图书在版编目（CIP）数据

找我1 / 黄铁鹰编著. ——北京：中信出版社，2012.11

ISBN 978–7–5086–3637–5

I. ①找… II. ①黄… Ⅲ . ①企业管理 Ⅳ . ①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第253066号

找我1

编著：黄铁鹰

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行： 中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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找我1

黄铁鹰 编著

中信出版社

序
铁鹰的不同

宁高宁

铁鹰在中国可以说是一位很不同的管理学教授，说他不同是因为几点。

一是他注重调研，注重现实，注重搞清楚企业里究竟发生了什么事。他不通过猜想和推断创造理论，他的观点都在故事之中。他想搞清楚一件事，他就找到那个人。这是一种研究的方法，也可以说是他的一个信条。因为他相信生活之树常青，他欣赏最鲜活的企业活动，他相信实践的创造力往往在理论之前。

二是他总以不同的角度来谈管理学的问题，比如说管理学大都是以资本为出发点，告诉人们如何管好你的投资，管好你的员工，从而去让企业赚钱，让资本升值。但铁鹰的角度大都不是这样，他更多会从员工出发，从公司任务的实际执行者出发，从这些人的角度来评价公司，从他们的个体感受和利益得失来分析公司。这个角度往往是被忽略了的，但是现在看来很重要，不论对企业高层还是普通员工。铁鹰的这个角度并不是因为他故意想在理论上另辟蹊径，而是因为他相信公司持久发展的动力来自忠诚和充满活力的员工。

三是铁鹰的管理学著作总是很有立体感、场景感、画面感、人物感。我看了这本书的初稿后，总觉得大街上正在风风火火走路的年轻人可能就是书里的人，咖啡馆里的人说的可能就是书里的事。原来企业的大事就是我们生活中的琐事，原来我的闲聊也可以成为理论，原来家长里短也是哲学。这可能是铁鹰从理论到现实走了几个来回的结果。这本书你可以看成是企业管理的书，也可以看成是职场打工指南，也可以看成是现代经济生活的剧本，反正这些本来就是在一起的。

四是贯穿始终的与现实社会生活相吻合的人们的思想状态和价值观，是铁鹰分析所有问题的基调。他没有超越角色的境界提升，也没有不切实际的励志鼓动，他甚至没有提倡不太有把握的长远打算，也没有面面俱到周全协调，人性中的基本追求是他的永恒尺度。所以他的观点往往不宏大，不高调，但很实际，很自然。

五是铁鹰是个要解决问题的人，他从不把研究停留在理论和问题阶段。他一定会从调研中得到结论，告诉你应该怎么解决问题，如何去做，有什么好处和风险。铁鹰总把他的学生们当成朋友，他总是兴奋地谈论他的同学如何如何，他与他的学生们像是企业中一起工作的团队，他与同学之间的讨论是提出问题、分析问题、找出问题解决方法的过程。其实任何人如果认真地参与到他们的讨论中，都会从中受益。

想起有位名人说，文学的堕落是因为作者都变成职业的了，铁鹰在管理学上的不同可能是因为他不是全职业的？

自序
这本书为什么叫“找我”

黄铁鹰

一晃，在北京大学光华管理学院教了8年商业案例。

所谓商业案例课，就是讲商业故事，用讲故事的方式让学生明白，企业为什么成功或失败了。

教着教着，我发现一个问题，对于MBA（工商管理硕士）和EMBA（高级管理人员工商管理硕士）这些有实际商业经历的学生来说，他们对别人的故事兴趣不大；他们更感兴趣的是自己的事。课堂上，经常会有同学提出：“我目前正面临一个棘手的管理难题，老师，你说我该怎么办？”或者，“我们公司也碰到过这样的事，比你讲的案例还复杂！”

每当有这样的问题，对我都是不小的挑战！因为这些学生尽管从商时间比我短，但他们一出道，就碰上中国白热化竞争的商业环境。他们的商业经历并不比我少！更关键的是，他们所从事的行业五花八门，绝大多数行业，我根本就不了解！

作为老师不能解答学生的问题是件尴尬的事。于是，我只能向在场的其他同学求救。好在我的班大，100多人里往往有同行或有相同经历的同学站起来替我解围。

一旦有同行或相同经历的人帮我回答问题，奇迹就会发生——课堂讨论进入最佳状态。100多人的课堂，鸦雀无声地听着他们讨论，大家迟迟不肯下课。

这些听课学生可不是没有经历的人，他们或者是企业老板，或者是企业中高层的管理者。这些人识货，他们绝对知道什么知识对他们有用！

这个事实验证了我对管理的认识——管理是具体的，对具体的管理问题，同行一定比大师管用！为什么？因为同行做过，大师没有！让王石和宁高宁去管火锅店，一定打不过海底捞！

逐渐，我的课就变成以讨论同学们自己的难题为主。我给这样的课堂讨论起了个名——散打！参与讨论的人都是实战派，完全没有教科书上的理论和语言；无宗无派，没有权威，谁都可能是老师，谁都可能成为学生；就一个个具体管理问题，你来我往，刀刀见血，谁的建议有可行性，马上就有掌声！

后来、我和梁钧平老师商量，为什么不能把这样的课堂讨论放到网上？让同学们下课后，毕业后，有问题时能继续得到这样的帮助！

2009年10月，IT青年李赛、刘宇波、温浩、刘旭东，和政法大学的慕凤丽老师及爱好公益事业的钟荔女士，跟我们共同创办了“找同行”这个网站。

三年来，找同行网上不仅是北大光华的学生在交流，还吸引了社会上各行各业的管理者，把他们的管理问题和困惑也交到找同行网上，寻求答案！

过去的三年，找同行网成了我的太阳！早上醒来第一件事，一定上网，看是不是又有新的难题。一个难题，如果三天之后没人回答，我会吃不好，睡不着。我会绞尽脑汁，把学生中和朋友中有相关经历的人调动起来，求人家回答。

我太太说：“没见过你这样当老师的，课堂上没讲够，还用讲课钱又办了个网上课堂。自己回答不了的问题，还全世界求爷爷告奶奶地请别人来答！”

过去的三年，我也经常问自己，这是为什么？找同行创办开始，我们就把它定位为非营利组织，因为我们做的是一个另类商业教育实验。教育如果只盯住钱，怎么可能走正路？！

不为钱，为什么？一是兴趣。我是个很乏味的人，没有任何爱好，唯一爱好是把事做好，听别人的掌声。因此，我想在离开地球前，再做成一件事！二是兴奋。在试图回答别人的难题和看别人指点江山时，我的脑袋在丰富。一个50多岁的人，如果能经常发现自己对人和世界的看法在变，是一件很兴奋的事。三是备课。作为老师，如果能事先知道学生们的困惑和问题，课上自然胸有成竹！

更关键的是，这个商业教育实验得到了越来越多的人认可！ 三年来有59人加入找同行发起人，61个企业家和资深管理者成为找同行网的专家，他们跟我一样，每天都要上网看看是否有新的难题！

到今天，找同行网已有1 160个当事人自己写的活生生的管理难题，有4 600个同行提供了建议和答案。真没想到，我们意外地做成了中国最大的商业案例库！

很荣幸，中信出版社的蒋蕾副总编和陶鹏编辑看中了这些案例和讨论。他们从中挑选了20个经典，集结成这本书。

给这本书起什么名，让我们大伤脑筋！本来应该叫什么案例集，可是这些案例同商学院和管理杂志的案例都不一样。这些案例都是当事人亲自写的，点评人也不是训练有素、思维严密的管理学者，而是我们身边这些普普通通的经理人和老板！更关键的是，对这些案例的分析和建议，往往是对立和矛盾的。这是我们最骄傲的地方，这些案例最大限度地还原了现实世界。

后来，本书封面的创意者、香港华润励致办公室家具有限公司的营销总监王小杰的一句话点醒了我们。他说：“我相信在生意场上混过、在职场爬过的人，都会在这个本书中找到自己的影子！ 这本书干脆就叫‘找我’吧！”

的确，在中国谁没碰到过有背景的员工，如何安排他们？请看“如何管理有背景的下属？”。公司的一、二把手不合，作为下属如何应对？请看“一仆二主，我该怎么办？”。政府调控经济的手段粗暴但有效，企业家在冰火两重天的环境中如何生存？请看“小秦该继续赌下去吗？”。

转行，惨败，要被开除，怎么办？

李大为 中南大学环境工程学士，北大光华MBA

大学毕业后，我在韩国一家电器公司中国事业部做了6年销售，从一线销售员，做到带领15个人的销售团队。说实在的，做销售有成就感，收入也比较高，但压力太大。2009年我30岁了，老婆儿子都有了，想转转行，于是读了北大光华的MBA。在读MBA期间，我到一家欧洲公司的中国公司实习，因为工作认真积极，加之原先在韩国公司的经历和北大MBA学位，得到公司多位老板的赏识。三个月实习还没结束，该公司一个新的业务部门正好需要市场经理，我幸运地获得了这个职位。

这个职位让我轻松地完成了两个跳跃，从传统电器行业跳到新兴行业，从销售跳到了市场和战略；不仅如此，我还差点成为该公司最年轻的经理。接到录用通知的那几天，我感到北京灰蒙蒙的天竟然是蓝色的！

然而，世事难料。一年半后的今天，我却面临被辞退。

初上战场

我的总监原本许诺让我做团队负责人，但副总裁认为我资历浅，没有行业和市场背景，只给了分部经理一职。总监表示已经尽力争取了，而且仍然给我经理级的待遇。既然直接老板对自己如此赏识，我对职位的变化也没有太多意见。签约后，我马上投入工作。然而我没有想到是，恰恰因为经理职位的空缺，自己在几个月后慢慢被边缘化了。

我们部门以大项目销售为主，虽然业务增长很快，但在集团整体业务中所占的比例很小很小。业务小，人员就少，分工也不可能细。我们市场部兼具战略、市场、销售的角色，同时还要为并购进行市场调研和尽职调查。我刚加入公司，而且这么年轻就肩负这么多重任，在公司里很显眼。加入我团队的第一名成员，是总监推荐的一个小女孩温迪。她是从公司别的部门转来的，思维活跃，英文好，能和老外打成一片。其实，我在实习期间和她有过接触，但我们的思维方式差异很大，两人因此还有过争执。

本来我有些不情愿，但感到她对这项新业务很了解，想法又精灵古怪，觉得可以提供些新思路。加之她英文好，在跨部门沟通方面可以帮自己做不少工作，我就接受了。我安排温迪协助自己推动三个新项目，负责方案开发、文案准备及内部培训。

我的第二名成员是刚留学回国的小伙儿麦克斯，年轻有活力、善于沟通，我安排他独立负责行业资料整理，希望他快速熟悉行业。

面对全新的业务，我的人手显然不够，总监许诺将来增加人手。

困难重重

两个月过去了，虽然我对工作难度早有预期，却也渐感吃力。

温迪负责的项目进展缓慢，她总是在既定计划上擅作调整，和技术部门沟通时很难吸纳他人意见，导致新业务方案偏离大家预期。我多次和她沟通无效，不得不亲自接手她负责的三个项目，一步步带她制订计划，再交给她执行。而最终温迪执行的结果仍然达不到要求。此外，温迪散漫的作风也让我越来越不能忍受：不仅上班总是迟到一小时以上，上班时间经常与老外在咖啡厅聊天，还擅自参加她前任老板组织的各种与现职工作无关的会议。我是销售出身，对作息时间其实并没有严格要求。但前提是每个人要按时完成任务，温迪的表现和态度让我十分不满。

因为合资项目涉及多个事业部的业务，项目的负责人也包括各事业部不同国家的多位高管。每次沟通会前，我都要花大量时间搜集相关材料以便了解项目背景，同时还要补习英文，但是仍然难以跟上各国大佬们的思路。在一轮轮的跨国沟通会上，我渐渐陷入沉默。慢慢地，我带领的市场部在合资项目上变得可有可无。

并购的项目也占用了我很大精力，需要了解项目背景，参与和组织后期调研及尽职调查等等。

除此之外，我还要花大量精力指导温迪和麦克斯，参加各种日常会议、跨部门推广、拜访客户等。每天晚上工作结束后，我都要熬夜看材料到一两点，甚至三四点。这期间，唯一让我放心的是，麦克斯的工作按预期一点点推进，为销售作出的支持得到了认可。

受挫

四个多月后，总监突然升迁至其他地区，合资项目被转到其他事业部，并购项目也被叫停。由于我们部门表现不好，我感到明显被边缘化了。在总监走之前，我特意约他聊了一次，很坦诚地跟他谈自己碰到的困难和问题。然而，让我完全没想到的是，亲自把我招进来的总监，竟然表情万分痛苦地挤出几句：“我觉得你不适合做市场，你是我招的，所以有些话不好说，你自己考虑考虑吧。”

总监调走后，总裁暂时代管我们部门。对我来讲这应该是个好的机会。可是，在总裁代管后的第一次部门大会上，我所负责的项目根本无人关心。由于几个新项目对现在业务贡献实在微乎其微，我们部门又没有拿得出手的成果，市场部变得可有可无。在后面的几个月，虽然我试图扭转局面，但也草草而终。

炒人受挫

经过几个月的观察，我认为温迪无论从态度还是能力上都不能胜任。在人员编制冻结的情况下，我决定调整温迪的岗位，让她另找合适的部门，同时另招聘经验丰富的人补充空缺。在这个欧洲企业，辞退人是有严格流程的。根据程序，我要先和温迪谈话。可是谈话时，温迪完全不觉得自己失职，而且以“不定时工作制”为由，认为自己的作息时间没有任何问题。我更没想到的是，人力资源部明显袒护温迪，要求我至少要先有书面警告、作能力评估、提供培训等等，如仍不合格才能作工作调整。事情至此，我根本没有时间走这些漫长的流程。于是，我只得在两周内连续通过邮件明确要求作息时间、工作要求以及完成时间，这么做的目的除了为调整温迪作准备，其实也有心给她时间进行调整。

可是温迪仍然我行我素、迟到早退、会议不参加，还表示我通知她开会需要“至少提前一周预约”，还自作主张和其他部门开发并未列入计划的方案。我终于忍无可忍，直接通知人力资源部开除此人。这次，有了所谓的“证据”，人力资源部无话可说，但还是希望我给温迪两月时间，由人力资源部在内部给她安排工作。

这时候，我们事业部来了一个新的副总裁，市场部又受到关注。我争取到两个新的招聘名额。可是刚准备好招聘要求时，人力资源部却说：“我们给温迪在内部找到职位，但是那个部门没有名额，如果可以带着你们市场部的名额转岗，马上可以办。”此时，尽管我不情愿，但为了不同人力资源部闹僵，也不想对温迪太绝，就同意了，心里想着至少马上就会有两个新人进入。我没想到的是，在随后的三个月里，人力资源部连一个招聘的名额都没有给我开放。时间再一长，新的副总裁又说结构要调整，招人的事再等等吧。结果，我就剩下一个兵，每天带着麦克斯应付日常琐事，疲于奔命，渐渐激情耗尽，没了方向。

回头看这一年，我心中五味杂陈，本想好好拼一把，没想到处处受挫；MBA还没毕业，学习上连连挂科；天天早出晚归，儿子只有周末才能看到爸爸……

战败

2011年底，市场部终于可以招人了。可是，新招的却是一位女经理，她成了我的顶头上司。部门内又先后招入若干人员。麦克斯也由女经理直接指挥，我成了光杆司令。

不到一个月，女经理就开始经常拿话敲打我：“你要注意作息时间，我知道你当初开温迪的原因，她纪律散漫，比你还过分”；“我来这么短时间，对业务的理解比你还要多得多，你现在对业务一点儿感觉都没有”；“你的报销为什么不按时间顺序贴？”；“这些框架按我说的做就行，文字也不要变”；“你现在这个年纪，在这个位置拿这样的年薪，自己要珍惜”……

这个女上司的确干练、经验丰富、很严格，个人性格比较强势，对上沟通处事很到位。但她对下有些苛刻，说话根本不注意别人的感受。我渐渐觉得跟她无话可说了。不是无话可说，是懒得说话。

我这几个月真是度日如年，每天应付她转发的邮件，参加她安排的培训，准备材料，联系拜访合作伙伴，还要闭门造车研究行业战略。按她的要求，一个没参与过项目、没见过几个客户、手头几乎没有市场资料的人，要每一两周完成一个重点行业的战略分析和定位报告，简直是扯淡！不过，我倒觉得这实在是消磨时间的绝佳办法，每天工作“饱满”，又不会对任何事情造成任何实质“影响”。老板私底下经常说：“不知道李大为每天都在干什么。”

我被炒了！

最终，我等来了预料之中的谈话，只不过比我预料的早一些。她说：“我希望找一个能带团队的人，据我观察，你不适合带团队。给你两个月时间，你找找其他机会吧。”真是笑话，我从第一份工作开始，带过4年团队！

没想到轮到开我，人力资源部高效跟上：“给你两个月时间，请提前写好辞职信好办手续；另一个方案是公司主动开你，可以有赔偿，不过也不多，但是对你找工作会有影响，你还年轻，没有必要。”

真没想到在这个刚开始充满希望的台阶上，结局竟是这样。我连挣扎一下的动力都没有，只觉得无趣，也无意争辩什么。原以为是职业生涯的新起点，没想到两任老板都没搞定，下属没管好，团队没建成，内部关系没处理好，业绩也没出，败得这么彻底。我现在开始怀疑自己真的如这两个老板所说，不适合做市场，不适合带团队。我对自己的沟通能力和业务能力也产生了怀疑，甚至怀疑自己的职业选择。

我在此恳请大家帮我分析分析，是我错了，还是公司错了？我该怎么办？应该主动辞职，还是等着挨炒？

周时新 职业经理人

有适当的能力、在适当的位置，才是合适。也许李大为是经验少、职位重、事情多，无法驾驭。做工作，不是搞定老板，而是协同上下左右把事情搞定。管理者，要协同别人一起作战，独木难成林。请李大为扪心自问：你有没有问题？如有，是什么？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

李大为，我相信你绝对不是能力不行和不适合做这份工作！你能为一份工作两三点钟不睡觉，就凭这点，你做什么都行！

惨败的原因如下：

1. 你对这个行业不熟。在一个自己不熟悉的行业里，做战略、市场和营销，还想在一年里做出业绩？你是神仙？管理是具体的。从传统行业向新兴行业转型不可能那么轻松！

2. 你有语言障碍。除了不熟悉行业之外，你还轻视了语言的问题。在老外公司做，对上的工作语言是外语。特别是什么战略营销这些事，你即使明白，因为语言不熟，也讲不清楚！人力资源部的人为什么袒护温迪，她能和老外更好地沟通（喝咖啡）！ 战略营销这些虚事，更需要语言表达好，你那需要补习的英文肯定不灵光。想象一下，如果你英文比温迪还溜，他们能这样对待你吗？你原来再强的销售背景，跟你今天的工作不搭界！销售面对的是中国客户，你现在更多是面对“内部客户”（各部门那些外国人）！你的强项是实打实地干活。

3. 这个公司也高估了你的能力。这个公司一定对你过去的业绩和学历，加上你实习上的态度给予了很高的期望，因此，差点让你成为公司最年轻的经理。最后虽然你没当成经理，还给了你经理的待遇（工资），但他们唯一没有给你的是足够的时间。

这是公司用人的错误，他们应该承担改正错误的成本！说什么“你不适合做市场”，我就讨厌这句话。不会，还不会学吗？谁让他们把你当成熟手用了？老板和人力资源部早干什么去了？现在他们想让你这样辞职消失，一定是有些人不愿意承担责任！ 我敢保证，这个新业务他们明年也做不好！再成熟的公司，开一个新业务，最起码三年才能见分晓。

如何撤退？

1. 首先要从心里认可，今天的局面自己也有责任！同时还要感谢这个公司，给你上了一堂课！

2. 不要相信那些给老外打工的中国人会把公司当成他们家，为了省一笔补偿费，没事非要找各种理由。这是在吓唬你。

跟他们说：你们没有给我足够的时间，任何人在一年半里都不会做好的！这是你们的责任。让我走人，请按规定炒我，并给我补偿。同时告诉他们，你已经就此问题同律师谈过了。

3. 被人炒了，有什么不好？辞职就好了？还不是一回事！关键是自己心里怎么看这件事。任何有经验的人力资源部一定会问，你在这个工作岗位上只干了一年半，为什么不干了？

隋宗池 某集团公司人力资源总监

李大为，在你的叙述中我注意到一些事情，可能是造成现状的一些诱因。

1. 新业务本身是有风险的。你是新人，本来公司各位大佬对你的能力了解就不太多，你再和一个前景不确定的业务绑在一起，那么，新业务不行，你自然没什么出路。反过来，如果你是老员工，老板们对你的能力有所了解，那么，在新业务进展不力的情况下，他们会知道你的能力还有其他用武之地。（其实用老员工开拓新业务，也能借助老员工在公司内部的人脉资源推动很多事，这是人力资源部在人员配置时要考虑的事。）

2.“直接通知人力资源部开除温迪。”首先声明，如果我遇到温迪，我也会和你一样忍无可忍，但我的做法会和你不同。温迪在公司的人际网络比你广泛，从喝咖啡到参与前老板会议，你也看得出，她有很多非正式的机会和其他老板们沟通。我想起一句台词：“你断了别人的财路，别人会断你的生路的。”你不认可温迪，但不意味着一定要砸她的饭碗，更不意味着要“你”动手去砸，你是把自己推到了她的对立面，你是砸她饭碗的元凶，想来温迪当时的情绪会跟你现在差不多。

我的做法可能会是：跟人力资源部探讨一下给她转岗，甚至，如果你私下和温迪抱怨一下业务推进困难前景堪忧，有可能她利用自己的人脉早就先逃去别处了，跟随前老板做事不也是她给自己的一条退路吗。你逼她和人力资源部没退路了，她的反击也会超出你的想象。现在看来人力资源部的做法就是要逼你走，这未必是人力资源部想针对你，可能是某些高层暗示过。

关于你自己的问题，上面的朋友说得都很到位。我相信如果时间可以倒流，你会有不同的做法。

李大为 中南大学环境工程学士，北大光华MBA

谢谢宗池的提醒。前天同另一个知情的人力资源部同事聊，他暗示我处事要多注意，关系复杂，提醒我是得罪人了。我曾尝试和老板沟通过，但她没有吐露任何信息。我现在分析，我今天的结局，是下面4个原因导致的：

1. 我辞退温迪，人力资源部主管力保，最后我可能得罪了人力资源部的主管。

2. 人力资源部的主管和我现在的老板关系很好，她一过来就对我有偏见，不仅彻底架空了我，还因作息时间书面警告过我。

3. 老板认为我不听话。

4. 或者，真如老板所言，我“可能”不适合带团队，她想要个能带团队的人。

可是，我咽不下这口气。我确信她是带着偏见来的，这是我最不能接受的地方。在她让我自谋生路的前一天，我和她还一起吃饭，我在她车上跟她谈心。我说，如果我有做得不足的地方，望她担待。结果，她第二天就给我下刀子。

根据公司政策，如果员工没有明显过失，被辞退要按劳动合同给补偿。

昨天，我向人力资源部表态，请辞退我吧！但要有合理合法的理由和合理的赔偿。我没有违纪违法，即便是绩效考核，我也没有离谱到被开除的地步。

人力资源部提醒说，公司可以找各种理由，赔偿最多两个月，跟公司硬顶，可能得不偿失。他们劝我再想想，尽量找找别的机会，自己辞职。

刘立明 某集团常务副总

很钦佩李大为的坦诚。你猜测了4个被辞退的理由。前3条都是外因，尽管最后一条写了“可能”是因为自己不适合带团队，似乎也从自身找了一下原因。但你依然用了引号，由此我猜测可能你骨子里并不认同这种反省。

我给你讲讲我的一段经历。我当时也是在一家较为有名的公司负责总裁办公室的工作，人力资源总监是个女的，能力很强。可能因为是女人的缘故吧，她比较敏感，而且很喜欢在老总面前表现。一次，因为工作检查的事涉及到了这位总监，我让她有些面子过不去。后来听说她经常在老板面前对我说三道四的，我听后，只是一笑了之。后来，我想去外地公司任职，她百般阻挠。我所有的方法都用了，连老板都同意，但是她就是不批准。最后，我只能选择了离开。

几年后，我再反省这件事，我认为责任是出在我身上：

1. 检查工作的时候没有做好沟通，或多或少影响了总监的脸面。

2. 出现问题之后，自己选择逃避，不主动去化解误会，而是过多地依靠老板，总想凭借自己的能力，让对方就范。

3. 不够低调，尊重不够。女人的心思比较敏感，没有给予她足够的尊重。因此，我建议你从自身找找原因。在职场中不要低三下四，但一定要忍辱负重。

如果必须离开，要和老板们和人力资源部深入、坦诚地沟通一次。人之将走，其言也善，估计他们都会跟你说实话。问问自己到底哪些地方做得不够。即便要离开，如果在这些问题上能得到触动自己内心的答案，我想未尝不是一种收获。

如果通过坦诚的沟通，自己能放下架子，深刻反省自己，并且觉得这家企业还是有吸引力的，我想可能还会找到再次合作的机会。

冯国云 软件行业某上市公司销售总监

李大为的困境，又让我回忆起曾经走过的青葱岁月。那些日子，试图把一腔热血祭轩辕，可是发现没人愿意要，这是怎样的一种尴尬啊！恍惚中突然猜测，莫非李大为也是白羊座的？

其实就现实而言，旁观的人看这件事情并不复杂，你没有太多的管理经验，而又盲目地转行，进入了一个新的职业角色，出问题太正常不过了。这过程中我相信一定有很多人非常明确地给过你建议，可惜你没有仔细琢磨出其中的滋味。

