对15家跨国公司300名高级管理人员的研究表明,业绩优异的高管和业绩一般的高管的主要区别在于五种情商能力:影响力、团队领导力、组织的认知度、自信以及成就驱动力。
情商对于一般的经理和主管的重要性和对高级管理人员的是一样的。对12家机构内数百名一般经理的研究发现,情商的基础之一——准确的自我评估——与他们的优异表现是密切相关的。
在一家制造工厂中,主管们接受了诸如倾听和帮助员工解决问题的情商能力培训。结果,因事故而导致的工作时间损失降低了50%,员工投诉也从每年15%下降到了3%。更棒的是,工厂超额完成生产指标25万美元。在另一家制造工厂,那些接受了类似培训的主管与没接受培训的主管相比,产量增加了17%。
询问反馈:借同事之眼认识自己增强你的自我意识是培养情商的关键。我们对自己的观察都很差,自我感觉往往与别人对我们的看法大相径庭。本书有好几处都会要求你主动去询问对你的行为的反馈,这会帮助你通过别人的眼睛来认识自己。
当你要求这种反馈时,要挑选那些对你很坦诚并且你信任其观点的观察力强的人。至少要找3位同事,并且至少要有1位你认为和你之间存在问题的人——而且,要包括你的经理。因为你要问他们对你为人的看法,他们对这种谈话可能会感到不舒服。你对他们反馈的反应,将对他们能否坦诚、深入地与你交流有极大的影响。
询问反馈下面这些步骤能帮助你最大限度地获得有用的反馈。你可以复印下来,以供今后使用。
把谈话安排在合适的时间、舒适的地点。要确保对方有充裕的时间,不会因有迫切需要处理的工作而分心。选择一个对她来说舒适的场所。如果她有办公室,你可以去那里,当然,在会议室或者咖啡馆等随意的场所更好。
确立你的目标。谈话开始的时候就要说明你想要征询你作为团队成员在工作中表现如何。要指出我们绝大多数人对自己的认识都有盲点,因此你想听听她的看法,尤其是那些你能改进的事情。
使对方放松。指出这种谈话不会经常有。要向她保证你希望她能开诚布公,你很有兴趣听她要说的话。自我表露能消除对方的戒心,但必须是真心真意的。比如,如果你对这个谈话感到不太舒服,可以这么说——“我得承认我现在有点不自在,因为我不知道我会听到什么。可是不管怎样,我保证会认真听你要说的话。”
提开放式的问题。开放式的问题更有可能产生有用的信息。不要问能用“是”或“否”来回答的问题。要这样问:“我做的哪两件事让你感到不能与我有不同观点?”在你对练习5、7、8、14、19、24和25中的问题作出自己的补充之前,一定要研究一下这些问题是如何表述的,要确保你以类似的方式表述自己的问题。
放松并倾听。这种谈话也许会让你感到不自在。别显露出来。否则,对方会不那么愿意说实话。你是在获取信息——要听对方是怎么说的。为确保你理解对方的意思,要阐释一下你听到的话,用你自己的话把你认为对方要表达的意思说出来。如果你理解得不对,这会给对方机会来澄清。
要求对方举例来澄清笼统的说法。如果对方用的词可以有多种理解,就要问更具体的信息。比如,如果对方说:“有时你有点粗鲁、要求太多。”你就要让她举出更具体的事例来弄明白她的意思。可以追问这样的问题:“我真的想弄明白你的话。我做的什么事情或没做的什么事情,让你觉得粗鲁或要求太多呢?是我说话的语调?还是我的表情?”
不要为自己辩护。不要找借口或表达任何不同意见。否则,对方就会闭口不谈,再也不给你提供信息了。是你让她谈她对你的看法的——你要有礼貌地倾听。即使你不同意那些看法,也要提醒自己这是她的真实看法;而如果她对你的看法与你想给别人的印象不一致的话,你肯定是做了什么事情——或者没做什么事情——造成了这些看法。要尽量多找出一些这类事情,以便你能开始改变,使别人对你的看法与你想给别人留下的印象相一致。
用感谢结束谈话。要感谢对方愿意开诚布公地和你交流,向她保证你会认真考虑她的话。要让她知道你随时都欢迎这种反馈,并且期待改进你从她那里了解到的不足之处。
采取行动。你要作出弥补。你无须懊悔不已或是道歉不迭。说类似于这样的话会好得多:“我明白了,我在团队里没能成为我想成为的那种人。我很感激你愿意帮我认识到怎样才能做得更好。我想让你知道,从现在开始,我想当个更好的倾听者。”另一方面,你也许想好好思考一下她说过的话。要告诉对方,你感谢她愿意跟你谈,并说了很多值得你思考的事情。如果需要再谈一次,要向她保证你会再找她。然后,要说到做到。