝的日本雇员。她很早就克服了语言的障碍,而且能巧妙地用一些办法帮助设计中心在多文化环境中高效率地运行。她手下有几个技术高手帮她,她则忙于维持团队的和谐。 本书合著者米基•菲普斯,来IBM时间还不长,1999年从伊顿公司跳槽过来担任一线经理。之前,她在空军服役20年,米基简历上列出已做过的职位有机械师、情报官和空对空导弹研发工程师。她2001年9月加入STI设计中心,任史基布•阿科洛特的技术助理。因为国家征召大批预备役兵员准备反恐战争,这段时间对她而言不确定性很大。她原先计划在那一年退役,但是,纽约世贸中心双子塔遇改变了一切。米基两次接到回空军报到的命令,两个指令都是在最后时刻被取消。因为她需要随时待命,对阿科洛特而言,她只是临时填补空缺者。几个月后,空军批准米基退役,2002年夏天,阿科洛特提升她担任Power计算机团队的一名二线经理。当她还是阿科洛特的助手时,我就很了解她了,很高兴她能加入我们的团队。这个团队分布在从德国到美国加州的7个不同时区的IBM分部里,人数逐渐增加到240人。技术复杂度、团队规模、地域以及语言文化差异使得协同工作变成了非常艰巨的挑战。