职位并不是只有权力，还需要承担相应的责任；眼睛只盯着上面不对，还要知道低头看路！自己根基不稳，有风吹草动，一定会先倒下，所以真正让你输掉的并不是“经理职位的空缺”、“组织架构的调整”以及“难以管理的下属”，你是输给了自己，是自己的不够强大，导致了后面的局面。所以再来看人力资源部的态度、老板的态度，我敢肯定，这些人私下一定说过你花拳绣腿、管理无能。所以对你的工作当然不配合，不支持，甚至处处为难。这就是职场！

激情是一种难得宝贵的财富，挫折只能让我们更睿智。无论如何，我们要成长，而成长是需要代价的。人生其实是一场长跑，在任何时候说自己失败都是不负责任的。我们的爹都不是“李刚”，凭什么我们就要一帆风顺呢？少年得志的人常常下场惨烈，所以我强烈认为35岁以前就是要经历一些挫折，过穷苦人的日子。战场上只有从死人堆里爬出来过才是好兵，职场上经历了无数的失败，依然能保持高昂斗志的才是“狠角色”。若能保持此种心态，后面的路怎么走，又有何妨呢？

李大为 中南大学环境工程学士，北大光华MBA

真是非常谢谢大家。看了你们的回帖，我真是整整两个晚上没睡。换位思考说着容易做着难，你们这次“逼”着我换位了！ 我现在感到，如果我是我的老板，我也会开除我，为什么？对新老板的不认同：

1. 她想组织部门每周聚餐，因为我以各种理由不参与，最后不了了之。

2. 她每每决策时，我总是提出不同意见，要么就不说话，一副无所谓的样子。

3. 跟老板独处的时候，一句闲话都没有！这种下属要来干什么？找不痛快？

为什么我会这样？是因为自己没有放开，因为各种误会和先入为主的偏见，还有大男子主义、小心眼、跟女老板较劲。不沟通，不解决问题，导致隔阂加深，最后形成这样的局面。

可是坦然之后，还是心有不甘。确实我有问题，但也不至于这么悲惨吧?!凭什么我就接受被动辞职？凭什么她一个人偷着乐？不行！我该得的补偿必须要拿到，拿不到也要争！我的年薪眼看就到手，凭什么就没了？再就业风险凭什么自己担？凭什么我担心被炒有污点，一分钱不敢拿？

我今天正在办公室纠结的时候，人力资源部让我更纠结了。人力资源部通知我，他们在内部给我推荐了一个职位，要比我现在的低一级，如果同意可以马上安排同老板见面。可是那个人力资源部主管一看到我对这个职位有意，马上就把最后期限提前了半个月！她要求我明天先交辞职申请，否则就不给我内部推荐，立即启动辞退手续。这不是明显威胁我吗？

我现在是在办公室用手机给大家写信的，请大家再给我出出主意，我是孤注一掷，拿补偿走人？还是俯首交上辞职信，退一步先求内部职位？

我原本也懒得计较，真想一走了之。但是，退出意味着我很有可能需要再次转行，找到合适下家很困难；老板炒我的理由也不符合公司炒人流程；两个月补偿正好到9月给儿子交一年学费，三个月可以让老婆宽宽心，四个月自己可以缓口气。

其实，就是不甘心，年终奖泡汤，家人担心，下家难找，即便自己有责任，为什么不能争取自己应得的补偿？

隋宗池 某集团公司人力资源总监

李大为，你对老板那三点不认同的做法，可够绝的。说实话，老板对你的头疼，一定不亚于你对温迪！

这时候千万少说话，已经过了可以和人力资源部交心的时候啦！切记，人力资源部有很多操作手法，但只要你在任何场合下的说辞都能守住公司开人底线的那几条，他们可做的事情也不多。更何况，提请仲裁对人力资源部来说可不是个好消息！

钟荔 中申工程集团管理顾问，找同行创始人

如果李大为的陈述完全属实，那么，人力资源部这样的态度，必然有不为人知的原因，建议李大为好好打探打探，即使死，也要做个明白鬼。

在正规的企业里，除非企业出现组织变动或者被辞退人员确实行为恶劣（即使这样，辞退也易引起其他员工兔死狐悲），很少有这么强硬对待一位管理者的。当时既然提拔，即使不是基于已有的成绩，也是领导们认为你有潜力，值得培养。对于青年管理者，急需用人的企业出现揠苗助长的情况也正常。一旦发现不合适，正常情况一般是换个岗位继续观察，绝不会一棒子打死！就这样让李大为走了，企业岂不是白付了学费？

我只能说这个企业太不规范，基本没有守法意识，这种企业不值得待。企业的人力资源部以及上司素质太差，把私怨赤裸裸地带入工作中，不值得留恋。

好的企业应该在意形象和口碑，一般与员工都是好合好散，即使是犯点小错的员工要辞退，往往也是依法给足赔偿，同时善解人意地在离职通知书上注明“因个人原因离职”。这样，一是照顾员工的面子，既然钱已经给了，何必再树敌呢；二是避免以后的隐患（有的员工离职后不知听了何人的忽悠，可能再来找后账）。

《劳动合同法》就没有“开除”这一说，只有“解除劳动合同”，而且即使你的业绩考核指标低，也要先培训或者调整工作岗位后，证明你还不胜任，然后才能补偿N+1（或者提前一个月通知）的工资辞退你，除非公司抓到你严重违章、虚假应聘、失职给公司造成损失或同时在其他企业任职等把柄。你的这种情况，我认为你是可以据理力争的。

另外，特别要提醒你，不管是什么原因造成现在这个局面，你都要好好想想自己的不足。中国人最讲究面子，不是太过分的过失，一般企业很少会做到这个份儿上。我作为一个主管过十多年人力资源部的从业人士，也主动辞退过管理人员。我跟他们谈话时，基本上没遇到一个承认主要问题在自己的。我们谈话的目的绝不仅是为了他们不给企业生事，而是代表企业真心希望他们能够认识到自己的不足，理解只是这个企业不适合他，并不是这个社会不适合他。企业，特别是代表企业的人力资源部，是要有社会责任感的。

上策，我建议，既然企业内部给了新的机会，还是接受，哪儿跌倒哪儿爬起来。我相信如果你的反思是真心的，以你的敬业和勤勉，你会再次站起来。

中策，与企业据理力争，取到你应得的赔偿，从这段经历中吸取教训，忘掉它带来的不快，充满自信，开始新的人生。

下策，接受人力资源部的要求，自动请辞。这是你对自己的否定和不负责任，尤其是你提到孩子学费的事情，这也是对家庭的不负责任。

李大为 中南大学环境工程学士，北大光华MBA

谢谢刘立明。的确，面对辞退和离职，其实最难的是认识自己。

谢谢钟荔老师的一句话“如果李大为的陈述完全属实”，这句话提醒我，我的一面之词真的就是事实吗？

谢谢各位找同行的前辈提醒我，无论是走是留，一定要有坦诚的沟通。

谢谢黄老师、隋宗池和刘立明，让我在这场“冲突”中有底气，也因此真正地认识了自己。

昨天我和老板有了第一次坦诚的沟通，聊完之后，我给她发了条短信：“谢谢老板！”

她说：“你是我带过的这么多人里面，唯一一个完全不会反省自己的人。”

何尝不是。再回头看看自己的想法，老板没有带我，下属不给力，人力资源部不支持，老板有偏见，最后的结论还是“可能得罪了人”。第一任老板其实以他的方式给了我很多机会，例如参与众多的项目，接受很多贴近业务的工作。自己每天加班到两三点，但是效率高吗？方向对吗？理解老板的意图吗？执行到位了吗？碰到困难及时沟通了吗？上一个老板最后丢下的一句话，或许就是实话，因为我在获得足够支持的情况下没有达到老板预期，那只能是能力问题。

新老板对我或许有过一些提前了解，即便其他同事说了一些不好的话，那也是我的工作状态给人留下的既定印象，谈不上穿小鞋或者报复。我这是小人之心度君子之腹，鼠肚鸡肠。

她又说：“你总是不能积极地去面对一些冲突。”

用三个“不认同”应对老板，现在看看有点可笑，耍小孩脾气呢？如果真觉得有能力，应该积极配合老板，证明自己，而不是耍小性子。她提到曾经带过一个团队，本来要接管这个团队的北大高才生突然成了她的下属。虽然不服，但是那位北大高才生的方式是更努力地工作，“冲突”之后，两人成了好朋友，有非常好的配合。消极应对冲突，耍性子，即便不出局，也是浪费时间毁自己前程。

老板说：“你有刚的一面，但是很多时候会影响沟通的效果。”

我要多反省。在很多沟通场合，面对质疑或者挑战，不能轻易出现对立情绪。

她说：“如果下属工作能力强，哪个老板会揪住他的细节问题不放？”

老板自己是个工作狂，在不同事业部任过职，她带过的人很少有人说她人好，但很少有人说她能力不足。她坦言，不会因个人原因赶走某一个员工，即便是能力问题，她也尽量安排退路。在市场部这种没有数字考核的部门，如果老板在作息时间、报销等细节问题上找毛病，很显然，你的工作表现出了问题，应该反思，应该及时和老板沟通。

她说：“公司里有一些这样的员工，工作上不尽职尽力，但却把公司福利用得很足。”

汗颜。我就成了这样一名员工。

她又说：“你总是处在一个很紧张的状态，说话总是小心谨慎，谈不上是在沟通。”

承认。对自己的定位有问题了，总是在寻求别人的认可，没有自信，脆弱。

她还说，其实她和人力资源部早在两个月前就在内部帮我寻找职位，作了很多推荐，人力资源部甚至还联系了很多猎头的朋友推荐我。所谓的偏见、遭报复，全都是自己的臆想！

我给人力资源部打了电话，诚恳道歉，也聊了自己的一些想法。人力资源部跟我说，如果我还对已经应聘的职位有兴趣，可以继续面试。她个人建议我先拿下内部职位，考虑清楚再走，不要一时冲动；如果我希望拿赔偿，她会尽力按我期望的，给一到两个月的缓冲期，拿全额工资，再申请两个月工资补偿；离职按个人原因自动离职处理。

事情到这里，我无地自容！反省！沟通！真诚！积极！

碰到问题，一定要先反省，先找自身问题；一定要沟通，在积极、真诚的前提下，可以有冲突。积极的冲突才能发现问题，否则，走到最后一步，很多事情无法挽回！

去年找同行网组织“如何同女上司相处”的线下活动，我其实想邀请老板一起参加，最后还是没有勇气。如果去了，结果应该不是今天这样。

我的求助不匿名了。即便是失败，至少自己要坦然面对吧。如果让面试我的新老板看到，就让他更了解我吧。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

“会怪的怪自己，不会怪的怪别人。”这是我大学毕业一年后学会的一句话。

我在外面受到委屈、极其恼火的时候，回到宿舍向我的一个室友抱怨。我满以为能够得到他的理解或者一些安慰，结果他毫不客气地给我一顿雪上加霜、落井下石般的打击。

这句话对我的影响是终生的，正是因为在我大学刚刚毕业一年后就收获了这句话，我才特别感谢我的这个诤友。我经常会在人生路上和职场上反复地咀嚼、回味这句话。

不论我受到什么样的打击，不论我如何被朋友背叛，即使我屡次被人从背后狠狠地捅刀，我都会用这句话来安慰自己、解脱自己、修正自己。

现在我把这句话送给李大为：“会怪的怪自己，不会怪的怪别人。”

让我再从一个企业老板的角度帮你分析一下。

1. “你是我带过的这么多人里面，唯一一个完全不会反省自己的人。”

老板的这句话非常致命，老板能够说出这样的话，已经是相当恼怒了，已经是基本给你判了死刑。老板说的每一句话都不会是随口而出的，甚至每一个词都是经过认真考虑的。“完全不会反省自己”，这一点是相当致命的，能够取得成功的人都是善于自我反省的人，都是不断剖析自己的人，都是愿意主动从自己身上寻找问题根源的人。

所以，我在前面讲了：“会怪的怪自己，不会怪的怪别人。”纵然别人有99%的错误，我也会认真检讨自己为什么会犯那1%的错误。

2.“你总是不能积极地去面对一些冲突。”

是的，非常重要，任何时候都要积极、正面地理解别人——理解别人做的事，理解别人说的话。

3.“你有刚的一面，但是很多时候会影响沟通的效果。”

是的，刚的一面要体现在执行层面，而不要体现在沟通层面，不要体现在讨论和决策阶段。管理的灵魂是沟通，管理当中的绝大多数问题都是沟通的问题，任何可能影响沟通的性格与情绪都要控制。当刚则刚，是指在具体执行层面。

4.“如果下属工作能力强，哪个老板会揪住他的细节问题不放？”

是的，老板通常会看大的能力方面，在大的能力方面良好的情况下，老板不会纠缠于细节。当老板在作息时间、报销等细节问题上找毛病的时候，老板对你的能力方面已经不再信任。进一步开始追究你的细节，实际上已经对你这个人不感兴趣了。在这种情形下，老板已经对你没有挽救的兴趣和意愿了。

5.“公司里有一些这样的员工，工作上不尽职尽力，但却把公司福利用得很足。”

是的，老板大方起来通常非常大方，老板恼怒起来，一分一厘都会计较。老板最讨厌的就是和公司斤斤计较，把公司福利用得很足的人。本来老板提供这些福利就已经表明了他们不在乎这些开支，但是他们也反感把这些福利用得很足的人。

6.“总是处在一个很紧张的状态，说话总是小心谨慎，谈不上是在沟通。”

这一点相当麻烦，自己对自己不自信，脆弱。过去，我有几个副总坐在我办公桌前谈话，肢体语言会表现出来腿在打抖，这让我非常不爽。我有那么可怕吗？你有那么不自信吗？哪个老板都喜欢自信的人，都希望看到自己的下属敢于拍着胸脯打着包票表示自己能搞定。当然老板也不喜欢吹牛的人，拍着胸脯打了包票最后却没搞定，一定会更麻烦。

李大为 中南大学环境工程学士，北大光华MBA

非常感谢黄志方！我这段经历是用了一个星期时间，每天在上下班的班车上用手机敲完的，发布后几乎每两三天就重新看一遍自己的经历和大家的点评，每次都有不同感受。

除了自己的反省，其实我挺想知道老板们的反省。碰到这样的员工，您会怎么处理？难道不能用就踢出局？我原来的下属麦克斯，是初进职场。公司其实对他更残酷，在组织结构调整之后，被新老板天天责难，最后也是一句“能力差距太大，不适合做市场”，被调去另一部门做文职。

难道这就是职场必然的残酷？我始终认为这是对工作刚一年的麦克斯的伤害，是在毁人！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

你这小兄弟有这个钻劲，孺子可教也。郭台铭说过，什么事情如果能连问6个“为什么”，就一定能查出真实的原因。遗憾的是，很多人都是得过且过，跌了一跤，起来拍拍屁股就忘了，记吃不记打，下次还会在同样的地方再跌一跤。

我做销售面对的第一个客户，当时就把我给挡了回来。后来我去找他，我就要问一个为什么。为什么不买我的东西？给我个理由，让我知道我哪里做得不好，是产品不好？还是价格高了？还是我不会卖？还是我的人不好呢？我非要问个理由出来不可。

这个客户（其实他本来并不是客户，是我弄错了对象），虽然直到现在都没有向我买过一分钱的货，但是我们两人的友情，至今已经有15年了，有点事打个电话就来了，有谁想买产品，他会像推销自己家的产品一样全力推荐我的产品，关系深厚真是没的讲。

关于你们公司对你和麦克斯的做法是不是太残酷，我以一个民营老板的心态谈一下。

公平而论，你们公司、老板、人力资源部给我留下的印象和感觉很好，至今我都找不出让我觉得不好的地方。

从帖子上来看，老板说的话还是比较在情在理的。老板已给人力资源部打了招呼，设法给当事人在公司内部转岗。人力资源部与当事人的谈话，包括中肯的建议，甚至算是一点儿人事上的小威胁，在我看来都很专业、很敬业、很人情。

我觉得，你们老板的损失要远大于你，老板的心痛要远大于你，老板的懊恼要远大于你。你只是损失了一个职场机会，你只是损失了一个企业职位，你只是有可能损失了几个月的补偿。但是，你的老板损失的却远远不止这些。一个是机会成本，本来某个部门或者某个项目在一段时间就要见效的，但是现在白白地损失了一个机会成本。商场上战机是非常宝贵的，还有其他损失，在此就不一一分析了。

老板的心痛要远大于你，你说你挺想知道老板们的反省，我告诉你：老板们的反省时间和反省深度一定远甚于你数倍。你不知道老板作出这样一个让你离开的决定，对他而言是多么痛苦！这是你根本无法想象的。

老板的懊恼同样远甚于你。这种懊恼比公司损失了十万八万要懊恼得多。公司损失了十万八万，我敢说老板的懊恼通常不会超过五天，但是老板对于用你的懊恼肯定要超过半个月以上。我在这儿用了比较精确的定量分析。

你们总以为老板喜欢骂人，喜欢裁人。其实老板骂人的同时，他的心里在流血，他的内心在流泪，但是他无处可诉。

我有时在会议室骂人，我骂的时候我知道不应该骂，骂完之后回到办公室里我非常后悔，知道伤了别人的面子，伤了双方的感情。我知道这个伤害将来一定会报复回来，甚至有的时候我都能精确地预测我会付出多大的代价。但是在那个时候，确实会气得我恨不得提起刀杀人。

为什么？因为当初的良好愿望如今成了泡影，当初引进你入公司的时候，老板非常欣喜，对你的期望和对这个项目的期望真是仿佛成功已经为期不远。老板很难想象今天这种双输的局面，面对满地鸡毛，你根本无法想象老板心中巨大的失落。

其实，老板心里更加懊恼的是你还懵懂不知，浑然不觉，还以为自己没有错误，还以为自己干得挺好。其实你已经不能胜任老板要求的这个位置，或者说你并不适合老板要求的这个位置，并不是说明你不好，而是你不适合。老板并不是否定你这个人，而是老板看清了，你和这个位置不匹配。或许你适合公司里面其他职位，或许你在生活中可以是个好朋友，或许你在其他公司能够做出更大的成绩。

你自己换位思考一下，抛开自我地看，你是否适合这个位置？多想想这些因素：你的背景，你的性格，你的组织能力，你的领导能力，你的个人品德，等等。你不能仅仅站在自己的角度，自我评价你的表现如何。你要从老板的角度考虑自己是否胜任这个岗位。

你说其实挺想知道老板们的反省。

我的答复：碰到这样的员工，如果确实这个岗位不能胜任，那么判断此人的品德和能力；如果品德和能力可用，尽可能地安排在公司内部转岗；如果当事人本人不愿意，或者公司内部没有合适的岗位，那么清楚地讲明道理，提供工龄补偿，劝其离职另找其他合适公司。不能用肯定是出局，这是没有商量的，这既是对公司负责，也是对你负责。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

李大为说得对，这的确是毁人！

我请大家仔细想想：让一个不懂行、刚毕业的大学生做市场营销，而且这个行业对这个公司也是新的，结果能好吗？然后，就判这个人“死刑”——不适合做市场营销！

请大家再想想，什么人适合做市场营销？什么人能做好市场营销？有人说：“营销是大脑，销售是手，大脑指挥手！”因此，营销能做好的必须是行内人的行内人!

再请大家想想，市场营销的精髓是什么？是产品定位和市场定位的执行，这是战略！战略是一个新人能做好的吗？

这些老板在这样短的时间，就认为李大为和麦克斯不适合做市场营销，他们的根据是什么？我相信一定是李大为和麦克斯的资料收集、分析能力、文字能力、表达能力得不到他们的认可。

可是做过生意的人谁还不明白，把一个生意说清楚和把一个生意做好完全是两回事。我见过太多表达能力、逻辑能力一塌糊涂的人，但企业管得非常好，生意很成功！

我还提请大家注意，李大为和麦克斯在一年半内，实际经过了三个老板！两个老板明说了，他俩不适合做市场营销。剩下那个，我估计背后也一定说了。为什么老板们的看法如此统一？是因为这个业务没有做起来！！！

业务没做好，大老板和总公司一定会关注。那下面的人自然就要有动作，这个动作就落到了李大为和麦克斯的头上，或者还有其他人。要调整人，总要给人一个说法，对没有违纪的员工，唯一的说法就是你不胜任！

对男人说你不胜任，等于对女人说你真丑。这不是毁人，是什么？只不过毁人的人自己并不觉得是在毁人，他们真心地相信自己对李大为和麦克斯的判断是正确的！我估计李大为和麦克斯的老板也不一定比他们大多少，当他们经历足够多的人事任命后，才有可能开始怀疑自己对人的判断！

这就是现实世界的残酷！当知道现实世界的残酷后，残酷就毁不了你！

职场同生意一样，不是做对了所有动作，就应该赢！职场成功也需要运气。李大为和麦克斯这次职业挫折，除了上面大家提到的不足之处外，运气也不好！

2000年，我当时服务的公司开始搞电子商务，可是董事会没有一个人懂什么是电子商务。为什么要搞？因为不搞，股票不涨。当时是互联网泡沫，任何公司只要和互联网连上了，股票就升。

于是，我们通过猎头找一个经理，成立了电子商务部。他陆续找了一些人。（这些人上班不穿西装，穿T恤领子还立着。我问为什么，别人告诉我，搞IT的人都是这个范儿。）几个月，他们除了做了很多PPT外，没搞出任何实质名堂，他走了。公司又找一个经理，第二任经理上来就把那些不穿西装的人都炒了，只剩一个秘书，然后又招来一些穿西装的人。结果，他也干了几个月。最后，又来了一个经理，又要换人。再最后，我们把这个部门关了。为什么，互联网泡沫破了。

现在想来，那些被稀里糊涂招来，又被稀里糊涂炒的年轻人，被炒时，经理会怎么跟他们谈？我估计，不是你能力不行，就是你不适合做这个职位。

我讲这个故事，是想告诉李大为和麦克斯两件事：第一，别把你们经理的话当真；第二，记住黄志方的那句话：“纵然别人有99%的错误，我也会认真检讨自己为什么会犯那1%的错误。”

明白第一件事，逆风时，你能挺过去；明白第二件事，顺风时，你能飞扬！

人不会总不走运。

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

李大为，你还年轻，这不是惨败，这是你的收获，应该庆幸才对。

不管你之前带过几年团队，也不管你的团队是大还是小，至少你让现在的公司觉得你带不了团队！人总是会过高地估计自己。吃点儿苦头，你的成功在后面。

我在一家外企公司工作过17年，从基层员工到带团队（当时只有3个人，1个销售业务小组）熬了大概5年的时间，到带领好区域团队（当时是20多人）用了4年时间，到带领好大区团队（100人左右）也用了差不多3年时间，到带领全国团队（350人左右）大概又用了两年时间。我想说的是业务积累、行业积累、人脉积累以及管理能力的积累都是必需的，是一定要靠时间的！

能力和怀孕一样，时间一长就显出来了。你还需要时间。

小秦该继续赌下去吗？

武关表 某国企中层经理

一转眼，我在北京的这家国企已经干了7年了，结了婚，有了房，有了小小的安稳幸福。然而日子一天天云淡风轻，平得仿佛一眼便能看得到头,平得让我心中的波澜无处安放。夜深人静的时候，心中那些还算年轻的血液也曾不断激荡：这辈子就这样了吗？不！创业吧！试试吧！像小秦那样闯一闯吧！然而想到小秦的种种经历，我不禁又犹豫了……

小秦其人

小秦是我的发小。和我一样，他也出生在一个内地小城市的工人家庭，是个80后独子。小秦父母虽然是工人，但文化水平都不低，尤其是父亲喜欢舞文弄墨，是个小有名气的业余作家。学生时代的小秦，帅气、聪明，有一双闪亮的眼睛；但却顽皮，学业上漫不经心，导致连高中都没考上。倒没见他为此苦恼过，只是父母十分焦虑，想办法让他进了一家学习驾驶和汽车修理的技校，准备两年后让他当个专业司机——在小地方也算是个不错而且安稳的职业了。

毕业后，小秦当了司机，依然处于散漫的状态。没多久，赶上部队征兵，父母咬咬牙，让他去了遥远的广西，当了一名海军陆战队士兵。据小秦自己讲，在那里他学到了很多：怎样给班长打洗脸水，买香烟孝敬连长、排长，当了副班长以后如何恩威并施管理其他士兵等等。可能我们这些同学看到的是些更加积极的方面——入伍几年在小秦身上打下了深深的烙印：一改散漫的作风，总是显得精力充沛；待人接物更加成熟，言语中总有几分谨慎，也不乏几分自信；生活变得规律，即使在后来独居的日子里，每天也把被子叠成四四方方的豆腐块；极为自律。当然，也能明显地感到，他的笑容减少了，常常胸怀城府、思量很深的样子。

退伍后的第一份工作，还是他的老本行——司机。不过，因为有部队的经历，他进了机关，成了该市建委的一名司机。工资很低，对于80后来说，还不够糊口，很多时候还得靠父母支援。政府机关里的司机自有生财之道，要么虚开加油的发票多报销，要么在车辆维修保养中拿些回扣，大家都见多不怪。但值得敬佩的是，不论生活多艰难的时候，小秦也没有做这样的事。这使他在单位的司机中显得另类，也为他日后的发展埋下了伏笔。

