万斯特兰成了我的第二个主管,负责整个芯片最核心的部分。 吉姆•卡勒在我加入之前已把托尼•钟招了回来,所以托尼就成了我的第三位技术主管。我曾和他在服务器部门共事,他也是在90年代离开IBM的。很高兴他也回来了,我请他负责存储子系统。托尼的优点是工作拼命而且精通存储系统。他想出的检测方法能准确找到难以发觉的设计错误,他居然能够每天20小时连轴转,直到发现问题。有了他,我们的设计会更强。我喜欢IBM的多元文化,托尼来自越南,他总能找到奥斯汀最好吃的越南菜。 有这几个牛人帮我,我才得以将精力放在架构设计上。我发明了一种双领导制,由一个IBM二线经理和我共同管理项目团队。我集中精力于日常技术工作和部分重要的项目管理,二线经理主要负责人事行政事务和其他的项目管理工作。这是分而治之的方法。 IBM以前的项目主管是按照相关的功能来划分的,如逻辑设计、验证、电路设计。经验告诉我,这种组织方式在出现问题时总是会导致相互推诿的现象,自己部门出现的问题推给其他部门解决。我希望每个项目小组都能从头到尾负责。我把微处理器核心部分按功能分几个小组,目标是一样的,每个组要负责提交逻辑和物理上可以运行的完整的功能单元。不允许有人说“是啊,我该做的都做了”,然后洗脱责任袖手旁观。在这些小组里我也做了类似设置,通常是一位主管负责逻辑设计和验证,另一位则负责电路设计和物理设计。我在顺利地打造一个高效能团队。 三家公司都承诺为项目提供最好的架构师和设计师,这确实令人欢欣鼓舞,我预计到他们很难坚持下去。索尼和东芝碰到的问题是如何说服最好的日本设计师在美国长住两三年;IBM则在如何平衡项目收益上遇到了麻烦。在项目需要大量技术人员时,三家企业都身处后IT泡沫时代的悬崖上,不得不裁减人员。此外,大多数IBM工程师都在忙着设计服务器芯片,那是公司的“奶油”和“面包”。每当卡勒试图从以前项目团队招人时,经常听到的回复是“抽不出人手”。不过,这也为外部招聘提供了机会。 一位人力资源专员告诉我,IBM的招聘是间歇性的,她提醒我在外部招聘窗口开启时,最好动作快点,因为那扇窗随时都可能关上。当卡勒把我从那扇窗带进来时,谁也不知道还有多少人能从那里进来。 微处理器的设计需要一个庞大的团队,吉姆•卡勒在挑选从其他高科技公司跳槽过来的有经验工程师时,我正坐在那间阳光充沛的隔间里,从一大堆2001年即将毕业的大学生简历里筛选工程师 。在经济不景气时期,我知道可以挑剔一些,只选从一流工程院校毕业的最聪明、最好的人。项目组的招聘理念和IBM公司一样,招收那些能带来新鲜血液和新思想的最好的毕业生,我欣赏他们的无所畏惧,在他们脑中没有什么是“不可能”的。 IBM通常采用彬彬有礼的面试方法,这不一定能招到最合适的人。在桑莫塞特,我们把年轻工程师带到几个招聘人组成的委员会面前,塞给他一些难解决的工程问题。这种方法很有效,但有点残忍,不止一个接受面试的人最后流着泪离开了面试场。 对STI候选人,我采用了比较温和的方式。每个候选人都有45分钟面试时间,有4~5个技术主管、经理参加。有些面试官会采用传统的IBM方式,有礼貌地提问,以了解对方的技术能力,我会对他说:“喂,你得挑战他们!如果招到的人不合适,你们就倒霉了,我们要的是最精华的那部分人。” 轮到我时,我会给每个候选人出一些问题解决型练习题,边问几个工程主题,边听对方回答问题,要判断那个人是否适合每天打交道,最好还能一起喝喝啤酒,也是重要的考量因素。 每天面试结束后,IBM团队成员会坐下来讨论结果。每个人谈谈对候选人的印象和优缺点。一位面试官抱怨说“难道现在的学校什么也不教吗”,他正巧面试了一个没经验的候选人。另一位嚷道“你没和普林斯顿来的那家伙谈过吧?或见见加州理工的那个小伙子”,声音中透出明显的不同意。“哦,当然谈过,你觉得杜克来的那个博士怎么样?”另一位同样对名校有偏爱的人呼应着。 我需要的是肯干而且能适应在这里工作的聪明工程师,大家用拇指向上或向下,投票决定招聘结果。当有争议时,我会打断议论:“如果大家对这位候选人有异议就放弃,”我边说边把那份简历丢进垃圾篓,“继续,下一位。”还有很多事等着我们去做。