在这个时候，小秦的父母离婚了。一年多前因为他们所在的国企倒闭，父母两人双双下岗。母亲精明能干，很快恢复过来，先是开了一家小卖部，后又经营一家餐馆，生意都还不错。而父亲改不掉那种文人的清高，颇不屑于妻子的生意，常常对人诉说妻子的市侩，两人的矛盾越来越大，终于分手。已经年过半百的父母离婚，对小秦的打击挺大的。

第一桶金

城镇化的浪潮在21世纪的第一个10年达到高潮。作为在建委工作的司机，小秦既能在开车时听到领导们关于城市建设的议论，也能在领导们的饭局边结识许多行内的老板。于是他作了一个简单但却对他而言重要的商业决定：借钱购买一台挖掘机。好几十万的挖掘机被他出租给那些急需完成路桥、房产建设的工程队，租金极高，仅一年多就收回了成本。不久他又采购了第二台挖掘机，两台机器很快就成了他第一桶金的摇钱树。特别是政府4万亿计划出台后，基建项目更加如火如荼，小秦的收入很快超过辛辛苦苦开餐馆的母亲，他逐渐步入小康阶层。

事业初有成时，小秦迎来了自己短暂的婚姻。女孩是当地一名官员的千金，娇生惯养，小秦虽有帅气的外表、军人的气质、灵活的头脑，但从身份上，在很多人看来他们并不门当户对，结婚的事也一度遭到女方家长的反对。但结婚之初小秦还是充满自信的，想要闯出一番天地，向岳父岳母证明女儿选择自己没有错。他也曾想过，女方的家世可能会给他一个更高的发展平台。只是没有料到，这种门户的差距是如此现实，又如此伤人。小秦没有房，住在女方家。偶然有一次，小秦对我们说：“在家里我连岳父母的内裤都要洗。”小秦不是个爱抱怨的人，除此之外再没听他说过任何别的，但我们这些同学仍然可以想象他的处境。终于，仅仅过了半年多，小秦就离婚了。加上之前父母离婚的影响，用他自己的话说就是“对婚姻已经失去了信心”。那时的他，很苦闷，人生仿佛跌入了低谷。

创业之路

2009年，小秦仍是建委的一名司机，命运却突然有了转折。建委的一位何姓科长被提拔为“重点工程办公室”（简称“重工办”）主任，按当地土政策，可以配备一名专职司机。何主任意外地选中了没有背景、刚刚离婚的小秦。后来何主任曾对小秦说过，选他是因为日常观察中发现了他的诚实（不偷油），也很欣赏他谨言慎行的作风。

何主任成了小秦的一位所谓“贵人”，给小秦的人生带来了巨大的变化。不久，小秦开了一家建筑公司，专门承接当地的路桥工程，然后分包给一些相熟的工程队。白天，他在单位开车，做着日常工作；晚上，则周旋于与项目有关的各个单位领导、原材料供应商、工程队的包工头之间，请客或被请，觥筹交错间拿下一个个工程项目。部队里磨炼出的体质和意志此时发挥了作用，他挺过了初期的艰难劳累，第一批工程项目完成得不错，资金积累也在迅速增加，远非之前靠出租两台挖掘机可比了。当然，何主任在其中发挥的作用和得到的利益，大家心照不宣，小秦对外人也绝口不提。

随着业务的扩大，小秦渐渐觉得分身乏术，于是萌生了寻找一个合作伙伴的想法。但他没有从熟悉的工程队中找人，而是找到一位从小一起长大的同学小胖入伙。小胖此前在商业街上开杂货铺，手头略有点闲钱，但此前对路桥建设一无所知。但小秦说：“除了同学，我不知道还能相信谁。”他们的分工是小秦负责拉项目，小胖负责原材料采购和监督工程队施工。两人前期的磨合持续了一段时间，偶有小错，并无大碍。很快，两人的合作渐入佳境，不仅中标了本市周边的多条公路，甚至在周边几个城市也得到几个项目。由于多数是政府重点项目，利润比较高，回款也快，几乎没什么风险。不到一年工夫，小秦在该市一个高档小区买了一套房子，又买了一辆好车。在外人眼里，小秦尽管正式职业还是司机，但已然是一名成功人士了。

然而，小秦的内心却是苦恼的。他笑得更少了，脾气也开始变得有些古怪。他本人很少说什么，倒是小胖一到聚会的时候就长吁短叹：“每次请市里的领导吃饭，我们哪里是请客啊，也就是陪在末座，听被请的领导跟下属们侃天说地，自己大气也不敢出。等到领导们酒足饭饱，悄悄把账结了，送领导们分别回家。领导若能给个笑脸、说句好话已然是烧了高香，有时候一个晚上领导连正眼也不看一眼。每到过年过节，就是我们最痛苦的时候。挖空心思想着怎么给领导送礼，怎么选最恰当的礼物，每个人送多少，谁多谁少，别送重样，别犯忌讳。若是赶上领导们家里婚丧嫁娶，又更麻烦，送少了领导记不住，送多了自己赔不起。不送？领导一辈子都忘不了你！”

更严重的是，小秦和老同学、老朋友之间的关系逐渐恶化了。同一座城市里一起长大的老同学有十多位，自小秦做了生意有了钱后，有来要借钱的，有来要打工的，有要求入伙的，也有要求提供原材料的。开始时小秦对此还觉得比较为难，后来一横心，一概不理。有个从前关系不错的老同学要给他的项目卖黄土（垫路基的材料），小秦故意压了个极低的价格，两人从此掰了。同学聚会时，每有同学跟小秦聊天，他说话时都犹犹豫豫十分迟疑的样子，渐渐地，除小胖外，其他的同学都与小秦生分了。

危机之时

天有不测风云。省里突然宣布要对小秦所在的城市与几个周边城市重新划分行政区县。原市政府机关要重新组建，所有公务员的工作重新分配，而小秦这样的非正式在编人员一律下岗。这在当地不啻一场巨大的地震。

对于小秦来说，首先是正式的工作没了。何主任将调离现在的重工办主任岗位已确定无疑，但在一片交接的兵荒马乱中，何的新岗位久久不能确定，小秦的靠山再不稳固。更为严重的打击是：省里宣布，行政区划变动的过渡期内，所有政府项目一律冻结，此前未支付的货款、工程款暂停支付，等新的管理体系建好后再予统一解决。

在这样不利的局面下，小秦却产生了一个大胆的想法：市区周边纳入规划待建的十余条公路，原本中标的建筑公司见势头不妙，都悄悄撤了。小秦想要把这些项目抢过来，在没有得到政府许可的情况下先带资承包干起来，等项目做完了再去找政府要钱。这是邪招儿，然而以往确实有人成功过，而且带资承包的项目收益远高于非带资项目。干好了，小秦的公司规模可能在数量级上提升一级。可能更重要的是，在何主任的身影逐渐淡去的时候，这也许是小秦的公司脱离原来的靠山、走向独立和壮大的一个重要契机。若此时不冲，即便公司活了下来，没有了何主任的支持，以目前的规模公司也很难再立足下去。

然而，这么做，也可能使小秦的公司遇上大麻烦。谁也不知道省里的冻结令什么时候会取消。当时已完工的几个项目，尾款还未结清；在建的项目，工程队不管小秦拿没拿到政府的钱，一刻不停地催要工程款。供应商的钱原本还可以拖一拖，但人家也担心特殊形势下自己的钱保不住，催账的人天天来。资金一直还比较充裕的公司，突然陷入了极大的困境：现金流快断了。已经有些工程队的工人因为没发工资而闹起了罢工。小秦和小胖的压力都很大，特别是小胖，家里还有老婆孩子，已经把手边所有能用的钱投了出去，还借了一部分高利贷。如果此时再贪心不足去带资拿新项目，不是自寻死路吗？

那年的国庆假期是最难熬的日子。过渡时期能免了给领导送礼吗？对小秦来说，显然不行。还要继续精心筹划礼物的内容。工程队暂时放假了，若要节后复工，必须先支付工资。供应商把付款截止日定在了10月10日。哪里去弄这笔钱？听说了小秦雄心勃勃的计划，焦急万分的小胖显然没有那么乐观，接连跟小秦吵了几架，两人的关系降到了合作以来的最低点。

小秦向哪里走？是保守求活，力保渡过难关，还是险中求胜，抢下那些项目，求得更大发展？

肖述涛 大美儿童世界创始人

我也是一名草根创业者，在建筑行业里摸爬滚打过，后来在自己创业的过程中，也有过跟小秦同样的困惑。我一连看了三遍这个案例，反复问自己，如果是我，该怎么办？我实在惭愧提供不了很好的建议。怎么选择，其实没有答案。留给旁观者和思考者的，只是一篇沉重的文字。

我此时此刻的心情：

创业者就是一个淘气的滚雪球者，在寒冬的时候，创业者付出辛苦和卓识，能把这个球滚得越来越大；当我们把雪球滚大了，夏天总会来，雪球终归会融化，这是市场给我们周而复始严峻的考验。当我们把雪球滚大了，是否我们会有心无力去滚动它？我们也不知道哪天被雪球掩盖。滚雪球者小秦，就是在夏天来临之前的滚雪球者，雪球不大不小，是继续滚大，还是把雪球停下来，这是每个创业者总要面对的抉择。

自己不能作出抉择的时候，雪球会告诉我们往哪个方向走。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

述涛，作为一个成功的草根创业者，你都想不出解决的办法，我更无语了。

活了57岁，我才逐渐发现：世界上很多事无解，无解也是一种答案，是一种常态。因此，你的这句话“自己不能作出抉择的时候，雪球会告诉我们往哪个方向走”，可能会给小秦稍稍带来一点儿希望！

如果他能再看看你的“致创业路上跋涉的人们”的故事，或许他还能稍稍减少一点孤独，因为他至少知道了创业者都这么难受。

人很有意思，当发现别人的病并不比自己轻的时候，心情会稍稍好一点儿。可能就是这“稍稍的一点儿”让人能再坚持一下……

这是我们在创办找同行网时，没有想到的。

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

借用一句俗话，“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。创业的路上我们不知道哪块云彩有雨，也不知道哪条路能到达我们想要的彼岸，所以初一十五到寺庙烧香的商人最多。

一位青年向一位大师求教如何才能成功，大师二话不说将他推入河中。当青年憋到极点时，大师将他拉了上来，对他说：“当你像渴望呼吸一样地渴望成功的时候，你就离成功不远了！”

郭威 任教于中国石油大学商学院，兼中船院管理研究中心首席专家

小秦的故事，让我想起了自己那几年的创业经历，就是一个“愁”字。没客户时愁，收不回钱来愁，没人可用愁，人多了驾驭不了愁，最后又犯愁核心团队成员和合作伙伴的关系。我心想，我玩不了这个了，创业太麻烦了，不是我这样的人能做的，也不是我的兴趣所在。

当我退出之后，我发现那是一段当时觉得沉重、后来无比珍贵的回忆。特别是创业初期，大伙齐心协力前进的感觉，爽呆了。我庆幸自己有这段经历，这对于理解人、理解企业、理解管理太有帮助了。烦恼即菩提，谁都得受着自己的烦恼，在烦恼里找到点什么。

小秦走到这一步，只有他自己知道怎么办。政府项目存在太多变数，接近布朗运动，压款压垮了无数老板。没办法，小秦起来不也是靠着政府关系吗？有得有失，不做，连机会都没有，只能当一辈子司机。不管小秦如何，我觉得人生都值了！

我感觉小秦需要想想更大的问题了，今天大赚明天危机，这是创业企业的常态。不死个几回，历练不出企业家来。短暂的具体问题并不重要，重要的是，你要什么样的成功？你要什么样的人生？你要成为什么样的人？

朱伟 某工程公司总经理

我是建委出来的，我身边有两三个同事做小秦这样的活儿：自己买挖掘机、给建筑工地拉土、承包政府的修路和园林工程等。巧合的是，我的一个同事也请了他自小的伙伴叫“胖子”。

对小秦的案例，我看后，又将这个案例告诉给上面的两个同事。下面，我将他们的观点综合起来，希望能给小秦以帮助。

关于送礼

做生意，特别是靠关系的生意，有自主权送礼已经非常不错了。有的领导还左右暗示、名目繁多，甚至向你开口借钱呢。

走上这条路，就应该知道，自己选择了一条“人前显贵，人后装孙子”的路，在饭桌上赔笑脸、点头哈腰还是好的，我的同事在领导上厕所的时候都等在外面递卫生纸。

政府工程，多是权力与利益在找平衡，大商人或暴利的行业有几个能脱离官商关系？既然是找平衡，有时候就不能够平衡，一方总觉得自己收获得少了，因为他不懂另一方的苦衷，只看到自己权力的给予；商人总觉得自己给得多了，他觉得自己辛苦，心里痛恨不劳而获的以权谋私。能够平衡的、长久的，双方都是旗鼓相当的智者。

相对公平的竞争是在充分竞争或管理规范的行业和企业，哪怕再激烈的竞争、再规范的管理，不同程度的交易也是不可避免的。

人，既不能在黑夜里只盯着萤火虫那一点儿光，也不能在白天只看黑暗的角度，黑暗与光明共存，都是相对而言，尺度全由自己把握。

送礼，像广告投放，多了不行——自己亏；少了不行——白送了；时间短了不行——送多了，零碎了；时间长了不行——被遗忘，前期的投入没后劲儿。

因此，只要你还做这个客户，自己赚不赚钱，都要考虑以上的因素。人，用得着的时候，你围着他转，他就高兴；用不着的时候，你远离他一点儿，他就记恨。反而，用不着的时候，你对他好，待用时，更有效，甚至有可能收礼的人主动为你找机会。还是那句老话：人心都是肉长的。

送礼，这“礼”的内容繁多，尽量满足客户需求，绝对把握自己的底线。

关于资金

政府的项目，一般都回款慢，回款期也没准儿，三年五年都可能。而且，就算有靠山，靠山只能暗地帮忙，不敢明面上说事儿。回款的问题很敏感，靠山帮忙也很难，除非他是主管项目的负责人，但仍然受政府财政拨款的限制。

我的同事，上下关系都硬、为人仗义，可谓呼风唤雨之人。但是，他兼职做了两年的园林工程，被政府的欠款给拖完了，乖乖地不干了。我的另一个修路的同事说：“政府的活儿是坚决不能干啊，宁可包出去。”

总之，在我们那个地方，政府是该吃时吃、该吐时不吐。领导换了，礼照送，每个领导都没觉得拿多少，一看工程款还挺大，可是每个人又都无力影响财政拨款。

接政府的工程，资金是关键，有了充分储备才敢接，并且，资金压得越多越难办！一层一层被扒去，再加利息，最后赚不赚还不知道。另外，政府欠你的钱，你没办法，不知道朝谁使劲儿去。

你欠供应商或工人的钱，可跑不了，不给，过年给你家大门上贴白对联——我的同事就遭遇了这事。

关于和同学及小胖的关系

与小胖的关系：看到希望和好处，容易相处，渡难关时才考验真情。是否投10条公路让小胖决策，然后，再说服他，一起渡过此关，让他明大义，给他高帽子扣。真兄弟可以私下里抱头哭，再对外一起“打虎”。相信，人人都有侠肝义胆，要想办法激活。

与其他同学关系：“一人当官，鸡犬升天。”这是中国的传统思想。“穷在街头无人问，富在深山有远亲。”这是人性。因此，能帮别人的时候就多帮忙，为自己以后积累余善。“独善其身，兼善他人”是君子之道。

关于是否接10条公路

我的两个同事都说，“如果资金不足、靠山不硬，坚决不接！”小秦现在的资金都够紧张，还敢接？真是胆大。淹死的并不是水性高或不会游泳的人，往往是会一点点、尝到甜头后就忘了深浅的。

原来中标的建筑公司都撤了，那么有实力的公司都不干了，小秦这个单干的想冒险？真理并不总是掌握在少数人手中的，很多时候，少数人是牺牲者。

接公路的工程与出租挖掘机是不同性质的工作。目前来看，还不如后者更见稳妥。另外，如果这活儿能接下来，转包也是一条出路，但将回款的前提向对方说明，不可只图自己的利益而使人入瓮。否则，后来的事仍得自己收拾。

既是险棋，可腾达，但要考虑自己是否输得起。虽说成功者都是死里逃生出来的，可那是逃出来的。那些逃不出来的，就死掉了。

每个人的路都不同，自己的路只能自己走。不知小秦现状如何？甚念。

p045最后

武关表 某国企中层经理

首先谢谢大家对小秦的关注！

肖述涛说得太好了！“自己不能作出抉择的时候，雪球会告诉我们往哪个方向走。”即便是极其棘手的问题，有同行和同样经历的人那种多年修炼的直觉仍是正解。

朱伟说得也很对：“每个人的路都不同，自己的路只能自己走。”

去年一整年，小秦熬过了最艰难岁月，尽管雪球走向了他原本没有预料的方向。

在那个国庆节，他想方设法借到了一笔高利贷，具体数额不详（怕外人知道了来催债）。靠着这笔钱，他做了以下几件事：

1. 还了一部分最紧急的工程款和原料款，保证现有项目得以继续进行。

2. 对于竞争对手退出的公路项目，他挑选了对市政规划而言最重要的两个项目，搞起了带资承包。其他的项目有心无力，只得放弃。

3. 通过何主任的老关系，他找到新的地级市财政部门领导，一番公关后，得到了禁令解除后首先付款的承诺。

4. 从这笔本已不太宽裕的资金里抽出一部分，专门跑了一趟省城，给合作伙伴小胖买了一套名牌西装和皮带、皮鞋。小胖后来总把这件事挂在嘴边，看得出，他心里也是感动的。

在年底时，省里解除了财政支付禁令，相关项目的资金到位了，资金面紧张的问题迎刃而解。尤其是两个带资项目，由于有领导的关照，利润很可观。小胖早已心悦诚服，全力督促工程落实，两个人十分团结。

但在这时，小秦决定转行，不再做工程项目。原因很直接，也很简单：何主任调任了省里一个虚职，不再掌握原先那样的权力，他失去了最重要的靠山。新的官员有新的利益伙伴，尽管公司刚调整回正轨，但小秦明白，在以后路桥一类的工程项目上，作为前任领导的人，他已经出局了。真的能够凭公司规模和实力脱离政府官员的靠山吗？至少小秦不信。

但是雪球在这时发挥了作用。一个跟小秦相熟的土石供应商找到他，告诉他附近发现了一片稀土矿，只要能拿到出口配额的指标，利润很高。之后的具体细节我不太清楚，但这两个月里，小秦的公司已经基本脱离了原来的业务，开始做起稀土出口生意。对于这项新的业务，他曾说：风险很大，然而事在人为。

不久前，美国的一家稀土贸易公司邀请他去美国游览了一圈，眼界的开阔，随之带来的是人整体气质的进一步升华。现在看到他，他不会再那样愁眉紧锁，笑容多了，人感觉轻松了一圈。与你聊天时，只是风花雪月，不再柴米油盐。与老同学们还保持着一定接触，但明显能感到圈子不同，可谈的话也少了。新的公司自然需要新的靠山，但这个话题，他再也不会向老同学们说起。他彻底不是一个司机了，他是一个商人了。

我和小秦，是从幼儿园起就好得穿一条裤子的朋友，后来又一起上小学、中学。同一个工厂出来的两个草根，既知己知彼、惺惺相惜，却又经历迥异、天各一方。人生诡谲，莫过于此。在我为自己小日子的波澜不惊而不满时，小秦却不停挣扎在新的难题、新的困扰之中。那时，每次回乡见到小秦，看到他紧锁的眉头，深不见底的眼眸，身边不停变换的姑娘，甚至他那位作家父亲一头的白发，就常常想起鲍勃·迪伦的那句歌词：“How many roads must a man walk down, before they call him a man?”（一个人要走过多少路，才可以称之为人？）

每每回想起来，小秦的经历总是让我感慨万千。他因为懒散，被送去部队训练成一个严格自律的人；他因为诚实，被选中做一个领导敛财的工具；他因为事业成功，而失去友谊；他因为婚姻失败，而放弃爱情；他因为坏所以好，因为好所以坏。命运的波折与矛盾，人生的坎坷与考验，生命的高贵与卑贱，在小秦的身上得到了一次又一次漫不经心的体现。

在中国的土地上，草根创业的路绝不是写写程序，拉拉风投，如《社交网络》那样的轻松写意，也绝不是简单的理想和热情所能铸就的传奇。那是以绷紧的神经为弦的一场演奏，那是以咬噬良心为料的一顿美餐，那是以纠结生命为轴的一次轮回，那是一次次以身败名裂为筹码的赌博。然而，诚如前面郭威所言，短暂的具体的问题并不重要，重要的是，你要什么样的成功？你要什么样的人生？你要成为什么样的人？

管理85后员工的困惑

周佳

我们公司是世界500强的知名制药企业，我在公司人力资源部负责招聘与培训工作。我们公司进入中国20多年来，员工一直以社会招聘为主。但随着在华业务的不断扩展，对人才数量和质量的需求也不断提高。如果全部从外部招聘，一方面成本太高，另一方面人才整合难度也比较大。从2009年开始，公司决定实施“管理培训生”项目，开始从应届毕业生中直接招聘，尝试从源头培养自己的员工。

2011年，公司通过校园招聘，精心选拔了12位应届大学毕业生。这12位培训生都是“85后”，他们朝气蓬勃、积极向上，全部来自“211”全国重点大学，其中2/3是研究生学历。他们入职后，人力资源部对他们进行了两周的入职培训，然后他们被统一安排到销售部门，接受半年的基层锻炼。公司希望通过这半年的磨炼，让他们对公司的产品和业务的基本运作有一个深入的了解；更重要的是希望通过半年的一线实践，考察他们的综合素质并培养他们吃苦耐劳、脚踏实地的工作精神。因为公司管理层坚信一点：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。”

半年过去了。有两位新人经不起磨炼，另谋高就了；另有5位被市场、供应链管理和商务部门选去做后备管理岗位；剩余的5位被分配到不同产品线的销售部门。

一晃又过了半年，留下来的10人，又走了两人；再过了半年，8人中还剩下5人。至此，一年半的培训生轮岗期内，12人变成了5人。培训生项目的前景堪忧。不仅如此，很多培训生的上司也跟人力资源部反馈了不少这些培训生们的问题，主要集中在如下3点：

1. 85后员工急功近利，缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神。他们给自己的目标定得都很高，如果他们不能很快达到自己的目标，就比较容易放弃，遇到挫折的时候会感到特别失望。他们总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平。取得的成绩如果不能得到及时的肯定，会马上影响他们的情绪。他们都期望工资最好多拿一点儿，活儿最好少干一点儿。

2. 85后员工特立独行，不听指挥。他们大胆、创新、极具个性，不喜欢命令式的领导风格。他们更想知道“为什么要这样做”，更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格。

3. 85后员工朝秦暮楚，对企业缺乏忠诚度。“以公司为家”在85后员工看来是不可理解的。他们认为在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇用与被雇用的关系，当双方不等价交换时，一定会出现“婚变”。

我现在对如何管理和激励这些85后员工，真的很头疼，几乎有了“85后管理恐惧症”。另外，我还想向同行们请教，我们的管理培训生项目到底还应不应该继续进行下去？如果要继续，在项目的设计上有什么建议？

陈树

因为我平时也和一群80后共事，当然这里面也有85后和90后。尽管他们整体没有贵单位管理培训生的高学历，但有些东西可以共享：

1. 对于80后，特别要讲究沟通方式。要适时参与他们的聚餐、唱歌、电影等聚会，平时的节日问候也是不可缺少的交流。他们追求个性化的表达，自我意识相对强烈，所以平时需要注重与他们的情感交流。

2. 这些人一般都有满腔的热情和对世俗的不屑。要让他们真正感到自身的不足，管理者必须要做到以身作则才行。对他们不能简单地命令，要有充分的耐心去带领他们，给予机会，同时也要求成果。

于睿 科瓦希亚管理咨询公司高级合伙人

管理者首先要摆正期望：

1. 工作本来就是价值的交换。一个人就一个家，你非得上来要求别人以司为家，只能造成对方抗拒。

2. 有些85后员工确实很有潜能，但欠缺社会经验及为人处世的技能。管理者所要做的，是先民主后集中，先小人后君子。

3. 管理者自己必须先摆正心态，对下属不能单纯靠命令，而是要以引导和鼓励为主。

我认为管理培训生项目一定要做。短期来讲，40%的留人率已经很高，而且这40%的人，才是真正的精英。长期来讲，这是公司在人才市场中的一种营销。对于恋爱来说，初恋最难忘。对员工来说，第一个“东家”记得最深刻。将来，这些人有了成绩，带着经验回来合作，岂不美哉？但前提是，他对你们公司的记忆是美好的。所以，管理培训生项目应以爱为主。要摆正留人的目标，定位长远，而非短期利益。

其实，任何年龄段，都有能力高低、心智高低的人。85后员工中不乏踏实肯干的。所以遇到合作愉快的，视之为成品，留下；不愉快的，视之为未经打磨的半成品，送走。

王忠辉 三六一度（厦门）工贸有限公司

我支持培训生的项目，留下5个怎么能算是失败呢？80后在工作中把被尊重看得比工资高，是让人兴奋的事。现有管理方式大都是自上而下的管制和打压，特别是一些经历过风雨、把控过大局面的人，会不自觉地流露出“不要问为什么，按我说的做”的想法。这对很多80后来说，都是严重的精神压抑。

前段时间我参加一个食品公司的年会，他们有80%以上的员工上台领取工龄奖，人员流失率如此之低令我赞叹。我问他们的诀窍是什么，他们说很容易：让90后主管管理90后的员工，80后主管管理80后的员工……理由是他们知道自己下属的需求是什么。

我把这个经验介绍给我们公司人力资源部门的同事。可能出于各种原因，我们公司一时还难以调整，未见成效。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

80后、90后绝对是中国企业管理的一个特殊问题。中国的企业管理者，谁能更好地管理80后、90后，谁就会胜出！我没管过80后，更别说90后了。所以，我以下说的只是抛砖引玉，目的是想请出真神给大家出主意。

我有一家亲戚，女人去年9月查出乳腺癌，男人三个月后心脏病突发去世。家有一个85后男孩，一夜间他成了男子汉，不仅独自把父亲后事处理完毕，还接过照顾母亲的重担。他早晨5点半起床买菜给母亲做营养餐，下班后，回来再做晚饭。这个月银行举行全行考试，他还考了个第二，被评为优秀员工！

这个85后男子汉，有一个相处两年、结婚照都照了的85后女友（就差领结婚证了）。在未来的婆婆乳腺癌化疗期间，她没去过医院一次；在这个男孩最需要帮助的时候，她竟然经常同朋友一起出去玩！可是当男孩提出分手时，这个女孩竟然搬出她的家长，三番五次去我亲戚家说情，要求继续保持关系！

这两个85后，都让我开眼！

言归正传，我的观点是：不论白猫还是黑猫，如果一个企业能让这个男孩快速提升，让这个女孩快速淘汰，就是好猫！

如何能成为好猫？我不知道。所以，我上面这句话没有操作性！为此，我呼吁大家多提供一些好猫的案例。我一定会整理出来，在我的课堂上讲给企业管理者们听！必要时，我会请你一起来给这些头疼的老板们上课！

张剑 供职于首都机场集团

其实留住5人还是不错的！通过自然淘汰，留下的可能才是符合企业需要的。

如何留住更多85后？我认为只有探索新的模式，调整我们已习惯的管理风格才行。

1. 我手下也有几个85后，我平时非常注重与他们的沟通和交流，毕竟他们刚刚进入社会，期待大于能力，大于经验。我非常欣赏他们：更想知道“为什么这样做”，更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格。对我来说，这就是个新的挑战！用得好了，可以借此引导他们迅速进入角色，适应企业。这体现了他们的上进心和求知欲望。相反，我最头疼那些工作上屁股被踹一脚也不动的人。

2. 引导和心对心的交流，做他们的老大哥，跟他们交朋友。我经常跟属下说：这个社会不存在绝对的公平，我们的企业也是！你不要和别人比，和自己比吧！我希望你在我这里学到的东西能让你在市场上更值钱。

最好像老师带学生那样引导他们，而不是命令他们。我发现，如果你可以做到令他们佩服和认同你，他们就会对你表现出尊重和追随，进而可以转化为对工作的热情和努力。

至于周佳提出的如果他感到他的付出和获得的回报不成比例，就会对企业产生不满，以及朝秦暮楚、容易婚变的情况，我认为要多交流，了解他们的真实想法，或许他们并不看重多出来的那点钱！85后都是独生子女，他们从小就没缺过钱，因此不在乎小钱。他们缺的是公司的认可！

3. 帮助85后员工思考职业规划。员工对企业的忠诚度不是一开始就有的。员工刚进入社会的时候，更多的是新鲜感，可能还有茫然。此时，作为主管要主动引导员工思考，如果管理培训要继续做下去，应该在这个方面加强。

不知道你和离开以及留下的新人最后的谈心结果如何，是什么原因使他们离开？又是什么原因让他们留下？还有，他们在接受管理培训时，对下面的带路人（负责人）评价怎样？

陆晓燕 上海咔咻智能科技有限公司，创始人之一兼市场总监

85后拥有大胆、创新、独立的个性特征，不喜欢命令式的领导风格，他们更想知道“为什么这样做”，更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格。这一点不应该作为问题，而正是他们身上最可贵的品质！至少有这样意识的员工在我们这种小公司是会作为重点培养对象的。管理层本来就要解决问题，要有自己的创新性思想，这种主动参与的意识正是他们应该具备的基本素质。也许正是贵公司的这种管理风格在一定程度上让他们觉得有些压抑，自身的能力得不到发挥，他们才选择离开的。

刘舜才 某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA

我本人也招聘并带领过85后毕业生，和你的感受很类似。说说我的看法。

1. 85后员工急功近利，但又缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神。现在的社会本身就很浮躁，大家生活的压力很大，每个人都想尽快拿到高薪，以至于人们只盯着高薪，忘记为什么可以拿高薪了。这样的结果就是大家彼此攀比，这山看着那山高。心思不在工作上了，人就很容易频繁跳槽，形成职业恶习。既然只看薪水，当然就不可能真正去练本领，去规划自己的人生。就算有规划，也比不上同学间的一个传闻具有毁灭性，一点儿蝇头小利就让很多人忘记了职业规划。在这样的心态下，你很难做到持之以恒，也就不会练就真正的技能与本领了。

2. 85后员工特立独行，不听指挥。在没有真正受到职业训练以前，人很容易自己想什么就做什么。一些人只做自己认为正确的事情。由于现在的大学对学生采取的是“放羊式管理”（基本上没有管理），他们很容易抗拒公司管理的条条框框，而这种抗拒极易造成他们的情绪化。一个人一旦情绪化，就很难有什么工作激情和业绩了。所以，我觉得培训的第一点，就是要他们理解和掌握在公司原则和框架下的灵活。如果做不到，就趁早走人。

他们不喜欢命令式的领导风格，更想知道“为什么这样做”，更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格。我认为这不是缺点而是优点，这要求带他们的人思维比较清晰，做事的时候不武断，敢于尝试，这样就会有很多意想不到的收获。

3. 如何做管理培训生项目。

（1）培训就应该针对你说的这些问题来做，甚至应该把这些问题隐含在招聘面试和考察的题目里。如果大家对公司文化与制度有抗拒，那培训中就应该有这方面的内容，这也是一个让他们认同公司文化与制度的过程。

（2）培训的过程要增加互动，而互动的目的主要是考察他们是不是有服从的秉性，是不是能够独立思考，是不是会恰当地表达自己。

（3）培训中要测试他们有没有目标，中期的、远期的。也要多花一些时间来跟他们讨论怎样才能达成他们的目标，这样就能潜移默化地引导他们进行职业规划方面的思考了。

我的培训里，花了大量精力来探讨目标与远景，关于怎么改变，人才成长，人才是什么样的，影响一个人成功与失败的因素等等。一个人的心态改变了再去认识我们的环境才会更接近真实，才会明白我们必须要奋斗才会学到技能，然后才会有业绩；有了技能与业绩，才会有机会接触管理，职位与薪水才会慢慢提升。我们这个世道什么都不缺，就是缺人才，而大多数人都急功近利，所以大多数人都很难成才。

（4）培训要持续，不应该只是两三周的培训。对于其后的工作技能、心态调整、受挫折后的鼓励等都应该有后续的交流、沟通与培训，这样才能让他们觉得公司是可以依靠的。应该和他们一起制定明确的目标：一个有潜能的人需要长远目标，然后将大而长远的目标分解成他们够得着的一个个小目标，让他们每天看得到自己的成功或进步。其实，所有员工都需要有人跟进，发现问题，帮他们解决问题，为他们解惑，给他们及时的鼓励与激励。这些新入职的人，更需要！

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

这个案例并不完全是一个针对“85后员工管理”的问题。现在把所谓的“85后”、“90后”有些妖魔化了，其实这完全没有必要，只要有好的选拔标准，甭管他是什么后。这是企业如何选拔人才、留住人才的问题。

记得当初上MBA的时候，老师曾经说过拿破仑的一个用人标准：用忠诚和能力为坐标做一个二维图。最优的当然是忠诚度和能力都高的，最差的呢？很多人说是忠诚和能力都低的，但拿破仑却认为忠诚度低而能力强的人是最不能用的，应该马上枪毙，因为这样的人才会带来最大的破坏。从拿破仑的用人观我们可以看到，忠诚是放在第一位的。

那么，一个企业选择人才的方案应该是：1.先看忠诚度。一个员工如果对企业没有认同感，那么他有没有能力对企业都是无益的。2.而对一个对企业忠诚的员工，当我们需要将他提拔到更高的岗位时，才需要看他是否有这样的能力。一个人对企业的忠诚度从何体现呢？我想每个老板心中都应该有自己衡量的标准和方法，比如是否能站在企业的角度思考问题，是否敢于承担责任等。如果一个老板总是被人忽悠，那么很遗憾只能说你不适合当老板。

人才选出来了，如何才能留住呢？人都是会变的，他现在忠诚并不代表一辈子对企业忠诚，当他觉得付出得不到相应的回报时，自然会有想法。留住一个人无外乎三种手段：钱留人，事留人，情留人。具体说就是：合适的薪水，有希望的事业和同事之间的默契与感情。这三者我认为缺一不可，在企业发展的不同阶段可以有所侧重，但绝对不可偏颇。创业初期薪水无法开得太高，肯定就要靠后两者；当企业发展壮大了，仍是一味地展望未来，谈谈感情，我想也没有什么人能接受得了。

当然，企业的状况和个人的情况肯定有不完全匹配的时候，铁打的营盘流水的兵，总会有企业想留而留不住的人，也有想赶却不好赶走的人。回到周佳的问题上，招了12人，留下了5人，人才留存率达到40%多，这还不满意吗？姑且认为这12人都是有能力的人，难道这12人都会对企业百分百忠诚吗？流水不腐，户枢不蠹。如果一个企业招来的人都能留下来，那这肯定是福利院了。一个企业应该有正常的人员流失，才能更加健康地发展，一个已经心有二志的员工，为什么要留下来呢？

周佳

其实我们在后期也作过同业的数据统计分析，我们这个留才率在同业中属于中等，不好也不坏。正如大家提到的：管理培训生本身是一种好的方式，毕竟是自己一手培养起来的骨干员工，对公司的忠诚度肯定会更高。但是，问题在于忠诚是互动之后的结果。我们如何在面试挑选候选人的过程中加以识别，这挺让人头疼的。俗话说，知人知面不知心。我们在甄选过程中也加入了性格测试、职业测评等的评估工具，但总觉得忠诚是最难测评的。

所以，我们第二次管理培训生的招聘，就把战线提前到了大三和研一，在目标学校的目标专业设立“校园大使”这样一个角色。这一角色由该年级该专业的一位或几位优秀同学担任。他们在校园中负责日常企业宣传和企业活动组织的工作，一方面宣传企业文化，树立企业的良好形象；另一方面为我们做“线人”（这词听起来不太好），帮助我们推荐德才兼备的同学，也可以帮我们从侧面了解一些学生的操行，更准确地作出用人判断。

担任“校园大使”的同学在参加企业实习、申请企业奖学金和培训生项目等方面都有优先权利。这些都是我们在后期的培训生项目中作的一些新的尝试，有些已经收到了理想的效果，有些还有待实践的检验。

徐彬 博思笃行（北京）管理咨询公司创始人兼首席执行官

80后、90后员工的管理前几年被热炒，近几年有淡化之势。原因很简单，就是越来越多的企业认识到80后、90后并不是一个特例。员工的需求，无论是80后、90后还是60后、70后，都有很多相通的部分。

80后、90后也罢，85后也罢，只是因为他们逐渐成为职场主力而越来越被重视。这个问题我们自己遇到过，我们服务的客户也遇到过。刚开始的时候，我们也怀疑是不是80后、90后员工的成长环境问题导致了跟传统职场的格格不入。后来我们逐渐发现，其实80后、90后员工的需求并不是新生事物，而是作为员工的内在需求，60后、70后不敢说而已，80后坚持，90后敢索要了！当我们发现真正导致管理成本上升的根本原因不在员工时，其实真正需要改变的是管理人员自己！

我们崇尚饿其体肤、劳其筋骨的做法，因为我们曾经被这么教育过。但是当我们被这么教育的时候，我们是不是也反抗过呢？或许记不得了，但是我想大多数人的答案是肯定的。但是，为什么我们用我们之前从心里就不接受的方式去要求下属接受呢？这是需要我们每个管理人员好好考虑的问题。

是不是我们应该让自己从传统的管理者转变为激励人心的管理者？管理是不是应该放弃专制、粗暴、控制、威胁下属的做法，转而用鼓励、授权、支持、信任的做法？

黄仁义

刘墉说过：“今天有多少孩子跟父母讨价还价，既要美式的自由，又要中式的宠爱，却没有美国孩子的主动，又失去了中国传统的孝道？然而这批孩子进入社会后，既要美式的公司福利，又要中式的铁饭碗，却没有美国员工的自修和中国传统的忠诚。从小讨价还价，长大失去原则，该讲情的时候讲理，该讲理的时候说情。”这是世纪难题！

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我们公司几乎都是85后，起初，确实有难以管理的地方。但磨合下来之后，一切都非常好。

我仅从本公司的角度，谈一下如何招聘和管理85后。

1. 尽量招聘有工作经历的。

无论是不是85后，大学生刚毕业都不容易在一个单位持久地待下去。往往是跳了一两个地方，经历一些磨砺后，才在一个公司里稳定下来。这就像初恋不容易成功一样，没试过别的，不甘心。

2. 尽量招聘一般学校出来的本科毕业生。

好学校出来的，自然有优越感，觉得工作好找，不太珍惜自己的工作机会。而无论是好学校还是差学校出来的学生，工作一段时间之后，能力都差不多，因为学校里学的东西基本用不上，更多的是在公司具体的工作实践中学习而来。而普通学校出来的，如果能够进入一家世界500强企业，会感到很荣耀，而且珍惜工作机会。

3. 尽量招聘出身农村的、非独生子女家庭的学生。

我们公司85后的员工，有80%是农村出来的非独生子女。相对城市里的85后，他们更能吃苦、感恩、孝顺、承担家庭的责任。

4. 员工的功利和计较是正常的。

功利和计较，也不是85后的特有问题，每个年龄段的人都会有。有这种心理的员工，起初也非常让我不舒服。但是，慢慢磨合下来，用公平与真诚待这种员工，他反而就不那么功利，而变得兢兢业业。

5. 85后的特立独行也许恰恰是一种优势。

现在，越年轻的人，越有个性。中国的家长已经给自己的子女很自由的发展空间，少有压力，这造就了85后的特立独行。但是，这种不听话，如果善加引导，恰恰可能成就公司百花齐放的局面，便于创造性地开展工作。

6. 公司也是靠情感联结的地方。

我们公司的管理者也是85后，他们自己管理自己的同龄人。我们把公司分成一小块一小块的，像班组一样，领导与下属关系很好，有事大家都齐努力，这样的工作很温情，便于管理。

人，因为与领导的关系好，容易把工作做好；因为与同事之间的关系好，也容易在一个公司待下来。

总之，人才是自己培养出来的，而不是轻易招聘出来的。原来，我不理解这句话，经历10年的人来人去，总算是明白了。

德国仪器，你敢不敢“中国制造”？

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

我在一家德国仪器制造商的中国代表处工作。2011年，中国代表处迎来了它的10周岁生日，也是我在这里工作的第10个年头。

10年间，中国的业务额增长了19.5倍，已经成为公司全球最大的业务板块。首席执行官KB先生对中国很重视，看到了中国市场的巨大购买力，从2005年起KB就有意收购一家国内的制造企业。然而，关于这个并购的谈判延续了7年，至今依然悬而未决。

说起并购，KB总是信心满满，因为这位很富有挑战精神的创始人，20多年前以6 000多马克的创始资金创办公司，从代理业务开始，正是通过一系列成功的并购，成功转型为制造商，并不断扩充自己的产品线。1999年公司在法兰克福上市之后，更是加大了全球化的步伐。粗算起来，KB先生先后成功收购过十余家德国制造企业和一家美国制造企业。

可以说，KB先生的创业之路也是并购之路，并且取得了耀眼成绩。每每跟他聊到并购，他都兴致勃勃，绘声绘色地讲述他是如何解决一个个人员调整和文化冲突难题，顺利地实现整合与增值的。

但是，对中国的这起收购案，怎么就这么难呢？除去德国与中国文化差异过大、收购对象规模较大等因素，后面隐藏着的，是一个更艰难的决定，这就是：“中国制造”你敢不敢的问题。

多年来，“德国制造”对于我们在中国的发展至关重要。德国人的机械产品以其精致加工和持久耐用闻名于世，特别是我们所在的仪器制造业，德国产品有着良好的口碑。虽然产品价格比同类的进口产品要高出10%~20%，但很多情况下，依然能够符合买方对德国产品的心理价位。这已经成为我们的竞争“王牌”之一。

于是，中方管理层对并购一直持反对意见。大家都非常担心，一旦我们的产品掺进了“中国制造”，尽管只是部分产品线，势必会对整个品牌形象产生影响，使我们失去竞争优势，最终使成本的降低得不偿失。

我记得总经理在管理会议上第一次提出这个并购案时，我是持支持态度的。原因如下：

1. 同行内最大的几个公司，都已经在中国设厂，部分产品开始本地化生产，并向全球供货。这已经给我们带来很多价格竞争上的劣势。

2. 很多本地制造企业发展速度迅猛，从以前与进口产品完全不形成竞争，演变为少数应用领域已开始发生竞争，正在冲击我们的部分阵地。

3. 中国政府采购从2008年开始，已大范围实行“中国制造”优先原则。简单说，就是同类产品有国产的必须优先选择，不选择必须充分说明理由并请专家论证，这在各类招标或直采项目中，已经给我们造成很多阻碍。这些理由都充分说明，在中国设厂，不管是通过并购还是自己开设都是境外仪器厂商的理智选择。仪器行业的发展尽管滞后于其他行业，但是潮流应当是一致的。

然而最终，这些支持并购的理由，还是敌不过大部分人，尤其是中国管理层对“中国制造”缺乏信心的反对并购理由。于是，中国管理层在实际行动上就表现为，在并购谈判中不积极推进，扩大某些问题，以拖延时间。

正面讲，我们可以说这叫缓兵之计，反面看，这很可能正在贻误战机。对于这个敢不敢的问题，我很想听听大家怎么看。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

不是KB，反而是中方管理层对“中国制造”存在更大的担心？因此，并购就被拖了6年？KB对在中国收购企业的决心是不是也摇摆不定？

澳大利亚劳动力贵，一般人家都准备一些工具，家里的东西坏了，小头小脑的都自己动手。我刚到澳大利亚时，图便宜，看到日本和德国的工具比中国的贵5倍之多，就买了一套中国产的工具。不久，钳子不咬牙了，螺丝刀拧不住螺丝了，锯也弯了，电钻也动不了。后来，我逐渐开始用德国的，用了几年，的确让人服气。我问一个盖房子的朋友这是为什么。他只说了一句话：钢材不同！

上面这个并购争论的案例说明：我们其实知道自己的毛病在哪里，因此，一再阻止德国老板的并购。然而，任何并购决定的困难都在于对未来和整合能力的判断：能不能通过德国公司的管理，把本公司“中国制造”的产品质量提上来？如果我们不做，对手可能会这样做，而且成功了!

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

是的，“中国制造”让我们国人几多尴尬，一言难尽。在仪器行业，对“中国制造”最不买账的还偏偏是中国人自己。

通过德国公司的管理，把本公司“中国制造”的产品质量提上来，这正是德方老板KB的中国工厂发展目标，但在具体论证中，困难重重。

简单说，仪器制造最核心的当然是各主要部件的技术和设计，这个部分可以通过各种努力移植到中国工厂。但是，仪器制造的第二重点，就是零配件选择和采购，最大的拦路虎在这里出现了。根据德方的技术要求，所需的各类零配件，大到检测器、电路板、气路控制装置，小到石英附件、金属或塑料管路甚至螺丝钉，都很难在国内找到合格的供货商。

勉强采用，必将降低产品质量；如果坚持选用合格的进口零配件，用价格昂贵的进口件，再加上零件的运输成本，中国工厂的生产成本大增，那么在中国设厂的意义也就不大了。

后来，我们还曾经讨论过核心部件进口，小零件找国产的。但是具体调研中，拿一根石英燃烧管来说吧，仪器对石英材料纯净度和进出口的管路尺寸有非常严格的要求，寻找的多个国内一流加工厂多次打样的产品都无法满足要求。就像黄老师买的那套工具，做工具的厂家能够把样子做得跟进口产品大致相同，但是它却无法控制钢材的质量，或者从成本考虑不愿意选择更好的钢材。

做仪器也是一样，你能够控制自己的技术，但无法控制每一个零配件生产厂家的产品质量。所以“中国制造”的质量要提升，往大处说，真是整个制造产业整体提高才能实现的目标。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

再向你请教一个问题，有人认为：现在“中国制造”在国际市场几乎是质量差的代名词，这同日本20世纪六七十年代的情况一样。如果以发展的眼光看，将来，甚至不远的将来，“中国制造”也可能会像日本的产品一样打一个翻身仗！从你所在的科学仪器行业看，这一天能不能到来？如果有那一天，是什么时候？

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

说起来，仪器行业的发展其实是滞后于其他行业的，很多行业的混血产品都已经很多的时候，我们才刚刚开始。行业内最大的几个进口品牌，近年内开始在国内设厂，把部分产品线转移到国内。而这部分产品线，大多属于中低端产品，或者技术含量较低的产品。

对“中国制造”的处理方式主要分为两种。一种是明着来，就是承认自己的部分产品“中国制造”了。销售渠道把纯进口产品和国产产品分开，国产产品直接参与国内品牌的竞争，价格大约是进口产品的50%。

一种是暗着来，明明在中国设厂了，却不宣布哪些产品在中国生产，国产产品仍然不降价，全部参与进口产品竞争。这会引发外界种种猜测和不满，甚至有竞争对手想办法去找他们仪器上隐蔽处“Made in China”（中国制造）的标志，然后在竞争中提供给用户，证明他们以次充好。并且这些国产化仪器，在一段时间的使用后，也被证明质量比以前降低了不少。

当然还有不少像我们公司这样的，想国产又不敢，犹犹豫豫观望的。

尽管看似一团乱麻，如我上文提到的三个原因，仪器的国产化还是必然趋势。并且现在国产仪器品牌中，也出现了个别颇有研发能力的。可叹的是至今为止，国产仪器质量依然低人一等。

不过我相信，中国制造的仪器，一步一步来，从很多零配件需要进口，到进口越来越少，到国产零配件全部符合严苛要求，完全国产化，再到技术创新，引领潮流，随着中国现在整个制造业升级的步伐，这是一定能够实现的。

时间上不敢断言。日本用了30多年，然而，日本的仪器直到今天仍属于夹在欧美品牌和国产品牌中间的档次，价格也如此。日本人的“精益管理”对成本严格控制，导致某些一眼看不出来的品质降低现象，如同日产车与德产车的差别一样。

张剑 供职于首都机场集团

我在车辆制造行业工作，这个行业也确实存在整个产业链的问题。举例说中集的干货箱，之前在国内钢材质量不达标的时候，进口的是韩国和日本的钢材。

我曾天天琢磨，那些材料好在哪里？当然表面是看不出来的。干货箱里铺的海运木材是哪里的？来自收购的南美洲叫特高霸的木材厂。那里产的木材密度大，防腐性能特别好，因此被称为海运木材。但是中集虽然用了不少进口东西，可是他们能很好地控制成本，做到了世界一流。在世界运输装备业，他们的“中国制造”能够令人竖起大拇指。我相信他们赚的一定不全是“苦力钱”。

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

不同行业发展有快有慢，分析仪器行业属于后者。

分享一组最新调查结果。2012年世界著名咨询公司博斯的中国创新性调研，对工业制造、汽车、健康和生命科学、日用消费品、化工、能源板块的超过100家中国企业和跨国企业的高管们进行了问卷调查。对跨国企业的调查结果显示，45%的企业认为中国竞争对手的创新能力超过他们自身或至少与他们平起平坐，40%的跨国企业将在中国研发的产品出售到其他国家，50%的中国企业将产品出口到其他国家。可以看到，“中国制造”已经在逐渐改变低质量的形象，至少在某些行业，是走在前面的。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

海蓉说：“日本的仪器直到今天仍属于夹在欧美品牌和国产品牌中间的档次，价格也如此。日本人的‘精益管理’对成本严格控制，导致使某些一眼看不出来的品质降低现象，如同日产车与德产车的差别一样。”一席话似乎点醒了我，仪表类似工具，“工欲善其事，必先利其器”。因此，使用者对这类产品的质量要求更高！难怪，日本用的很多手术工具和设备都是德国产的！

刘文玉 北京仪器信息网 首席执行官

我和海蓉是同行业的，我还是忍不住说两句：建议你继续支持你德国老板的设想，在中国并购一个公司或者投资建立一个公司。

近几年，国外同行业大小仪器公司都逐步在中国建厂了，说明了什么？相信你仔细分析过了。生产的控制、质量的把握如同前面同学说的，要靠你们自己德国公司的理念和经验来把控。“中国制造”一定是今后高科技仪器公司的首选。以目前国内科学仪器公司的“纯中国制造”水平，我不赞成合资或者代工生产。岛津在中国苏州快15年了，是从一件产品开始的。当时的产品由于不被用户认可出现了大量积压，也出现过质量问题，但水滴石穿，如今人家一年几亿人民币的销售，还有35%“中国制造”产品出口欧美，这又说明了什么？

中方人员的保守大多建立在他们只做过销售，他们自己觉得品牌砸了不好“卖”了，自己觉得中国用户更愿意接受“国外制造”，自己本身就觉得“中国制造”不可靠，锚定了自己，也就束缚了自己。在中国实施科学仪器制造，除了懂销售，更要有胆识和谋略，还要有耐心。

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

谢谢文玉师兄的点拨。岛津的“中国制造”的确是行业内一个值得称颂的成功案例，不仅促进了自身发展，对中国同行业企业也产生了不少正面影响。其实行业内还有多家跨国企业成功实现了部分“中国制造”。不过其实在实际竞争中，此类产品也受到过部分歧视，我就碰到过不少用户直接把“非进口”产品拒之门外的。当然，这类情况随着国人的意识变化也在逐步改善中。但是，总体上瑕不掩瑜，你说得没错，绝不能由于这些困难就停止向前的步伐。“在中国实施科学仪器制造，除了懂销售，更要有胆识和谋略，还要有耐心。”说得好！只要认定方向正确，哪怕路线曲折呢！

杨涛 就职于医疗行业的世界500强外资公司

刘文玉老师的一席话，我觉得的确说到问题的核心上了。虽然我不是做仪器行业的，但是在德资制造企业做研发，准确地说是产品开发（真正核心的研发还是在德国本土，尽管现在这家公司也已经是行业里面德资做得最好的本地化企业之一）。

中国管理团队对收购本地企业全面反对，反对的是什么？是企业管理，还是产品和质量？同样的产品，为什么敢卖德国生产的不敢卖国内生产的？质量（品质），这是牛鼻子。如果产品质量（笼统意义上的质量）相差不大，成本更低，我估计他们卖得会更欢腾！

收购的目的是什么？本地化，毕竟人力成本、物流控制、营销配合、融入市场速度以及人力资源匹配等都是非常有利的。但是，凡事有利必有弊，中国管理团队的担心也就出来了。本地化是收购的重中之重，怎么才能在本地化的时候保证上面的牛鼻子，做怎么样的流程设计和管理方式去保证？因为任何质量的保证都只能从流程的实践中得到，它的重点在每一环，类似接力赛的接力棒！

怎么实现本地化呢？这应该是收购过程中最需要评估的。其一，对所收购企业的生产线价值进行评估，对可改造及升级能力进行评估；其二，对研发技术水平进行评估；其三，对管理供应商能力进行评估。

这应该是一个非常耗时的过程。设计的转移从德国到中国，从图纸到工艺应该都不是大问题，原材料可以在初期考虑对完全没有信心的部件全部进口，对已经非常成熟的有品质保证的元器件可采购大陆、台湾地区甚至日本的零部件。目的只有一个，在中国本土工厂造出和德国生产品质一样得到保证的产品，成本也非常接近，这是一个初步的胜利，也会给管理层信心。

接下来，需要研发人员根据国内的原材料进行可替代部件的本地化，甚至可以参考国内该行业领头羊的供应商等在技术层面和物流层面提供的支持，实现产品逐步降低成本，这样应该是风险最小的过程。在这个过程中，可以让德国总部的技术专家和技术力量来支撑和配合，比如核心部件的测试、验校等。

我觉得海蓉的描述有些过于牵强，不太可能出现连电路板、螺丝钉都无法国产化，这是技术人员专业不强的表现。世界上80%的电路板都在中国，这么多外资企业都国产化了，难道用的都是进口的螺丝钉？我承认在非常关键的部位国产材料可能稳定性和耐久性比欧洲进口的差，但是觉得不是像海蓉描述的这样脆弱!

抓住质量的牛鼻子，作好本地化的准备，分步实施，从战略上把握住自己的方向，从战术上细致深入地做好工作，至少还有西门子这样大型的德资本地化经验可以作为非常好的参考，何不勇敢地往前走，打拼出一片新的艳阳天呢！

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

感谢杨涛的精彩分享，不愧是研发制造的专业人士。

如你所言，中方团队最担心的还是“中国制造”的低质量问题。对于你提到的螺丝钉的问题，我的描述不是想象，而是我们行业的实情。分析仪器在腐蚀性气体等较为恶劣的环境中工作，进口产品的金属面板、螺丝钉极少发生被腐蚀或生锈的情况，而国产产品这类现象可以说是司空见惯的。当然，也许这并不代表国内没有符合要求的螺丝钉，而是还没有被现阶段一味追求降低成本的部分国内制造商所选用。这是隐藏在制造后面的一个理念问题，质量第一，还是成本第一？

请你理解，我们的产品不是最终消费品，而是检验仪器，是工具类产品中最精密的产品。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

我相信，你们如果“中国制造”，总体亏的可能性很大，得失分析如下：

1. 没有“中国制造”，你们在中国市场上的招标会损失一些中国政府政策倾向的国内采购招标项目。

2. 但是，一旦有了“中国制造”，你会增加一些烦恼。销售队伍要经常向客户进行解释（因为偏偏不买“中国制造”的，恰恰是中国的用户），由此营销的工作量会增加。

3. 如果你有了“中国制造”，你要向一些中国的客户提供原产地证明，经营业务手续上会增加一些麻烦。

4. 有意无意之间，你愿意或者不愿意，因为有了“中国制造”，德国的原有品牌形象会受到损害，产品在中国市场的销售价格会被拉低一些。

总体来说，有了“中国制造”后，你必须要为德国品牌的形象和声誉的降低付出一定的代价，在中国市场要解释，甚至在世界市场上也要解释。总体算账，可能是得不偿失。

这个德国老板的创业之路也是收购之路。他的创业之路和收购之路都是那样辉煌耀眼，是因为他是在欧洲进行的收购。现在他有计划在中国进行收购，在中国收购就必然要掺入“中国制造”的因素。“中国制造”的代名词就是质量低劣，这是毫无办法的。这个恶名在全世界范围内都是被基本定型的，根本不是某一些产品、某一些企业一朝一夕就能够扭转过来的。

我把知道的几家外企的想法和做法提供给你，看看是否能够给你一些参考：

A公司，美国企业，差不多是行业内最老牌的企业了，品牌知名度在全球范围内原来是绝对的第一，最近十几年被一些后来者追上来了。

A公司进入中国市场的时间很早。在中美建交之前，他们就通过英国的一个子公司曲线进入了中国市场，由此导致许多中国用户至今都还认为他们是英国公司。

前些年，A公司仅仅在上海收购了与现有主要产品完全无关的、生产另外一种产品的德国投资企业。但是，即便如此，他们很快就在主要产品的销售上迎来了许多中国用户的质疑。他们不得不对他们的客户进行解释，甚至华为和中兴这样的企业在采购他们的产品时，都会要求他们必须出具原产地证明，证明交货的产品是美国本土原厂生产的。

2008年，我和他们的某个高管私下交流的时候，他有点侥幸地说，多亏没有在中国真的建厂，因为中国用户的特色就是要买美国生产的产品。愿意付出昂贵价格的理由就是美国产品，如果是“中国制造”，中国用户的犹豫程度会增大许多，买“中国制造”的产品有没有必要买你的？值不值得付出那么高的价格？

总之，A公司进入中国市场30多年了，至今没有“中国制造”，随着时间的推移，他们越发坚定地不开始“中国制造”。

B公司，德国企业，这个公司和你们的德国公司有点类似。老板也是主要通过收购起家的，在欧洲收购了较多的企业，逐渐成为欧洲最大的行业企业，在全世界也进入了前几名的行列。

1998年，B公司在新加坡设立亚洲总部，随后迅速进入中国市场，屈指算来今天已有14年了。目前他们在中国市场的销售份额，和其他几家国外同行相比，不排第一就排第二，中国市场也成了他们老板眼中的重要业务板块。但是，他们至今不敢在中国设厂。他们曾经尝试着在中国上海的某个民营企业加工了一些机械部件，拉回德国经过检验审核，认定这些机械部件装配出来的产品只能卖给非洲，根本不敢在全球其他地方销售。

据我所知，他们想在中国设厂的冲动估计也冲动若干年了，但是始终不敢下手。

总之，B公司在几家同行业的国外公司当中进入中国市场最晚，但是目前在中国市场拥有的份额数一数二，公司最有冲劲和活力。但是B公司仍然不敢轻易地进行“中国制造”，内心屡有冲动，行动不敢造次。

C公司，日本企业，很早就在中国设厂，至今已有十几年了。很多年过去了，C公司的这个产品在中国卖得很是一般，几乎不太被中国用户所认可，始终被A公司、B公司和后面将要介绍的D公司深度压制，就连中国的一些本土企业都没有把这个有“中国制造”的日本品牌当一回事。

当然了，日本品牌“中国制造”的不成功，并不能简单地归罪于“中国制造”这个因素，还有较多的其他方面因素。例如，日本企业本身在全球范围内就不太重视这个产品线，这个产品线在全世界的竞争力也属于偏弱的一类等。

总之，C公司作为一个日本企业，本来它的这个产品在全世界就缺少足够的竞争力，在中国本土设厂制造之后，依然没有任何起色。换句话说，对于中国市场的销售、对于日本市场的销售、对于在全世界的销售，“中国制造”没有起到什么作用。

D公司，美国公司，进入中国也有超过20年的历史，品牌不是最老的，但根据销售收入排名，目前是全球最大的行业内企业，在美国纳斯达克上市。

D公司过去在中国市场只设办事处，没有直接投资注册公司。他们的主要产品（动态产品）在中国市场几乎没有竞争对手，市场占有率差不多高达90%。2007年，他们突然在中国投资注册了一家美国独资公司，随后收购了总部位于深圳的一个民营企业，这就是我以前的公司。我以前的公司主要生产静态产品（与D公司的动态产品差别较大）。收购之后，他们严格区分两条产品线，在中国区实行两套人马、两套体系和两个品牌。原有的中国办事处继续在中国市场销售美国公司的产品，这些产品全部在美国设计、生产和制造，收购前后几乎没有什么变化，完全使用美国的品牌。另一支队伍则是我以前的员工队伍，他们继续沿袭我原有的管理体系，基本维持原有体系不动，仍然使用我以前的公司品牌，主要在中国市场销售中国制造的静态产品。有所变化的是，收购之后他们加大了中国制造的静态产品的出口力度，充分发挥和利用他们在全世界的品牌优势和营销网络，向全球范围提供中国制造的产品。

总之，他们的做法比较聪明，中国市场部分用户比较认可的美国动态产品，仍由美国本土设计制造，使用美国的品牌；中国市场原来就很认可的中国制造静态产品，他们继续维持低价销售，使用我以前的国内品牌，保持了延续性。同时，又利用“中国制造”的成本优势和他们在全球范围内的品牌优势、营销网络优势，加大在全球范围内的静态产品销售。

正因为恰恰是中国人最不买“中国制造”的账，所以D公司在中国市场原来卖得很好的产品（动态机）仍然保持百分之百是在美国设计和制造的，这一点非常重要。

海蓉在帖子里所说的一些情况非常形象和客观：

一种是明着来，就是承认自己的部分产品“中国制造”了。销售渠道把纯进口产品和国产产品分开，国产产品直接参与国内品牌的竞争，价格大约是进口产品的50%。

一种是暗着来，明明在中国设厂了，却不宣布哪些产品在中国生产，国产产品仍然不降价，全部参与进口产品竞争。这会引发外界种种猜测和不满，甚至有竞争对手想办法去找他们仪器上隐蔽处“Made in China”（中国制造）的标志，然后在竞争中提供给用户，证明他们以次充好。并且这些国产化仪器，在一段时间的使用后，也被证明质量比以前降低了不少。

海蓉介绍的情况更加验证了我在我们这个行业的相同判断：坚决不能“中国制造”。

从一个旁观者的角度来看，我觉得特别奇怪，这些老板怎么可以聪明一世、糊涂一时呢？

你看中中国的是什么呢？

1. 看中的是中国市场份额，具有极大成长空间的新兴市场，十几年翻十几倍，这个诱惑让老外很难抵挡。所以国外品牌如同恶狼一般抢占瓜分中国市场是对的。

2. 看中的是中国市场的普通劳动力便宜和技术人员成本便宜，或者一部分原材料便宜。那你可以中国研发、中国采购，然后在德国设计、德国制造，最后仍然返回中国销售。类似这种模式的海外企业，甚至台资和港资企业很多。

你干吗非要沾惹最令人诟病的“中国制造”呢？

大家在讨论中提到了一些具体的问题，什么某些原材料不合格了，或者找不到合格的原材料了，例如石英管、钢材、木材、电路板等等。我觉得他们犯了一个相当严重的错误，忘记了一件最重要的事情，就是生产一件质量一流的产品需要的是一个一流的生产制造系统。

如果没有一个一流的生产制造系统，即使你有一流的材料，你仍然制造不出和德国一样品质的产品。真正的技术高手和制造高手知道，即使把国外的原材料、原设计、原生产设备和原生产工艺全部摆在你的面前，你也未必能够制造出和国外一样品质的产品。

回答上面杨涛的问题： 中国人就是造不好螺丝钉和电路板，你以为呢？中国的螺丝钉能够符合质量标准的微乎其微。笔记本电脑行业、富士康代工的苹果、iPad等等，你以为这些是“中国制造”吗？根本不是，除了流水线上的工人是中国的、厂房下面的土地是中国的、用的水和吃的饭是中国的。

广告公司从人治到法治的困惑

于文婧 华扬联众数字技术股份有限公司商业与公共关系经理

我在一家有十几年历史的广告公司工作。公司在6年前搬到现在的办公地点后，为了规范管理，实施了一整套新的行政管理办法。在办法实施后，老板发现他的队伍有些不对劲了，怎么不对劲又说不太清楚，而员工们也逐渐觉得公司的氛围和士气有所变化。

我是在４年前加入这家广告公司的，虽然并未亲历这一变化过程，但因和企业成立之初的一些“老人”走得比较近，故而对企业悄然发生的这些变化有些了解，总结起来基本是这样一个演化过程：企业初创时，是完全的“人治”，但企业的运转非常高效。那时候老板亲力亲为，对员工们的表现都能看在眼里，干得多的自然多得，员工士气高涨。而公司逐渐壮大，实行新的管理制度后，员工们对于未来多劳多得的期待明显降低了，整体的员工士气也在下降。只有少数员工在无怨无悔地高效工作、加班，而多数人处于一种带着怨气加班、混完上班时间混加班时间的状态。我现在正在读北大的MBA，MBA是按照现代企业制度的标准来培养职业经理人的，可是面对公司的这种状况，我对公司所谓现代企业制度的有效性开始怀疑了。

我们广告公司成立于1996年，刚成立时只要是跟广告、公关相关的业务都做。公司规模不足10人，初期通过朋友们帮忙介绍业务，一点一点壮大起来，从2003年起专注于互联网广告行业。

当时正值互联网广告发展的初期，可谓机遇与挑战并存：一方面，一些客户对这一新兴的广告模式备感新鲜，愿意投一部分营销资金去试试水；另一方面，互联网广告的份额受传统广告的极力打压，一般只能占到一个活动项目预算的5%左右。

在这个阶段，转型专做互联网上的广告，压力非常大，人少活儿多，且每一天都面临以前未遇到过的新客户需求、新技术发展与挑战。老板常常与公司员工一起加班到凌晨，请大家吃夜宵甚至早餐，再开车把同事们一个个送回家。

在老板这种人格魅力的影响下，员工们都干劲十足，不计较短期利益，愿意加倍努力与公司共同成长。

公司逐步壮大起来，老板也希望企业能够往正规化的方向转变，让相关部门出台了一整套的管理制度，包括上下班指纹打卡考勤制度、较为苛刻的加班与报销制度、严格控制涨幅的薪酬制度与覆盖面较小的奖金制度等。然而在这些制度实施后不久，就出现了老板感觉的不对劲的现象。

我想，一个企业在经历了创业期“人治”的高速发展之后，逐渐形成规模，到底要不要走“法治”的道路呢？如果一定要走，该如何走才能继续维持高效运转呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我感到这个广告公司对员工的加班管理做法有些问题，问题在于对员工的假设上。一个人加班到7点59分，高效完成任务，马上同女朋友吃夜宵去了，就没有15元的餐补；而一个人加班到8点零1分，虽然没有完成任务，却有15元餐补。这是不能用目标去管理员工的典型做法。这种做法的假设是，员工都愿意用磨洋工的做法换点蝇头小利，所以管理者才能如此细致规定加班的各时间段。

找同行网站现在有两名全职员工，其余都是兼职。我们也曾想租个地方，让大家能每天上下班见见面。后来，我们决定尝试，找同行网站不需要有固定的办公地点和时间。原因如下：1.鉴于目前北京的交通状况，如果能让员工在家里办公，等于给员工至少长了3 000元工资；2.现在的通信手段可以让同事之间保持24小时接触；3.如果一个人心不在工作上，靠用打卡等形式去管理他，是最没效率的事情；4.省下租金。

这种做法的缺点是什么？挑战了人习以为常的管理和被管理习惯！

于文婧 华扬联众数字技术股份有限公司商业与公共关系经理

的确，公司很多制度的出发点都是“人性本恶”。这样固然可以减少一些被不良员工钻空子的机会，但是也打击了优秀员工的积极性。我想，究其根本，可能在于大家越来越感觉到自己多劳之后，看不到物质补偿或是老板肯定的精神酬劳，长此以往，努力工作和与公司共同成长的动力降低，工作效率自然也就下降了。

熊雪涛 和君咨询集团合伙人

企业成长都要经历“从人治到法治”的过程。企业小的时候，属于“能人”管理时期，上上下下老板一眼就能看得过来。发展战略、组织架构、职责权限、流程制度、绩效薪酬全在老板脑子里装着，政令畅通，反应迅速，方方面面老板都照顾得妥妥帖帖。企业壮大后，进入“法治”管理阶段，人多了一眼看不过来，不得不分出层级，变成金字塔架构，制度体系密如蛛网，一举手一抬足都有工作指引，当初生存压力之下建立的炙热情感被冰冷的打卡罚款制度浇得透心凉，合作变成“卖身”，看起来一切是如此让人绝望。出路在哪里？

互联网广告行业不能采用泰勒的“科学管理”方式。这个行业首先是有智力密集意味的，从业者多半有些精英意识，而且员工多是80后、90后，思想上更独立，追求平等，情感上更敏感，渴望被尊重，参与意识更强。在这样的情况下，造梦想、画饼、给发展空间、分槽喂马、加强沟通、强化情感维系，就变得更加重要。

其次是文化的问题。制度体系建立起来后，回过头来补企业文化的课，利用企业文化来弥补制度的不足，是“法治”阶段老板的必要选择。选择“公平公正、多劳多得、共赢”的价值观，就要在制定和执行制度上体现出来，不能一边要求多劳多得，一边却是“大锅饭”式的薪酬制度，情何以堪？

最后还是人的问题。管理层没有深刻理解本企业的价值观，不考虑本企业的实际发展需要，就迫不及待地套用标杆企业的管理办法和制度，结果上下割裂，变成两张皮。此时，老板如果没有恰当的管控手段，就会渐渐耳目闭塞，变成高高在上的孤家寡人。

管理制度本身不是万恶之源，关键是怎么用。

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

最近在看一篇文章《绩效主义害了索尼》，是索尼的常务董事写的一篇反省文章。他亲历过井深大时期的索尼，以及1995年实行绩效主义之后的索尼。当年的井深大追求创新，注重对年轻人的栽培。只要做好了工作，你出去打球，他也不在乎。员工感受到的是深深的活力，也有一种喜悦感和工作的幸福感。就是在最艰苦的年代，员工也愿意留下来，没有物质也激励了员工。而1995年之后的索尼，工作成了一种痛苦。每天的工作就是为了完成指标，没有了创新，没有了精神，没有了灵魂。

我对这篇文章的结论相当认同，我的公司虽然小，但也走了跟索尼同样的弯路。我原来是个快乐的个体户。从来没有KPI（关键绩效指标），没有战略规划，员工也不多，但是，我与员工相处得很好。时隔五六年之后，我们还是像一个大家庭。

后来，我跟同学一起创业。他们在海尔、美的、上海电气等大的企业待过，熟悉现代企业制度。我们也由此进入了制度管理时代，开始模仿大公司的管理体系。小小的公司，就以事业部制的方式来管理。不能越权管理，总经理失去了一切权力。于是，企业的创新精神渐渐失去，责任感在消失，信任基础也在消失。

公司也开始实行财务预算管理，用三个月把预算做了出来。结果是预算的费用全花了，预算的员工也全招了，可就是预算的销售额与利润没有完成。

公司进行了分工管理。上层怪中层，中层怪低层，低层怪高层，形成了“怪”圈，谁都不承担责任。

公司表面看上去挺风光，引来无数大学毕业的同行同乡的羡慕，要过来向我们学习，我们也是打肿脸充胖子，卖弄一番。

表面的东西是学到了，魂却没有了。员工对公司没有了丝毫归属感。他们与公司的关系仅仅是工作，仅仅是本职的工作。谁多付出一点儿也不愿意，每个人都觉得自己的功劳是最大的，常为了绩效而伤感情。

最后，我们痛定思痛，重新再来。强调身先士卒，言传身教，采用师傅带徒弟的管理模式，不仅仅关心员工工作，还关心生活、情感、事业发展和价值观等各个方面，走回了老一套的中国人的管理——情在法前。有时候，就是一顿饭，一次老大的会面，都可以让员工兴奋很久。没有物质的激励，但是员工有了工作的希望与乐趣。

中国人生活在中国的土壤五千年，有些特质是中国人独有的。中国的传统当中，不乏具有领导力、战略眼光和管理能力的人物，我们应该向他们学习，以形成适合于中国的管理体系。

每个企业都是具体的企业，都有不同的背景、不同的文化、不同的历史、不同的员工、不同的发展阶段等，却没有通用的企业管理制度。

陈珍

我刚好在广告公司工作过几年，以上问题也都遇到过。不同的制度适用于不同的行业，不要拘泥于“完善”的制度。

广告公司相比传统行业，甚至与IT行业相比都很特殊。广告公司是个吃青春饭的行业，不仅都是年轻人，而且多数人想法丰富，思维跳跃，做创意策划、广告设计的员工更是个性鲜明，更有甚者以“艺术家”自居，生活有点散漫，很难用条条框框管理。

而且广告行业风气不是很好，多数小广告公司平时都是靠“大客户”关系吃饭，有项目组建团队，没项目裁人，少有对员工负责任的心态。所以，广告行业的员工特别关注个人专业能力的提升，或是自身客户关系的累积，难有对公司的忠诚可言。整个行业人员流动率很高，心态相对浮躁，核心的创意策划人员更是很少能在一家公司连续工作3年以上，我自己的经验是小公司每年可能有30%的人员流动。

对创意策划、广告设计这样岗位的员工，上班打卡、加班申请报销的制度很难执行。实际中，我们也遇到了一些员工根本不在乎打卡制度，你愿意扣我工资就扣，反正早上10点之前根本不出现。而只要用户喜欢他的创意设计，管理者就很难对他有实际的惩罚。

所以我建议管理方法应该更灵活，以大的目标为导向，不纠结于打卡、加班报销的细节。事实上，很多广告公司都有些相对粗放的管理，有点大碗喝酒、大秤分金的意思。当然对销售、财务、行政等岗位，还要区别对待。

另外，我私下胡乱猜测一下，案例中提及的老板最初靠人治和人格魅力管理，成长期效率肯定比较高。后来实施“苛刻”的管理制度，是否老板已经把公司当成“现金牛”或者“提款机”，只管保持公司稳定发展，不再特别关注公司的业务扩张了？

广告行业很辛苦，规模做大又很难，没有标准化产品，拼的是人才，卖的是智力和创意，项目之间很难移植复制。所以，广告公司特别注重稳定的大客户，大客户在手，就会有稳定的收入，维护团队就会比较容易。而开发大客户时，需要相应的人才储备，搭建新的团队，及拥有良好的激励方式。但开发新客户的投入大、风险高，并不是每个老板都愿意长期保持这种冲劲。因此现在施行“苛刻”的管理制度，是不是老板有求稳变现的想法？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

陈珍这位行内人的观点提醒了我：管理的问题从来都不是表现出来的那样简单！这位老板从事广告业已经15年了，对广告从业人员的特点能不了解吗？可是他为什么还要采取连我们这些外行人都一眼看出来不适应的管理制度？

李旭 物联网及移动互联网工作，曾深度参与高科技企业上市工作

我相信老板对广告从业人员肯定是了解的，但在企业规范化的过程中，他却未必亲力亲为。很有可能老板希望企业往法治的方向转变，但在操作的过程中，他只是把想法告诉相关部门去做，这些部门的负责人通常会在网上搜索一些现成的制度，而不考虑企业的实际情况，稍作改动就直接用在公司中。我所在的公司就是这样的情况。我们公司是做安防的，企业规模逐渐扩大，老板希望正规化一些，也实行了打卡制度。但是，像我这样的技术骨干习惯了以前忙起来就24小时连轴转，不忙时可以相对自由的工作环境，很难接受这样的约束，经常不遵守公司的打卡制度。企业规模大了，老板也不再像以前一样什么情况都掌握在自己手中，责任部门往往向老板汇报制度带来的好的效果，对不适应的地方往往避重就轻地简单汇报，导致老板不能掌握真实的情况。不知道这家广告公司是不是这样的情况。

于文婧 华扬联众数字技术股份有限公司商业与公共关系经理

回答黄老师的问题。我们公司2005年曾被全球六大传媒集团之一并购，大部分管理制度是在那个时间点由几位来自外企的高管引入公司的。该合并虽然在不到两年的时间内因内部的种种冲突与发展上的困境而宣告失败，但主要的行政与财务管理制度却保留了下来。由于企业从“人治向法治”转变的过程和公司其他方面更巨大的变化有着时间上的重叠，这一法治化进程更多的只是浮于表面制度的执行，而缺乏相应软性的、深入的与公司文化的整合，以及相应的薪酬管理体系和绩效管理的整合。

在与那家传媒集团分家之后，老板为了弥补之前两年发展上的滞后，把全部精力都放在了业务范围与规模的拓展上，4年时间里形成了由7家涵盖互联网广告行业上下游业务的公司组成的集团公司，并计划和准备在国内A股市场上市。老板也不是没有感受到有问题存在，只是未能分出精力关注企业内部这些软性的问题。可以说表面上看公司风光无限、发展迅速，抓住了行业发展的契机并形成了相当大的战略优势，但不完善的管理制度带来的一系列问题并不能自行解决、消失，公司高层与基层员工之间的情感和认知断层、略显低落的士气与压抑的氛围、老员工的怨气、员工的流失率等症结亟待解决。

单就这一行政管理制度而言，我比较认同熊雪涛的说法，制度无罪，关键看怎么用。广告行业、公关行业也有不少公司用着“科学管理”方式，但我想更重要的是要有适当的执行方式、企业文化建设、绩效管理、员工关怀等相辅相成，而不能简单地套入管理框架，就期待一切进入轨道，万事大吉。

陈征胜提出的因管理制度引进而导致的员工归属感与责任感的逐渐流失，也可以说是我们公司现状的一个缩影。我们公司的管理层也意识到了现存的问题，已经开始将部分资源用在了改善现状的努力上，比如召开月度的经理会，连接总监级以上与经理级以下人员之间的情感和认知断层；开始梳理企业文化；将一位原负责业务与常务管理的副总的职责范围调整为负责市场和人力资源，以及招聘了一位新的高级人力资源经理，建立绩效管理体系及提升员工关怀等。不过这些举措开展时间较短，公司架构复杂，还未能见到成效。

关于裁员，我们公司自1996年成立至今，只在2010年有过一次裁员，人数为6人，其中包括因公司业务转型近10年来仍未能实现个人转型，长时间无工可开的老创意员工、转职位后长期不胜任员工以及与传媒集团分家后因架构调整一段时间以来没能安排到合适职位上的员工。公司北、上、广三地分公司的大客户都比较稳定，其中几个最重要的已经服务超过5年。个别客户流失后，公司对该项目组成员则会根据个人情况与其他客户组的情况进行调整，不会裁员，而且每年也会通过各种方式赢得新的大客户。

其次，说到创意团队，北京公司的创意团队接近40人，对这个团队的行政管理，现行制度是上班时间比其他部门晚一小时，下班晚半小时。但是对于创意产出、效率，确实没有比较好的管理办法。而创意员工经常会加班至后半夜，按照员工手册，他们第二天上午或者全天不必上班。虽然加班时间需要主管上级的批准，但也比较难控制。

最后，关于公司变现和扩张的问题。老板是个很想做一番事业的人，在2008年与前面的传媒集团分家后，其他几家大传媒集团纷纷向我们伸出了橄榄枝。但老板对此的回应是，这个行业里有太多外资4A公司占据着相对领先的位置，我们这一家中国人自己的公司必须保持独立和领先。而他这些年来不遗余力对公司的扩张也说明了这一点。

酒香婷 国企十余年的管理者

我本人虽没在广告行业工作过，但是亲身经历并实操了一个200多人的老国有企业由乱到“治”的过程，对“人治”到“法治”的问题谈点自己的看法。

第一，企业在进入一定的发展阶段后，必须要走制度化的路。制度化不一定都是泰勒的科学管理，谷歌允许员工带宠物上班既是它的企业文化，我认为同样也是这个企业长期以来形成的制度。制度也可以是有情的。

第二，制定的相关制度必须与企业实际情况相结合，不能照搬照抄。在和企业实际情况结合的过程中，出台制度部门不能闭门造车，要注重倾听相关人员的意见。

第三，在制度实施前，要进行大量的宣传和引导工作。

第四，在制度实施过程中，老板不能放手不管，要随时关注制度实施过程中的效果。对适应的制度，要给实施部门以强有力的支持，帮助制度顺利导入企业。对不适应的制度，在观察一段时间后要有修改的勇气，但绝不是朝令夕改。在制度实施前期，即便不适应也要坚持一段时间。对于那些制度的实施影响到个人利益或心情的骨干员工给予安抚甚至物质上的补偿，避免因为制度的不适应性导致骨干员工的离职。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我们是一家广告公司，从创业走到现在，也是从杂乱无章到慢慢建章立制。我谈一下感受比较深的几点。

1. 规章制度一定要建立。三个人齐步走，不用喊口号也可能走整齐，人多了想走整齐必须要有统一的号令。公司就是一个步伐整齐、速度均衡的团队。

2. 建立规章要与公司的发展相匹配。慢慢建立、不断完善，用得到的就建立。如果一下子就把一整套现代管理制度搬上，一是可能用不到，二是大家可能忽然都不适应，三是不一定适合公司。

3. 公司各项制度的建立，一定要让大家有参与感——尽管最后可能有许多被否决——而不是组织几个人建立了之后就向大家公布。人，都有逆反心理，自己做的药再苦吃着也心甘情愿，别人做的药可能药效好也要挑毛病。况且，让大家参与，也会听到大家的心声。

许多公司都觉得让大家出谋划策，那政策出来一定是乱套的，一定是站在员工的角度考虑问题。事实上，你真正把刀递给他，让他来切一块蛋糕的时候，他反而不好意思给自己的那块切得大。

我公司经常让员工参与事情，意想不到的是，每个人都会用非常公平的眼光来看待事情，制定的政策也非常全面、经得起两面推敲。大家若动起心眼儿，个个都厉害得很。

总之，我认为，制度被别人制定好强制执行与自己参与制定愿意执行的心理是不同的。

4. 公司大了，也要把员工当成主人公。公司是大家的，集体创建、集体发展、集体受益。

人管人，连3岁的孩子都管不住，即使管得住，也是管了身管不了心，特别是对知识工作者——不便用计件和质量来考核工作的专业人士，更是如此。自己管自己是管理的最高境界。

马力 北大光华管理学院组织系副教授

制度建设是任何一个发展到一定程度的企业无可避免的，制度天生就是不讲情面的。很多人会非常怀念过去激情燃烧的岁月，因为那时没有烦琐的考核，没有上下班打卡的冷冰冰，没有按照规章奖惩的残酷，一切都那么自然，大家都看在眼里，都佩服老板的明察秋毫与令行禁止。

但是，这样的企业能做到多大呢？到了那个一定的规模以后，这种游击队式的组织、依赖能人的管理就肯定无法持续了，只好靠制度。制度令人不舒服，但是没办法，游击队要变成正规军，必须蜕变。有些优秀的游击队员，可能永远无法成为正规军中合格的将，甚至合格的兵。因为组织成员必须符合组织的要求，而不仅仅是一个好人、一个能干的人。而这种制度，必须是普适的，制度面前人人平等。这种制度对于老板来说，约束尤其大。很多制度之所以无法贯彻，很可能是因为老板首先破坏制度。

制度要适合企业发展需要，而不能一味去选择所谓“高级”或“先进”的制度。绩效考核有一句名言：“你考核什么，就会得到什么。”管理者期望的员工行为或者结果，必须与考核的内容相符合。否则，“期望A但是奖励B”的现象就会出现，比如公司期望员工投入精力培育长远发展的市场，但是却以季度销售额作为考核和奖励指标，自然无法得到所期望的结果。

就这家广告公司来说，上下班打卡对于最后的公司业绩会有多大的影响呢？广告公司的业绩取决于员工的智力、创意与精力投入，那么，能否将考核的内容不集中于上下班的时间，而放在一个个项目上呢？在此基础上，可以再以（比如）一年为单位，考核一些项目之外的创意、新客户或领域的开拓、对公司声誉的贡献等。

我该不该辞职？

王克阳 从事销售团队搭建和采购管理工作

我疲惫地走出董事长的办公室，回到了自己的座位上，脑子里还在回想着董事长的话：“再耐心些，忍一忍。”难道真的是我不够耐心吗？我不禁回想起加盟A集团这7个多月的经历……

A集团是一家大型能源私营企业，主要生产大宗化工原料、太阳能原料及硅产品。我在原单位一直负责采购管理，从2007年开始就与A集团合作，关系一直不错。由于业务涉及金额很高，该行业内采购人员要求回扣现象非常突出。其间，A集团也曾提出给我高额回购，被我婉拒了。我想正是由于这一点，该集团的董事长对我有很好的印象。

2008年，A集团第一次邀请我加盟他们公司，负责原料采购工作。由于种种原因，我没有答应。到了2011年，我MBA毕业了。可能是静极思动，正好A集团再次找到我，希望我能加盟他们集团。经过几次交流，最终在2011年3月，我正式加盟A集团，负责下属两个工厂采购部和销售工作，担任采购部和销售部总经理。

很多同行朋友听说后都劝阻我，原因如下：该公司水很深，管理混乱、信誉不好、资金链紧张。但我最终还是决定去，理由如下：

1. 同董事长交流很融洽，对其评价打了高分。董事长本次招聘4人进入公司，一个财务总监，两个生产总监，一个是我，希望下一步能够上市。

2. 该公司很多人我以前都认识，感觉还算可以。

3. 我以前做过销售，但后来一直负责采购和采购管理，对将来的职业规划是营销和销售管理方向，因此认为这是一个转型机会。

我最终还是满怀信心地走进了A集团的大门。

初入公司

进入公司第一个月，我很少管事，只听。一个月后，情况基本摸清，公司主要问题如下：

销售部

1. 固定工资，无提成，无考核。

2. 公司不授权，包括定价及其他。很多合理销售单子都被集团办公室主任强制取消，造成客户评价不好，销售员工积极性不高。

3. 不分区域，不分客户，多个业务人员抢夺同一客户情况严重。重要区域同时有多名业务人员联系，其他区域无人愿意开发。

4. 员工福利不好，出差住几十元的小旅馆，无餐饮补贴、交通补贴，且在公司地位低下，经常被领导骂。因此，员工无论在公司内部还是与外部交往，都在说公司坏话，从不说好话，给自己找理由找借口。

5. 员工各方面表现不符合公司要求。两名老员工50多岁，小学文化，根本无法开拓新产品；但是通过各种手段把持老产品的销售，不让新员工进入。当新产品被新员工开发之后，这两个老员工又能通过各种手段抢到自己手中。新员工收入低，辛苦开发的客户总会被别人抢走，因此不愿出差，不愿开发市场。新老员工都习惯于天天在电脑上打扑克，被董事长和办公室主任臭骂后努力工作三天，顶多一星期，然后继续老样子。有个新员工情商不高，胆量很大，天天吹嘘自己能力强，但拿不出业绩，还经常抨击同事如何不好。董事长两次要开除他，但都被办公室主任带着其他销售部员工求情，居然留下来了。

6. 员工互相之间都是亲戚或者老乡，或者跟董事长、股东等关系亲密，动也动不得，说也说不得。

采购部

1. 主要采购员是办公室主任的亲戚，同时还负责财务部的一些事情，管理结构不清晰。

2. 供应商管理混乱，每个采购员都把供应商捂在自己手里，信息不透明。有些原料需要单线谈判采购，却是多个采购员在负责。经常出现几个采购员抢同一单原料的情况。有些原料需要多个采购员竞争性压价采购，却又是一个采购员在负责，常使公司处于被动吃亏地位。

3. 供应商不合适。按照公司规模和实力，是有资格同国际大卖家和国内大石化企业合作的。但我们的供应商都是名不见经传的二手商和皮包公司，极少数是大型企业。

公司结构

董事长接近50岁，由工地工人一步步做到现在，其能力和魄力确实让人佩服。他的优点是思维缜密、眼光独到、出手果断、融资能力强、善于处理政府关系、非常隐忍、能够排除许多烦心事的干扰作出正确选择、非常善于驾驭小人。

但我认为他的几个缺点也很明显：1. 很容易相信人，但也很容易不相信人。2. 很多事情都希望亲自参与，比如销售。这样做的结果就是引起下面销售人员的不满。3. 大事从不表态，但很多小事，喜欢越级批评直接操作人员。4. 对一些溜须拍马的心腹的重视程度，超过对公司中高层的重视程度。而这些心腹，基本都是公司基层人员。5. 不喜欢制度化，因为制度化会保护一些他不喜欢的人或事。

最让我头痛的要数办公室主任了。她是位40多岁的女人，跟随董事长10年，在集团无任何股份，但深得信任。她名义上是办公室主任，但在财务部办公，财务部大事小事她不点头就无法办理。小到几百元的货款退回、销售发票开不开全部要向其直接汇报。她每天很忙碌地跑来跑去，忙着贷款，忙着承兑贴现等；办公室行政她负责，大事小事全管，就是派车接个客户她不点头，也无法进行；物流部，她负责，大事小事全管；采购部，她负责；销售部，不但她负责，她还是公司“最好的销售员”，销量最大，且销售价格很高，每单销售的定价都要她点头，而且她经常推翻销售人员已经销售的订单——很坚决地推翻；生产她也管，因为是化工品，带危险性质，她不敢那么粗暴地干涉。

公司财务结构还存在问题。因为需要不断地短期融资，因此财务部在公司地位最高最重要。一切部门和运转都是以财务部为核心，销售部只是个配角，物流、采购等部门都可以公然和销售部叫板，更不要说配合了。一个月销售额过亿的企业，居然是这种状况，实在令人难以置信。

提出变革

当我发现这些问题之后，针对采购部、销售部和物流部，我分别提出了一系列应对策略。其中包括：采购部加强与销售部的信息共享，扩大与国际大卖家的合作；销售部设定提成方案，划分区域制定指标，提高出差补助，每周上交工作报告等。

当我把这些新规定上报给董事长后，采购部和物流部的新规定立即得到了他的认可，但销售部的新规定，他一直不予答复。等了很久，公司都没明确表示是否实施销售部这些措施。去询问董事长，他只是说再看看。

其间，我和财务总监主动找到办公室主任，要求部分权力分配给我们，甚至还闹了一些不愉快。两个月之后，财务总监因为无法忍受这种环境，走人了。他一走，我一个人就很被动，一个三十岁刚出头的年轻人，同一个四五十岁的女强人斗法，确实火候欠缺很多，无论是资历、谋略、心机还是狠辣程度。我同财务总监向办公室主任要权力的事情，实际上得到了董事长的授意和支持，但在财务总监离职之后，董事长再也不吭声了。

与此同时，在公司销售策略方面我也在不断调整，收到了一些效果。同时，也增加了销售人员同公司的对话机制。这些措施都是不错的调整，但似乎得不到公司高层的支持。

因为提成和出差补贴没有实行，销售人员发现收入不增加，要干的事情反倒多了，要交报告，要完成销售指标，还增加了一个汇报对象。他们意见很大，尤其是老业务人员。这对我的管理威信造成了负面影响！

经过与业务人员的沟通，发现有以下几个问题：

1. 老业务人员明显反对分区域，认为这样没用，包括办公室主任也反对（她经常从业务员手中抢客户），反对提交工作报告制度。

2. 新业务人员一直在等提成方案出台，不出台，他们就没兴趣开展业务。

3. 董事长不同意增加出差补助方案，依旧要求住几十元的旅店，无餐饮补助和交通补助。

4. 董事长不同意业务人员分两种底薪，要求都是最低的，1 000多元底薪。

经过协商，我最终也基本同意他们的观点，比如现阶段先不分区域，但一些次要区域，新业务员多去跑跑，练练兵；老业务员可以不提交工作报告，新业务员的报告改为周报；尽快实行提成方案；可以没有出差补助，但要适度提高提成金额；全部业务人员底薪一样。

我的目的很简单，尽快理清内部流程，收到了良好效果。但政治斗争方面，我确实欠缺，或者说，根本不是办公室主任的对手。很多改进措施，被她轻松废掉：

1. 销售价格定好后，她找一些理由给推翻，折腾几次，业务人员没信心了，我也没信心了。

2. 她以采购工作很重要为由，让我带采购部出差，一出差就是多半个月全国跑。这样一来，销售定价根本无法开展，定价权又被她拿回去了。而且，因为在外出差，繁忙的物流根本无暇管理，所以，物流签字权也被她收回去了。

3. 销售部内部关系本身就很复杂，因为一些措施是在提拔新人，老同志有所不满。因此，他们非常配合办公室主任废掉我定的政策。

即使这样，销售工作仍旧慢慢进步，且逐步理清。尽管有些权力被办公室主任收回，但销售人员也得到了适当授权。

矛盾激化

后来发生的一件事情，让我清晰地认识到了现实，并且不再有任何幻想。

采购员（办公室主任的亲戚）谈了一单原料采购，共计1 400吨，15 200元/吨。因为必须要我签字后才能付款，而根据我的分析，该原料经过两个月暴涨后，可能马上就会有一个月暴跌。但采购员说，董事长已经同意了，我就直接去找董事长。在去的路上，接到办公室主任电话，要求同意此单采购，我没有理她。（因为之前这个工作都是对董事长一人负责，而且对行情涨跌承担很大责任，因此，这是本能习惯。）

听了分析汇报后，董事长的表现很让人诧异。他打电话把办公室主任和采购员叫来，急促地搓着双手，像个犯错的孩子一样，让我再说说我的分析。最终，这单原料采购暂停了，一周后，每吨价格暴跌了800元，两周后每吨跌了1 500元。仅此一项，就给公司减少损失200多万元。

虽然这次冲突以我的胜利告终，但是办公室主任从此更不配合我的任何事情，她在公司各个部门的亲戚四处说我的坏话，其他几个部门经理和朋友也私下劝我，不要惹她。

是否离开？

原料采购冲突之后又陆续发生了不少事情，让我萌生了离开的念头。

1. 有个产品因为质量一直不过关，客户不认可，销售打不开，但生产部一直认为质量很好。于是，她，还有她的人，一致认为是销售部门的问题。责任全部集中到我一个人身上了。

2. 经常因为一些小事情，就让我出差。而当我出差的时候，她把销售部召集起来，骂骂这个，骂骂那个，当然也包括我了，说我能力、责任心不行。

3. 销售部定好的价格和付款方式等惯例操作，会被她故意否决，造成很多客户意见很大。销售人员找我汇报，她肯定反对。

4. 销售部的很多权力和福利都被取消了，而销售部的很多人都认为是我的原因。

5. 这种情况发生后，董事长再也不出来支持我了，只能偶尔说“要忍住，耐心些”。另外一个股东也只能陪我出去喝喝酒散散心。

这时候我就明白了，他们之间的关系，肯定有一些我想象不到的东西，具体是什么东西很难说。销售部的多头管理令我无所适从。此时，我对董事长的看法也发生了变化，他的过分精明和抠门儿在企业初期帮助很大，但企业上了一定规模之后，他成了一种阻力。而我更加清楚的是，我根本无法撼动办公室主任，公司的任何现状都无法改变。冰冻三尺非一日之寒。之前还看到了发展前途，但现在我被折腾得自保都难，前途极其渺茫。

在与董事长的交往中，我感到他也希望与我深入沟通，感情上还是融洽的。但是有两件事情影响了我与董事长的沟通。一是，董事长在销售部有一个心腹。我曾经直接向董事长提出建议，不能因为某某对你忠诚，你就这个不做，那个不做。可是有些制度和政策，这个人总是出来唱反调。二是，董事长的性格，三个时辰不见你，就想得要命，半天不汇报，就担心你是不是要搞政变了，总希望下属天天围绕在他身边，其中少不了喝酒。我一喝酒，之后两天脑袋就运转较慢。有一次，陪他去山东走访供应商时，我喝酒太多（一天3斤，连喝3天），回来后伤了身体，因此，就拒掉了全部的酒席，同董事长的沟通也减少了。

总体上，感觉与董事长沟通，主要靠感情，需投入太多的精力。另外读书人或多或少有那么一点点尊严和矜持，让你同几个只有小学文化的50多岁老头子在那里比谁肉麻，确实有点难度。

于是在加入A集团7个月后，我找到董事长说了我的想法，想休息休息。在一个小时的谈话中，他挽留了我三次，并且劝告我“再耐心些，忍一忍”。

我靠在办公室的椅背上，内心非常纠结。我看得出，他是真心的。但是我真能逆转乾坤吗？是走，还是留？

唐旭东 先后任Esprit (中国)首席执行官、华润零售集团董事总经理

我之愚见：

1. 有比现在更好的选择吗？有，走！

2. 薪酬有竞争力吗？无，走！

3. 有发展前途吗？无，走！

4. 办公室主任能炒吗？不能，走！

5. 心存幻想，试图改变，那就没辙了！

慕凤丽 中国政法大学商学院副教授，找同行网创始人

请留下来，给自己，也给董事长机会！

你的改革确实急了点。我建议，目前你应该不作任何改革，埋头去开拓市场，带出你自己的新兵，这恐怕是乱局之中唯一可能的突围之路。

陆邦亮 华东冶金学院学士, 北大光华MBA，现创业

我也认为应该留下来，但如果不作任何改革，埋头去开拓市场，带出自己的新兵，则风险很大。

第一，我看得出你采购经验丰富，销售经验逊色些。如果埋头做市场，你做的是你不很擅长的事。而且，销售工作中需要别的部门大量配合，在公司内部管理很混乱的情况下，很容易产生很多纠纷，会树敌很多。

第二，我的浅见是，这个女办公室主任已经在公司中有很深的根基，一般情况下很难撼动，你至少要跟她搞好关系，和她获得双赢。除非你负责的业务能做出令人信服的业绩，能得到董事长的真正信任，而不是停留在客气尊重的表面。这样，你在合适的时机或大是大非问题上，才能把办公室主任压下去。

民营企业中员工多是大老板的朋友、亲戚或别的特殊关系，别说这个女办公室主任这么霸道，就是有的员工仅仅和大老板沾了一点儿边，也可能牛气哄哄的，杀伤力也很大。你自己应该尽量少纠缠其中，能减少很多麻烦。

黄粤宁 亚洲最大的啤酒饮料生产设备制造商和交钥匙工程服务商——乐惠集团首席执行官

留下来。

1. 从介绍中感觉该公司的规模不小（一月销售额上亿），在行业里算得上成功企业，但是管理水平很差好像停留在10年前的中国。我的结论是，这个公司很有前途，因为靠这么差的管理已经把企业做到这样的规模，企业一定有没被发现的优点和竞争力。如果能够提升管理，企业会迈上更高的台阶。

2. 你提到的种种管理问题都是战术问题，其实都有办法解决，也不难解决，关键在董事长身上。你没有对董事长有更清楚的交代，我感觉董事长可以绝对控制和掌握公司。他一下子聘请4个高管，代价一定不菲，应该是有决心要提升企业管理，并且也有事业心希望把公司做上市。如果我是你，我会竭尽全力和董事长做成朋友，建立起足够密切和信赖的私人关系，在此基础上解决问题。

朱伟 某工程公司总经理

一个人得了癌症，可以治好，前提是把没扩散的肿瘤切除了，同时把自身的内部环境调整好。如果切除了一个瘤子，恶劣的内部环境还在，肿瘤过段时间还会从其他地方冒出来，这个人，就是早死晚死的问题。

我有一个很有才干的朋友，是某公司一个部门的总经理，是董事长一手带出来的，他所负责的部门业绩连年攀升。可是，公司里也有这样一个女人，是办公室主任，很俗气，没有她不管的事儿。工作中，朋友与办公室主任经常发生摩擦。最后，这女人还是耍了一连串的阴招儿把我这朋友给治了。一气之下，朋友离开公司，不久后才知道：办公室主任是董事长的初恋情人，公司的大掌柜。

一个国家都能被这样的女人“祸”了，何况一个企业?!更关键的是董事长和稀泥!!如果你有人定胜天、愚公移山的大理想、大胸怀、大毅力，那就得等子孙熬出来接你的班。人在乱战之中，别纠缠在具体的一招一式的打法上，跳出圈外看看，就知道里面是乌烟瘴气。

天时、地利、人和是成事的要素，缺一不可，小王你占了哪一项？如果是个男子汉，这个公司再好，都不干，有骨气的，“爷找个站着把钱挣了的地方去”（《让子弹飞》中的台词）。

王志涛 16年品牌营销和连锁店铺运营管理

你的困境，让我一下子思考了很多。真难呀！是否留下，关键取决于你想要什么。如果你对董事长还有信心，对行业还热爱，可以留下来，克服这一切。因此，埋头开发市场的思路是可行的。否则，就不要浪费时间，放弃也是一种成功。不过，面临决策，人都是孤独的！因为谁都没穿你这双鞋！

我以前做区域经理的时候，才刚刚工作6个月，在公司培训了3个月，自己跑单帮跑了3个月。那时候感觉做经理太辛苦了，痛苦得连续几个月睡不着觉，因为不光自己要做事，还要照顾好几个人的吃喝拉撒，天天想着他们在干什么。后来做经理做长了，懂得了目标管理，懂得了一点儿权谋，就适应习惯了，圈子也有了，工作挑战性也不大了，开始感觉做总监真好。

有机会做总监了，才发现越来麻烦，要不断作出选择，不断面对各种问题。不仅没人对你表扬和评价了，还有人给你下绊儿了，同事也和你越来越远了。你经常想找个人做参谋，商量商量。找不到人，就只有自己瞎琢磨，还得琢磨老板在想什么，真累，还不如自己做老板来得痛快。

有机会自己做老板了，才发现压力越来越大，大得自己都扛不住，每天一睁眼就是几千元的费用，工商、税务、人力、财务、客户、员工……想找个人帮忙，又怕工资太高，承担不了，还怕和自己不同心。真希望他帮自己摆平一切，而且不需要自己说……如果企业开办不顺利，天天就该睡不着觉了。哎，还是打工好。

再去做总经理了，又开始明白了总经理的痛苦，上面是老板的期望和压力，下面又要摆平企业的管理和人们对变革的抗拒！

其实，只要你知道自己想要什么，想好了，就沿着自己的抉择前进吧。只要不偷懒，不放弃，无论结果如何，你都是成功者。

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

我仅就一点谈谈自己的愚见。你多次提到“小学文化的人”，让我总是觉得不太妥当。

首先，人与人之间的交往，应该把“尊重”放在第一位。从你的描述可以感觉到，你心里或多或少有点看不上这样的人，那么日常的言谈和交往中，可能就表现出不够尊重的地方。试想，你不尊重别人，别人也很难真的尊重和喜欢你吧？这一定是互相的。特别是对你的下属，一定要从心里尊重他们。

其次，不以人废言，不以言废人。我们都容易以貌取人，或者先入为主，经常由于对一个人的成见，左右了之后对其的一切判断。但是，一个人就算有诸多缺点，也不意味着他说的所有话都没有道理；反之，一个人说了一些没有道理的话，也不能就判断他一无是处。工作中也特别需要我们放宽心胸，多包容别人的缺点，去看到别人的优点，发掘能够为我所用的地方，这样才能够用好人，让他们替你做事。

说完这些话，我自己有点不寒而栗了，因为这些问题，经常也是我自己的问题。不管你是选择离开，还是留下，希望与你共勉。

丁玲

基于女性的视角，我有三个判断：

一是当事人对于办公室主任定位错误。从她的工作内容看，她干的是常务副总经理，甚至是首席运营官的工作。以四五十岁女性来说，从事如此高强度的工作，我发自内心地佩服她，真不容易！当事人的错误是把她当成同级同事了，而不是上级领导。如果从一开始就把她当作上级，考虑她的利益、尊严和情感，也许结局大不一样。

二是这位办公室主任给公司带来的困扰，根子还在董事长这里。跟随董事长10年，承担如此繁重的工作（也是责任），董事长都不给点儿股份，真是不通情理。不知道她的薪酬待遇如何。另外，当事人提到与几个50多岁的小学水平的员工要比着、赛着拍董事长马屁，看着让我无比辛酸，真的要流下眼泪。难道他们就没有尊严和矜持吗?!谁天生犯贱，喜欢这种生存方式？相比之下，我真的很喜欢那位办公室主任，至少从当事人的描述来看，她没有这样，而是通过拼命工作、抓住权力来保持自己的尊严和利益。

因此，我不吝以最大的恶意揣测：董事长想借你们几个外人之手，把她打掉，在没有利益补偿的情况下分散她的权力，实现个人利益的最大化。由此推测，当初董事长看上当事人的一个非常重要的原因可能不是专业能力，而是“清廉”，让他放心，自己的利益不会受到威胁。

三是当事人自己非常诚实，自己前后对董事长的评价有很大不同：一开始感觉不错，后来又发现很多这样那样的问题。这只能说明一个问题，自己对人的评价和判断出了问题。所以，归根结底，都是自己的问题。这样的错误我自己也犯过好多次，所以感触很深。

希望你能对上面这三个问题进行重新思考，然后再决定去留！

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

从你的介绍来看，董事长的态度是关键。好像正是由于董事长无原则的信任才给了一个办公室主任这样大权力，甚至别人会隐晦地猜测他们之间的关系。但是我希望大家看到一个很关键的点，你提到她还是公司最好的销售员，销量最大，且销售价格很高……而这个销售量有多大呢？从介绍中得知，这个企业的年销售量是1亿多，那么我猜想她个人的销售业绩应该有三四千万。同时她还掌控着销售单的否决权，那么她能影响到的公司业绩至少应该在60%以上。如果你是董事长，你也应该知道该对一个掌握公司如此巨大的销售业绩的人采取什么态度。因此，这才是一切问题的核心！

正是由于她掌握了公司大部分的销售量，因此才会有如此大的话语权；正是由于她的话语权太大，董事长才会想着一下找4个“外援”来跟她抗衡；正是由于你上任之后在没有什么业绩支撑的情况下就去挑战她，所以董事长才会不断地跟你说“再耐心些，忍一忍”。民营企业没有那么复杂，一切就是业绩说话。尤其是个外来的和尚，别想着自己是销售总监就是要做做管理，制定好制度让下面的人做出业绩就万事大吉了。凭什么你说的就是对的，别人要听你的指挥？这一切都需要你个人的业绩来证明。所以想要化解这个问题，方法很简单，做出自己的业绩！当你有了业绩支撑，你的话语权才会提高，董事长才能有理由支持你。

因此，我要问你一句，你有信心在目前的政治环境下，把销售业务很快搞上去吗？

魏向辉 博思达管理咨询（北京）有限公司首席讲师、首席执行官领导力教练

但凡有事业心的老板，都是业绩第一的思维模式。从这个案例来看，老板的事业心是很清楚的，准备让企业上市。老板引进职业经理人团队，首先是为了公司整体业绩在稳定中有更大发展，而不是把公司搞得乌烟瘴气，除非老板别有用心。作为空降高管，可以靠快速理顺管理，向管理要效益，也可以自己先专注业务，深入一线，做出业绩而赢得认可。前者，需要老板自己有清晰的目标和对你的信任与坚决支持；后者，可以靠自己的能力在过程中赢得老板的信任和支持。以你的经历来看，似以后者为宜。

对于跟老板近距离接触的高管，老板很看重他们的耐性和客观性，也就是，遇事能不能沉住气，能不能客观地看待分析并解决问题。无论办公室主任和你发生什么样的冲突，只要老板没有主动找你，说明老板就没有质疑你，而是在等待你。你应该集中精力做业务，沉住气。否则，跟老板主动沟通就让老板担心你的耐性，担心你是否具备高管的心理素质，是否自己找错了人。

智慧经理人不仅能看到问题，更能看到一个企业存在与发展的整体理由。因此，你要分清哪些是发展中的问题，哪些是致死的问题，哪些是无关紧要的问题。致死的问题，拿出方案重点与老板沟通解决；发展中的问题，要在发展中解决，要懂得忍耐。分不清问题的轻重，是太多自视甚高的职业经理人的通病！我认为这个公司更多的是发展中的问题。

进入一个组织，要有归零的心态和学习的心态。一个在很多人眼中存在如此重大“问题”的公司，却发展还不错，这里面一定有必然性的东西值得总结和学习。不能照着MBA教材去审视和评价一个企业！做不到这一点，就不能够真正看清哪些是发展中的问题，如何在发展中解决。

要用平等的心态对待每一个人，看到每一个人身上的优点。一个50多岁的小学文化业务员能做好业务，没有我们值得学习之处吗？一个具备公司销售女王能力的办公室主任，不值得我们总结学习她的过人能力吗？我们都读过MBA，但我个人从来都不认为MBA有什么了不起之处！甚至对于缺乏深刻自省能力的很多聪明人，读书越多越害自己！

做任何管理动作，一定要有预见性。获得预见性的关键技能就是换位思考。换位思考一下，办公室主任对你的所有对抗甚至刁难，都是人之常情，因为你有意无意地忽视了别人。

人生就是修炼，活着就是奋斗，经历得越多，人生越丰富。改变自己的视界，才会拥有不同的世界！

于润洁 曾在咨询公司及大型饮料企业工作

你进入这个企业，首先要明确公司想要实现的大目标。现实点来说，董事长请你们4个人来的真正目的，可能只有两个字，“上市”。一切工作，包括你所负责的采购和销售，现阶段只能围绕“上市”这两个字来展开。如此，所有的不解、所有的矛盾可能就会变清晰。

“办公室主任”这个角色在局中的关键作用，我也感觉董事长是在做局，一个能够实现“杯酒释兵权”的局，只是你可能因为身在局中而没有认识到。

具体来说，董事长释的是办公室主任掌握公司主要销售订单来源的权，通过释权，将其个人手中的订单顺利转由公司掌控。当然，释兵权的目的不是黄袍加身，而是平稳上市以及上市后的平稳运营，或者也包括董事长不想因办公室主任的“订单权”而给她上市的股份。

如果以此为目标来评价你的变革行为，那就是都对，但都没对到点子上。这些变革行为，可能会歪打正着把办公室主任的订单给革了，但最可能的是导致办公室主任和董事长摊牌——给我股份，给你订单；不给股份，没有订单，没有上市。

如何杯酒释兵权？如果事后诸葛一把，不妨通过售后服务来曲线接触办公室主任手中的客户，加上你的勤加沟通，把客户对个人（办公室主任）的信任，转移到对公司的信任。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我写了10年案例，教了10年案例课，唯独这个案例让我像在三伏天走了10公里后，灌了一大扎生啤酒那样痛快！

它真实得让人感到不是案例！它是当事人自己写的，明显地带着当事人的视角。参加讨论的都是真刀真枪的实干家，说的都是大实话，没有一句理论，没有一句套话。最终大家得出了不止一个结论！

我同意徐放的意见，如果你是董事长，你也知道应该对一个掌握公司如此巨大销售业绩的人采取什么态度了。因此，这才是一切问题的核心！

刘舜才 某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA

你在案例中说，当时了解集团情况，产量较大，但信誉不好，包括产品质量信誉不好，过分拖欠供应商货款，市场同行评价普遍不好。公司靠融资运作扩张，资金链非常紧张。

我觉得，一个集团没有信誉，就意味着老板和你说的话大多数都是兑现不了的。以后找工作、合作伙伴都可以参考这个标准。切记！

不能只靠对董事长一个人的过度信任。一个集团，董事长可能完全掌控，也可能徒有虚名。我觉得如果我要加盟一个私企，至少会亲自到其内部了解了解，包括参加他们不同级别的会议；拜访其上游和下游客户并和他们交流；最好能够跟随老板上班一周，看看什么样的人向他汇报，决策过程是什么样的；参加一次公司战略会议，看看公司中高层对公司现状及未来的认识等等。

一个月只看不做，这样很好。你所采取的措施中规中矩，逻辑清晰。如果是一家规范的公司，这些措施很快就有成效的。

你贸然和办公室主任斗法，显然是对她的了解不够。在我看来，这个女人才是这家公司真正的掌控者。董事长招你们四大金刚进来，可能就是为了和她斗法。

董事长几次对你说要忍耐，这个话里有话，你在作走的决定之前，应该弄清楚这个含义。把这句话弄明白了，很多问题都有答案了。我们很多时候没有用心去听别人的话语而已！

年轻时候有一段这样的经历，我觉得是好事。不管你离开还是留下，我相信你从中获得的比老板给你的薪水多了很多。我现在就用你这个案例，教育我下面那些要读MBA的经理们。什么MBA也不如实战经验，你和那个主任斗法就明显不占优嘛。

杨鹏

我也曾遇到过一见如故的老板，一开始跟你如何推心置腹，甚至我曾在内心感激这份知遇之恩。但是商场的职业经理人命运都是一致的，你就是老板手中的一个棋子，这是角色决定了的天命！想得再多也没用，唯一能做好的就是用各种手段尽快让业绩说话，为自己在职场上多树立正面的口碑，让你在走出这扇门的时候有更多的同行为你竖一下拇指就知足了！我们职业经理人需要的就是种种场景的历练，更多是对心的历练，场面见多了，你自有应对的招数。这就是我们的核心竞争力之一。

我非常赞成，就是弄明白办公室主任和老板千丝万缕的信任所在。我相信董事长不能全盘掌握公司，他一定是又敬又怕这位“女强人”。

她有骄人的业绩。一个这么厉害的人，老板要砍掉她，怕是对那些老员工难以交代的。而且，这个女人一定知道老板的发家底线，这也是老板必须惧怕的！因此，我估计你斗不过她，还是走吧！

p045最后

王克阳 从事销售团队搭建和采购管理工作

非常感谢大家！我想了半个月，最后还是跟这家公司告别了。现在回想这份工作，我有以下几个心得：

1. 危邦不入，乱邦不居。有些公司，市场传言很不好，传言无论对错，肯定有它的原因。过分混乱的公司，不要指望我们能够改变什么。

2. 从现在来看，这个工作，只有一种途径可以做好：那就是进去之后，主动放掉采购管理的权力，不干涉采购。销售和销售管理都按以前的老办法，不作任何变革；自己埋头去开拓市场。

3. 带出自己的销售队伍。不是自己的队伍，不是自己的人，很难进行变革和调整，尤其在利益关系错综复杂时。这样，在管理销售队伍时，才能安插自己的人手。

我也同一个有经验的过来人交流过，下面是他对我的点评，真是句句中肯。

第一，识人欠缺。对董事长评价那么高，实际上我只是他手中的一枚棋子。

第二，只发现问题，没发现问题背后的根本原因。到最后，才恍然大悟，明白有些事情不可改变，不可强求。

第三，缺乏推动事情的谋略，应变能力有待提升。尤其在那单采购事件中，一条死胡同走到底，把办公室主任变成了死敌！如果我当时把话点到为止，让他们亏了几百万后，情况断然会不同。

一朝天子一朝臣！我该怎么办？

张亮影

世界怎么就反过来了呢？

2009年12月28日晚上22点27分，手机响了。必强公司南区大区经理张亮影拿起电话，电话里传来狄总监熟悉的声音：“今天我去公司交接工作，听说新招聘了一个西南区经理。你什么时候招的？都没听你说起过……”

听完这几句话，张亮影只觉得胸口发紧，血往头上涌，狄总监后面还说了什么，她都没有听进去。等狄总监讲完话，张亮影才开口：“我不知道西南区新招了一位经理，不是我招的，情况我都不了解。”“你是南区大区经理，西南招人不可能不告诉你啊？都是你的区域！难道不是你面试的吗？”狄总监停了两秒，似乎明白了什么，接着说：“唉，这公司搞的……”

放下电话，张亮影回想了自己这半年来的经历。

6月底必强公司董事长刘力宏被集团公司调离，公司由总经理张兰全面主持工作。

7月1日，张兰总经理提升北区大区经理王强（该公司在中国分南北两个大区管理）担任公司销售部总监。

8月初，关于南区区域人员管理问题，张亮影和王强在电话中大吵了一小时。张亮影希望更换区域基础最好、业绩最差的福建省经理，王强却要力保。而之后，张亮影通过电话和邮件告知张兰总经理为什么需要调换福建省经理的意见，张总在电话中答复她：一切都听王强安排，王强说了算。

9月起，张亮影调整了自己的心态，尽量配合王强的工作，并在对王强的态度、称呼等方面都有很大改善。

11月，南大区和市场部配合，在重庆举办了一次区域客户的互动性大型活动。张兰总经理带领王强总监也到了重庆，但未与张亮影见面，也未通知张亮影，而是直接去拜访了重庆的各大客户。张亮影事后才知道他们去作了拜访，客户都奇怪，为什么经常和他们见面的张亮影反而没有出现呢！这件事让作为南区大区经理，同一天也在重庆的张亮影感到非常尴尬和气愤。

11月重庆的大型互动活动是公司当年的重点项目，但因其他区域一直未与重点客户签订协议，公司上下对能否做好这一活动，都没有把握。最后只有偏居一隅的重庆能承担这个重任。张亮影凭借自己在西南多年的客户积累，完成了此重任，并且非常成功。但在12月初的管理会议中，张总在谈到重庆活动时，只轻轻提了一句：“张亮影也参与了这次活动。”

张亮影对此并没有感到惊讶，因为上半年还兼任销售部总监、每周都与张亮影电话沟通的总经理张兰，已经很长时间没有和张亮影面对面交流了。不仅如此，她在各种会议和邮件中都有意淡化张亮影的业绩。

这次公司招聘西南区经理，既没有通知张亮影，更不用提与张亮影交换意见了。想到这些，张亮影真不明白这一年半来，自己为必强公司做的那么多业绩，到底是为了什么，这个世界究竟为什么就反转过来了呢！

世界本来是正常的

2008年6月底，张亮影接到了必强公司营销部总监狄清远的电话，非常希望她加入必强公司，担任广东、广西、海南三省地区经理。狄清远是张亮影的前老板，是一个35岁尚未成家的金领女强人。因为老板和产品都熟悉，必强公司又赫赫有名，张亮影欣然上任。此时，恰逢必强公司人事调整：原销售部总监离职，市场部总监狄清远兼任销售部总监，头衔为营销部总监。表面看来狄总监向总经理张兰汇报，实际上由于公司董事长的认可和支持，在行业内算顶级专家的狄清远是这家公司真正有话语权的人。狄清远热爱工作，是个典型的工作狂，且专业造诣很深，与很多高端客户都能作深入的专业沟通，在全国这个行业都有很高的知名度。由于个人专业能力较强，狄总监在很多场合都很强势，让张兰总经理经常下不了台。

除了人事调整，2008年6月起，必强公司还接手了一款美国的新产品在全国的销售。按董事长的意见，这款新产品除了以往的推广形式外，还需要通过客户大型互动活动进行全国推广。互动活动进行的前提是：必须与各大主力城市重点客户签订绑定销售协议。这是一个新的推广方式，必须有各个大客户的配合。大客户是否接受必强公司的条款？是否愿意一起推广新产品？这都是大家需要解决的。

2008年6月至12月，张亮影在自己的区域中忘我工作，积极推广现有产品和新产品，至12月底，张亮影区域老产品的单人产出是全国第一；新产品全国共计卖出28台，张亮影区域销售26台，张亮影本人销售17台。突出的销售业绩，得到了营销部总监狄清远的最高赞赏和肯定。按入职前的协议，2009年1月，张亮影晋升为必强公司南区大区经理。

公司董事长刘力宏与张亮影也进行了面谈，对她的工作能力也很肯定。

2008年末，公司又招聘了北区大区经理王强。同时，公司对管理架构也进行了调整，狄清远专职负责市场部，销售部总监由公司总经理张兰兼任。

2009年初，公司要求要在2009年6月4日前，与全国六大终端客户签订互动推广合同。其中张亮影的南区占3个名额，分别位于广州、武汉、重庆；北区占3个名额，位于北京、上海和西安。这是个全新的合作形式，对两位大区经理来说都是一个挑战，即需要有与高端客户的成功交流经验，又需要与公司市场部门密切合作。通过团队的努力，张亮影非常迅速地拿下了广州和武汉的合同。在重庆，当地没有驻地销售，需要远程沟通，张亮影每个星期跑到重庆沟通一次。通过4个月艰辛的努力，张亮影的团队终于在6月4日约定的时间期限前两天，拿下了重庆合同。

世界反转了

必强公司总部在北京，对于北区来说本来有一定的先天优势。但不知为什么，在6月3日前，北区只签来西安和上海的合同。北京的重点客户到2009年才签订。但此时，公司董事长刘力宏已被集团调职，公司经营权几乎一下全掌握在了张兰手上。刘力宏在调职前，与张亮影进行了短暂谈话，肯定了张亮影的工作，也希望她能继续在必强公司工作。

担任了半年销售总监的张兰深感力不从心，立即在7月提升了王强的职位，并在7月20日带领王强参加了南区的区域半年会议，强势推出了王强，并要求南区销售人员带领王强拜访了区域重点客户。这对张亮影来说无疑是最大的打击——原本非常赏识自己的狄清远现在不是自己的领导了；原来性格较弱，对自己做事不大干涉的张兰也不再兼任销售总监；反而业绩远不如自己，入职时间也晚于自己，一直和自己竞争销售总监一职的王强，现在轻松成为自己的顶头上司。而张兰给张亮影的理由是：公司在北京，迟早都是北京的人做总监。而且为了配合王强的升职，以及为他创造好的工作条件，张兰对王强完全放权，公司目前所有销售、市场、财务、物流的审批权都交给了王强。任何人给张兰反映问题，她都一把推给了王强，自己不发表任何意见。心高气傲的狄清远在刘力宏调职后，于2009年12月底也离职。

张兰在做什么呢？为什么对公司的现状完全置之不理了呢？

原来，必强公司销售的产品都来自于总公司。若总公司将销售权交于其他公司也未尝不可。而之前总公司的总经理就是必强公司的董事长刘力宏，他自然对必强公司另眼相看。于是，必强公司拿到了这两个独家产品的全国经销权。其实，必强公司基本在无市场竞争的基础上慢慢爬行。业绩虽然在增长，但增长很慢。公司人员工作僵化，无激情，不愿承担责任。现在董事长刘力宏调走后，总公司的新总经理对此现象非常不满。而张兰目前正忧虑于此，忙着在总公司救火，几乎无暇顾及公司的业绩和管理。

于是，就出现了文章开头，张亮影通过即将离任的狄清远处得知：公司竟然没有让自己知道，就招聘了新的西南区域经理。张亮影现在茫然了，跟狄清远一样辞职？可是去哪儿？狄清远准备去拉美旅行三个月，下家还没找！另外，必强公司究竟是要将西南区划出南大区，还是继续由她负责管理？张亮影认为，王强为了削弱自己的势力，肯定是要把西南区给划分出去。张亮影茫然了，不知道自己该怎么办。

吴二

我很理解你，因为我跟你一样，做事都很冲，也许我们都是做市场的。

可是在企业,特别是国企背景下，光做事是不行的，做人也重要，甚至更重要。我也曾在首都的一家央企驻深圳企业做过，那里是很讲级别和排位的，也是讲队伍的，这也是我痛定思痛最终离开的原因。

显然你不是张兰队伍的人。我的闺蜜现在也是总部在京一家国企在深圳的一把手，我是看着她一路走过来的。我是亲眼见并亲耳听她说，她最大的精力不是用在企业内部管理上，而是用在与北京总部和其他人员的关系协调上，也就是要把别人哄开心了，否则自己的位置和利益都会受损！

所以常常听有人会说，自己没出头或做得不顺，是队伍站错了。从你的经历明显可以发现，你的能力是做出来了，但我觉得有人可能不开心了，也许是不舒服了。

所以退一步海阔天空，看开了没什么大不了。自己能控制的是自己的心态，要么适应要么放弃。

龙晓

你提到：“由于个人专业能力较强，狄总监在很多场合都很强势，让张兰总经理经常下不了台。”有时候，给人面子就是给自己面子，帮助别人就是帮助自己。

我的建议：立即停止一切对抗的思路，站在张兰的角度把所有的事情回放一遍，也许就能找到症结和答案。

跟张兰沟通过吗？什么是沟通？有人说是用心感受对方的需求。我深以为然。如果手里握的是沙子，握得越紧，沙子漏得越快，倒不如松一松手。

张亮影

故事仍在进行中，后续可能要等半年左右才能有结果。能不能胜利，靠天了！

其实我从2009年9月后就已经“退一步海阔天空”了。状态是公司领导说啥都听，态度还都非常好，王总监王总监叫得很甜，可是结果还是这样。

我的确是吃了狄清远的亏，这个她自己也知道。自己是狄清远招进来的人员，工作方面狄清远又是个很能干的人。初期我在自己政治敏感度很低，狄清远又在公司有90%以上话语权的时候，站错了队，这个问题是很关键的。但至今我对狄清远的人品和对事业的认真态度依然很认可，只是在心里。

后面还有一半的故事，但结果未出，不敢随便透露给大家。希望过几个月后会有后续。现在我在这家公司是独自作战了，以前的战友纷纷离开。由于行业的原因，我在深圳找到同等职位的工作非常不容易，所以现在轻言离开并不是很理智。

这半年的工作经历抵得上以往10年。现在的环境，是在鞭打我这个政治低能者，让我快速成长起来。只要事业上有成绩，未来还能有好的发展平台。这些教训都很有用。

武钢

工作业绩是人定的，说好说坏都有很多理由，对内部客户保持低调、得饶人处且饶人的行事风格非常必要。

即使张亮影觉得在公司难以忍受而选择离开，也没有必要和张兰等同事闹翻。对于张亮影来说，在必强获得了职业发展和客户人脉，这就是收获。职业发展也是马拉松，此一时彼一时，三十年河东三十年河西，目光放长远点，名利都是浮云。

李坚刚 北京智云达科技有限公司副总经理

毛主席曾经说过，世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

张兰对待张亮影的态度，本质上是对狄清远的态度。而张兰与狄清远的关系，我注意到以下几点：

1. 狄总监擅长和热爱的是业务，而不善于或不屑于在职场政治和人际关系处理方面动脑子下功夫。对待张兰，狄总监不仅仅不擅长处理职场人际关系，可能还在宣泄对张兰的轻视或不满。站在张兰总经理的角度，对狄清远的不满（可能还有嫉妒），完全是顺理成章。

2. 站在狄清远和张亮影这些业务型骨干角度来看，他们的能力与努力带来了优秀的业绩；而站在张兰总经理的角度看，换别人也未必差到哪里去，公司并非离不开狄清远和张亮影。何况，伤及了个人的面子、利益，张兰完全有可能宁肯牺牲些业务，也要先解决狄、李对其不尊敬、不靠拢的问题。

3. 案例中看出，张兰、狄清远、张亮影这三位都是女性。女性间有时存在天然的气场不合、矛盾与嫉妒，比异性之间相处更复杂，完全可能加剧原来因为工作引发的矛盾，或使这些矛盾更复杂。案例中没有交代王强与张兰的关系渊源，但从名字上，猜测王强应该是位男性。可能他跟张兰相处，比狄清远、张亮影与张兰相处更加融洽。

故此，张亮影面临的这个问题，在她被狄清远招来时，就已经埋下了伏笔。如果张亮影在职场政治、人际关系处理等方面敏锐些，会搞些平衡的话，可能张兰在对她进行观察、还没有完全下定论的时候，能赢得张兰一定的信任。但张亮影只管低头拉车，不管抬头看路，从感情上、业务上，有意或无意地与狄清远走得非常近。而且在张兰看来，张亮影就是狄清远线上的人，只听狄清远的，而不尊敬她自己，没准儿就是下一个狄清远，当然要打击排挤张亮影。

结论，非常认同武钢的发言。说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。这种现象在各行各业各种体制中都存在，回归到本质，人性的弱点与阴暗面是不可避免的。张亮影要做的，一是总结经验教训，让自己尽快成熟起来，弥补自己的短板，在未来的职业生涯中不要再被同样的问题伤害；二是把这些矛盾看开点看淡点，打掉牙齿和血吞，在不牺牲自己人格尊严的情况下，展现出大度，与张兰、王强等尽可能保持好关系，等待属于自己的新机会。

政治家也好、企业家也罢，在最后登上巅峰之前，谁能那么顺利？谁没有经历过沟沟坎坎？谁没有吃亏上当被打击被排挤的经历？邓小平的三起三落，举世皆知。马云也讲过，（男）人的胸怀是被委屈撑大的。有多大的胸怀，才能做多大的事情。张亮影可以把这个经历当成自己的一笔宝贵财富，让它成为自己今后迈向更高台阶的动力与养分。

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张亮影

过去一年多，我完成了人生最大的事业之一：我做妈妈啦！

我刚刚休完产假，回到公司重新开始成为上班一族。上次的人事变化，对我来说可能是因祸得福。在经历了一连串的打压后，老公经常劝我：干脆不干了，先回家休息一下。婆婆和妈妈也经常有意无意地试探：对门老刘家生了个姑娘，跟她妈妈很像，楼下准备开个幼儿园，诸如此类。在听一个关系很好的客户说，她正在吃中药调养身体打算要孩子之后，本来还想“丁”一阵的我，终于下定决心：放下工作，趁年轻赶快要一个！

在一段时间中规中矩的表现后，在季度汇报会之后的饭局上，我向张兰透露了这个意思。没想到，张兰竟然兴致勃勃地跟我谈起她女儿。后来，我顺理成章地怀孕、生子。怀孕期间，王强专门到广州来跟我长谈过一次。他说，的确一开始把我当成竞争对手，怕管不了我，没想到我还很给力，这几个月的数字没掉。我笑说：“王总，您少来这套，上次北区的压单可把我们害惨了！”王强笑笑没答复我。我们定下了，休假期间，由我的三名得力干将各管一块生意，直接向王强汇报。

生了儿子后，越发觉得做女人不容易，做个有事业有家庭的女人更是难上加难。张兰有家，做不到像狄总那样的单身金领忘我地工作。但是同时，处理一些问题时，她也更柔软，当然也可能更犹豫。

今年的业绩压力不大，现在的我，打算先在必强安定一段时间，把孩子送进幼儿园再来考虑下一步怎么走。

如何应对这样的女上司？

自在的风 职业经理人

我去年加盟了一家世界知名企业，任职高级销售业务代表。进入该公司前，面试我的男领导叫唐智，我以为今后就应该在唐智手下工作了。可是到公司后，我被安排到南大区工作，没想到直接上司是比我大一岁的张颖。从没被女人领导过的我很是郁闷，但觉得既来之则安之，因为这家公司的发展前景不错，工资给得也很诱人。唯一的遗憾是，女领导才比我大一岁，这实在让我有些不舒服。

公司的产品不错，加上我勤奋用心，不到半年就在这家企业做得风生水起，受到了大领导唐智的垂青。唐智经常因为我突出的业绩表扬我，我拿到的绩效奖金也非常高。渐渐地，我觉得自己非常牛，甚至在一些场合有意无意地表达出对直接上级、仅大自己一岁的张颖的不满和抱怨（我这人比较直，对看不惯的事愿意说出来）。

就在我不把张颖放在眼里的时候，我开始发现唐智不像以前那样欣赏我了。直到在一次季度会议上，唐智表扬和肯定了张颖善于带领团队，有大局观，并且希望我好好跟张颖学习。此时此刻我才发现：我所做的很多业绩，竟然在不知不觉中成为张颖做出来的业绩。

我开始警醒，但因为刚加入这个公司才几个月，也许一切都是暂时的，只是心里对张颖的芥蒂越来越深。同时我发现，张颖分配给我很多难度很高的新业务，当我很快做好的时候，张颖就以锻炼团队成员为由，安排新的助理来协助我。但在接下来的业务会议中，大领导唐智依然没有提及我的任何付出，只是表扬协助我的助理上手非常快。

我心里非常委屈，心想这么艰难的业务如果不是自己风里来、雨里去，拿出看家本领攻克难关，后来的同事怎么可能做得这么容易？团队的业绩又怎么能因为新业务的开发提高了30%？在以后的事情上，我觉得陷入了一个怪圈：一旦我做的新事情非常出色，就会有其他的新人来接替。而对一些历史遗留问题，当我想出来新策略时，张颖总会告诉我：这些策略过往都试过，结果非常差。

这样的事情越来越多，难免影响到我和我的团队业绩。当团队业绩不好时，唐智会批评我没有以前用心，而我认为这些都是张颖搞的鬼。除此之外，还有很多张颖针对我的事情。比如又苦又累的活儿从来都是安排我冲锋在前，可是要见上层领导或重大客户从来都没有我的份儿。我做出的方案也经常被否。有时候，张颖会当着所有员工的面说我，虽是轻描淡写，但是让我觉得大丢脸面。有同事用“最毒妇人心”来形容张颖，大家都觉得这位女硕士领导张颖的确很会控制权力。

我很想和大领导唐智说说对张颖的不满，但是一想到张颖和唐智共事五年，非常默契并且相互支持，几次鼓起勇气后，又压下去了。我越来越感觉自己像一个被利用的棋子，被一个大我一岁的单身女性指挥来指挥去，很窝囊。

但是这个企业平台很好，我不想轻易放弃。我曾向大领导唐智提出，想调回总区离家近些。但唐智说要再等等，看有没有职位。

此时此刻，我心中有些想离去，恰巧有一家新企业向我抛来了橄榄枝，给我相对高一个级别的位置。但我又觉得在这家企业不到一年，贸然跳槽对职业的长期规划不利。再说遇到困难就轻易服输，也不是我的性格。其实我还是挺喜欢这家公司的，只要女领导不那么变态，大领导唐智再对我好些，我还是愿意为这家企业工作的，不能说一辈子，至少会奋斗很久。

我应该怎么办呢？请各位有过与女上司共事经历的或者本身就是女上司的同行们给支支招儿。

信者

造成这样结局的原因可能是：

第一，心态问题。你认为这个领导是女的，而且才比你大一岁，工作中有可能或多或少对她表现出瞧不起，或不尊重。你可能自己没有发觉，但张颖一定有所感觉。我是女人，我知道。

领导性别和年龄不是主要问题，只要是你的领导，不管年龄大小、不管是男是女，你都得服从。况且她在本单位已经干了五年以上，说明她也辉煌过，也得到过领导的赏识，肯定有一定能力。你得从心里认可她，佩服她，不能有看不起人的表现。心态放平，你才能在她手下很好地配合工作。在没提起来以前，你有再大的能力，你就是人家的一粒棋子，是人家手下的兵。没什么可委屈的，被领导指挥来指挥去很正常。领导就是排兵布阵的，她不指挥自己的兵，工作怎样开展，难道所有工作由她一人来完成吗？所以心里不要有什么抱怨，等到你有那一天提升到领导位置时，你也会指挥别人的。

第二，你太爱表现自己，太急于求成。总想让领导在大会小会上表扬，不表扬心里就酸酸的。领导表扬了张颖，让你好好跟她学，说明她真有领导才能，也表明领导在有意识地培养你的领导能力。业绩好、工作好，不代表有领导才能，当领导要能带好一个团队。所以虚心学习别人的长处没什么不好的，表扬协助你工作的助理上手快，不同程度上也在表扬你。

你的业绩做得非常棒，还受到领导表扬，奖金发得很高，说明你已经得到了上级领导的赏识。不要过多地计较领导表扬谁，只要工作越做越好，每个领导心里都有一杆秤。

既然你喜欢这个企业，建议你坚持一年两年，看看发展趋势怎样。这期间改变一下你的工作作风和为人处世的态度，和女领导好好相处。女同志嘛，多给几句甜言蜜语，多夸夸她的领导才能，夸夸你们的团队在她的带领下取得的业绩。多尊重她，凡事多请教，多与她沟通，你又有能力，多方面扶持她，多给出谋划策。凡事将她推到前面，给她干活儿，给她争光。她心里会喜欢你、感激你的，慢慢就会改变对你的态度，对你也会越来越好。只要你真心地尊重她，不管她怎样对待你（男人应该有宰相肚里能撑船的豁达胸怀），始终一如既往地坚持你的工作态度，一定会感化她的，人心都是肉长的，慢慢她也会尊重你、重用你的。

朱伟 某工程公司总经理

能干的人，不一定得到公平的回报。换句话说，别去追求当下的公平，很多事情没法用公平来衡量。作为刚加入一个企业的空降兵或者新人，别总觉得企业的老人或者老领导们排斥你或者对你不公平。要知道，你现在用起来非常方便的业务分析工具，你现在负责的新产品，也许是这些苦哈哈的老人们用了几年的努力，一点点摸索出来的。即使跑到另外一家新企业，你依然会发现这样那样的问题。

如果是我的话，我会找机会同女上司谈一次，把心里话说出来，如果能够缓和与她的关系最好。其实女上司也是女人，女人是感性的听觉动物。无论是职场上还是生活中，她们都比男人更需要忠诚和安全感。而忠诚和安全感，她们是靠听觉感受到的，所以和你的女上司多交流利大于弊。为了避嫌，就请尽量选择中午公司午餐和在办公室的时间谈谈。记得在你的女上司面前，忘掉你是个多么优秀的男下属，忘掉你对女性的“歧视”，尤其是你对高龄单身女领导的歧视。

如果你真诚平等地和女上司沟通了几次，依然缓和不了，以后再遇到你觉得严重不公平的事情，就马上提出你的疑问。记得别抱怨，别带情绪，用事实和客观情况表达你的疑问。上级永远是比下级敏感的人群，你的当众疑问其实就是在表达你严重的不满。如果她做得的确过分，相信会有收敛的。即使你没觉得有效果，至少你心里的气也顺畅了一半。在职场上，很多气不是别人给的，而是自己找的。

如果与女上司谈过没什么效果，我会同大领导唐智认真地谈一次，相信他有客观的判断。但是要有理有据，空抱怨不容易让人信服。更关键是自己的实力得有足够的把握，让女上司和唐智从心里认可，否则公开叫板没用。

史珍珍 《易友》杂志，执行主编

根据力的相互作用，我想这位女上司未必很轻松。从这个层面上来说，你不必为此太烦恼。你的工作能力和业绩没有问题，而且也喜欢这家企业，问题就在于和这个女领导的心结。三点建议：

对待女领导的心态

1. 在性别和年龄之间，我更愿意尊重年龄，因为年龄的背后意味着阅历。虽然只大一岁，但别忘记，她对这个公司的了解，可是大你五岁！更不要忘记，有很多人被年龄小很多的人领导呢。

2. 自在的风说，被这个女上司指挥来指挥去很窝囊。极端的例子可能是这个女上司思维乱容易变卦，但估计能与大领导唐智共事五年，对权力掌控力很强的人，也应不会如此吧。

3. 男女领导共事五年，他们容易达成一致，这是再正常不过的事情。如果唐智因为刚来不久的自在的风而去质疑他共事五年的搭档，那反倒应该小心。在职场上，你的直接上级往往会与她上级的利益更加一致，因为他们的视野和角度更趋近一致。其实在职场上，你的上级和她的上级更默契，才会有你的好果子吃。

4. 能提拔到管理职位的人，不管男性女性，应该没你想象的那么差和心胸狭窄。她被提拔的背后，是老板对她更长时间的观察，且属于领导之间达成一致的提拔。偶有漏网之鱼，最终也会“天网恢恢，疏而不漏”。

实事求是地说，女人的感性思维和对安全感的重视，常被男人视为无理取闹或者极端。但这不是只在职场才出现的，是自古以来就有的问题。对于无法解决的世界性难题，我们不妨暂时接受。有句话说：只要你对当下臣服，你就已经战胜了当下。很多时候，需要经常这样自我安慰，这是职场历练的一部分。

对工作安排的理解

1. 将以前没人开发的业务分配给你。不管张颖的初衷如何，这都是给了你最好的历练机会。职场没有什么人情或者捷径可走，唯一的捷径就是尽早去实践。

2. 唐智只表扬张颖的团队带领能力，而忽略自在的风单人的业绩。这是情理之中的事情，老板表扬你的上级和团队，其实就是在表扬你。在你上级的上级面前，你与你的团队和上级，是一荣俱荣，一损俱损。一般而言，领导很少因为业绩越级表扬单独个体，越高的领导越在乎团队的整体平均水平。除非是董事长或者老板在类似年会或者表彰会的时候，树立一个员工典范，来个优秀标兵什么的。这些优秀标兵什么的，职场混久了的人都会明白，这顶多算一个精神安慰奖。

3．男领导总是介入表扬你们团队内部的事情，也许是张颖与唐智有五年良好合作的原因。可以找他开诚布公地谈，别告你女上司的状，丁点儿都不需要。就说出你很喜欢公司，但是对最近工作中遇到的问题很困惑，也非常想解决。男领导作为过来人，有哪些与女上司相处的经验供你学习？

自我心态的调整

1. 现在的确有很多企业存在潜规则，领导可能任用亲属或者拉帮结派。但诚如你说，这家企业很不错。如果凭借你的职场经验和在企业待的时间观察到了问题，却没有把握去说，那至少说明两点，一是你的能力还不足够强大，二是你不足够真诚。有时候跟你的老板开诚布公是最好的沟通。

2. 你认为，只要这个女领导不那么变态，大领导唐智再对你好些，你愿意为这家企业工作，不能说一辈子，至少会奋斗很久。这是需要你在日后，通过你的不仅仅是业绩，还有度量、视野、胸怀、努力等去争取的。企业不是家，不会像父母那样总是希望对我们更好一点儿。

最后，如果喜欢这个企业，就要接受它的全部，相互包容，共同进步。就像一个男人帅气多金、善良温和、懂生活情趣、浪漫体贴、有责任敢担当、爱旅行爱陪老婆逛街、下厨房做家务带孩子照顾老人、天天下班就回家，这样的男人，女人肯定都喜欢，不过也几乎没有。即使有这样的男人，与他匹配的估计也是前面一堆形容词的极品女人。即使有这样的人中龙凤匹配，估计也无法在现实生活中共存。企业与个人的关系，同理。

姜玮

我是几年前进入一家朝阳行业中的企业的，从基层职位开始做。这几年随着企业规模的扩张，我也实现了职位的几个飞跃，成为一名“女上司”。

看完自在的风的描述，如果我现在的身份仍然是职员，也许会觉得这个张颖太不像话了，女人当领导就是事儿多等等不一而足。可如今当我成为一名管理者的时候，再来看自在的风的案例，我想如果我是张颖，也会如此去做，也许会让男下属觉得比这还过分！我相信真正合适的强者一定会留下来，也一定会让他的女上司刮目相看。因为对于管理者来说，只有一个诉求：就是团队的业绩够好。

我的分析是：

1．自在的风发现，张颖分配给自己很多难度很高的新业务，当自在的风很快做好的时候，张颖以锻炼团队成员为由，安排新的助理来协助自在的风。作为一个管理者，张颖的做法非常正确。团队中就是需要一些能够攻克难关的人在前面蹚出一条路，然后可以让大批的后备力量跟上。其实张颖给自在的风安排助理，自在的风觉得是抢功，但实际上是在帮助自在的风成长。在职场上，自己做事做得再好永远没有前途，有前途的是那些能带领一帮人做得好的人。

2．自在的风心里非常委屈，心想这么艰难的业务如果不是自己风里来、雨里去，拿出看家本领将难关攻克，后来的同事怎么可能做得这么容易，团队的业绩又怎么可能因为新业务的开发提高了30%。扪心自问一下，不管张颖出于什么目的，是锻炼你还是为了团队整体能力的提高，你自己的实际业务能力是不是提高了？是不是学到了经验？在职场上，领导不停地让你做新事情，是给你学习和锻炼的机会。可怕的不是不停地给你新事儿，而是从来不让你去尝试新事儿。

3．你曾和领导唐智提，说想离家近些调回总区，却被领导说要再等等看有没有职位的借口搪塞过去了。这点可能是你先入为主的思维让你误会你的大领导唐智了，因为在一个运转良好的企业，总部不是随时都有职位空缺供人来回调动的。职场升职或者调动存在一个顺口溜：“首先你自己要行，其次有人说你行，再次说你行的人得行，最后还有空位子。”这四点缺一不可，有时候如果实在没有位子，老板说了都不算。

说这些，并不是说张颖就一定全对了，而是从客观的角度来说，她所做的每件事都是为了她的整体团队。在管理者眼里，除非你是短期内不可或缺的人，否则她的眼里应该只有团队而没有个人，因为过于依赖一个人的组织或者团队，是不长久的。

其次所谓新单位的级别，不要看职位是什么，而要看你和大老板汇报隔了几层，与级别相比，实打实的权力才是最重要的。

黄力 资深管理者

自在的风，上面三个女性对你的评判还是很含蓄的。我认为你老弟真是罪有应得！首先，你能干不代表领导不能干，你有你的工作，领导有领导的工作。你凭啥看不起人家？至少，在你的描述中我没看到对张颖自身工作的非议。这是很多基层员工容易犯的错误。由于层面的不同，看问题的角度和深度也不同，如同行不行贿这个问题。一个基层的业务员一笔1 000万的大单，对方要1万元回扣，领导不同意，业务员一定会破口大骂。可是，从领导的角度，这是公司多年来坚持对质量、服务、成本、品牌的不懈努力，现在终于打开了局面。他该同意吗？

其次，领导的工作就是带队伍，下属不听招呼，队伍怎么带？队伍带不了当什么领导？如果你有本事，你一人把公司的业务都包了，你也别打工了，自己干吧，谅你也没有这本事。

你酸酸地提到女性、只大一岁。你知道吗？上纲上线说这叫性别歧视和年龄歧视！伦敦奥运刚闭幕，奥运口号是更高更快更强，没提性别和年龄！拜托了，有点体育精神。这是在职场不是在家里！

另外，你说到公司状况不错，班子也和谐，至少唐智和张颖很默契，说明公司的治理和文化是健康的。所以，你要么好好反省，取得领导的认可；要么赶快转工，别再犯原来的错误！

从1人创业到100多员工，队伍如何带？

伍文林 发动机生产设备维修、维护及管理工作多年

旁白：孙悟空大闹天宫的时候，每个天兵神将都是手下败将。可猴子在五指山下埋了500年出来了，帮着东土和尚西去取经，每当遇到一个稍微上档次的妖怪就打不过，总是一个潜台词：等着，我去搬救兵。以前一直不太明白这是什么逻辑，现在明白了。猴子当年在花果山水帘洞，是创业带头大哥，你不拼命谁帮你玩命？现在取经去了，最多也是个高级打工者，看来是有所保留了。创业队伍，果真如黄鼠狼的小崽，一代不如一代吗？

我18岁从技校毕业，筚路蓝缕从事设备贸易及改造方面的创业，从个体户做到了企业100多人的规模。我一直有这样的困惑，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。尤其在最近，这种困惑越来越困扰我，我该怎么办？

不要问我从哪里来

站在30楼自家大落地窗边的伍文林，望着街头闪烁的霓虹灯，回想公司不断增长的业务和人员，心潮澎湃。这几年来企业在自己努力经营下，迅速成长，有如霓虹灯一样多姿多彩。但遗憾的是，公司上上下下缺少可以信任和依托的员工，想到这里，年轻的伍文林又不禁长吁短叹，不知所措。

伍文林现在的状态：工作非常辛苦，成天忙着跑业务、抓单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧，一派外面热火朝天、里面其乐融融的景象。每当老总从外面风尘仆仆地归来，全体员工均热情地招呼：老总好！老总脸上喜笑颜开，仿佛一切疲惫都在一声声热情且毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。

伍文林经常把自己定位为技术型的老板、业务员、项目经理、业务公关、财务，甚至到请客吃饭跑龙套的角色，伍文林就是72变的孙大圣，变幻多端。现在的伍文林，在每个项目的跟进上时不时想亲自把控和指导一下，如果他的建议没有得到听从或者重视，他就会猛抽烟，干着急。

而员工的声音却是另样的：“老板怎么跟保姆似的，什么都管”；“老板怎么今天这么定，明天又那么定，真的让我举棋不定”；“老板估计是厨子出身，越俎代庖是他的一大爱好……”

伍文林总是这样形容他跟员工的关系：他就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，注意各种交通法规，看清红绿灯，并要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。

“当你学会开车之后，你再坐由别人开的车时就会感觉害怕，老感觉别人开可能会出事。”伍文林说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又大事小事都要请示，即使做了主，自己也不敢或不愿承担责任。

目前，伍文林的公司表面看来在赢利，但深入考察发现，公司目前危机重重。原因在于，伍文林往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才。伍文林把自己比作孤独的项羽，一个人冲锋陷阵，却后继无人。伍文林说，自己也曾经尝试过放权。但在放权的对象中，他总是容易不经意地拿自己的背景和经验去考量自己的下属。久而久之，伍文林觉得自己很孤独，一是自己无法从其他的角度看到团队成员的表现和能力，二是总是不自觉地拿自己的工作效率去衡量下属，下属干出来的活儿要么瞧不上，要么就是很纠结。伍文林到底纠结什么呢？原来，他更担心的是，自己的骨干哪一天出去会另立门户，成为自己的竞争对手。

即便伍文林有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，也不知道如何入手。相对于员工的贡献，伍文林给员工开出的工资已经不少了，但员工还是普遍缺乏安全感，忠诚度也不够，员工流失很严重。

在员工眼里，不仅公司管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多员工往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。

以上这些问题，都深深折磨着这位刚刚步入而立之年的老板。怎么管理他现在的公司，真的难点太多了，伍文林深深地吸了一口烟，浓眉紧锁，陷入思索当中。

贾弈琛 和君咨询集团合伙人

我是从事创业型企业投资的，创业型企业这个历程我经历了数次。

创业初期，创业家一直在关注企业怎么存活的问题。当企业发展到一定规模，即碰到员工数量增加（代表着组织庞大、职位混乱、要求多样、制度跟进等）等问题时，总是感觉到了挑战。其实，这恰恰说明企业进入了管理阶段，正如一个人的成长历程一样，这个阶段企业进入了青春期。

这个时候要做的，是从组织架构、流程设计及流程管控、岗位梳理、绩效考核和薪酬管理等出发，来规范企业的建设，这是个关键期，也是一个门槛。我有一个客户，都在美国上市了，公司900多人，一次培训都没做过。到了现在，他们连工资都不会发了，钱发得越多，满意度越差，结果员工流失严重，创业元老伤心，老板纠结。

归根结底，这就是组织发展出了问题。只有面对，寻求解决方案才行。关键是面对！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

伍文林的困境不好解脱，因为这涉及人性！

我曾见到一个50多岁著名的高科技企业老板，他想请我给他的企业讲课。我问他：“讲什么呢？”他说：“就讲怎么当管理者。我们企业这些科技人员搞科研是好手，但是管理和领导能力太弱。我本人没问题，我在部队时，士兵、班长、排长、连长都干过，在科研机构从项目组长、研究室主任一直当到所长，然后又创办这个企业！”我说：“不对呀！自古以来，强将手下无弱兵。你这么强，你的下属不可能太弱呀。如果你感到管理这么吃力，很可能说明是你的管理和领导能力需要提高了。”

这是一个典型的企业家“封顶”的案例，伍文林的毛病同他一样！症状就是感到下属跟不上了。老板每天忙得像超人，对下属做的事不放心；眉头整天锁着，因为车上的乘客都在嘻嘻哈哈看风景，只有他一人全神贯注。这时那些同老板一起创业的“老臣子”，面对越来越严肃、越来越忙的老板，不仅行为开始缩手缩脚，连称呼也开始随着新人叫起“张总”、“王董”来了。于是，面对效率不高、责任心不强的下属，胸怀大志的老板显得越来越孤独了。

这是很多老板都有的经历——看不上自己的下属，认为他们的能力和素质达不到自己的要求，因此尽管已经分身无术，但仍然大权紧握事必躬亲。然而老板们有所不知，这种状况恰恰是老板本人的管理素质有待提高的一个重要信号。有这样心态的老板，如果不能改变对下属的认识，进而改变自己的管理方式，企业就很难再有大的发展。

行为科学有一个著名的实验，旨在验证老师的期望对学生的智商能否产生直接影响。实验者对美国一个叫橡树小学的学校一至六年级的学生，作了一个老师们所不熟悉的智商测验，然后把智商分数排在前20%的学生告诉给每个班的老师。可是，老师们不知道的是：排在最前面的10名学生的智商值是实验者根据研究目的编造出来的，这10名“高智商者”实际是从学生中随机抽出来的。可是一个令人感兴趣的现象发生了，一年后对全校学生再进行同样的智商测验，这些“高智商”学生们的智商进步水平明显高于平均水平。为什么？心理学家认为，老师喜欢聪明的学生，因此，他们对那些“高智商”的学生给予更多的期望和要求，这种期望和要求通过老师的语气、眼神和提问以及批评的方式传达给他们，于是，他们受到了更多的鼓舞，感到了更多的学习兴趣，因此他们的进步也就比他们的同伴要快。

这个现象被心理学家称为期望效应，它说的是，在人与人的互动关系中，处于主导地位的人对从属地位的人的看法和期望，会直接影响从属地位的人的行为和行为结果。这个实验里那些所谓高智商的学生，当老师对他们另眼相看时，他们的学习表现真的就好了；而那些被老师认为智商一般的学生，在老师的平均对待下竟变得“平庸”起来。这就是当今流行语所说的“说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行”的道理。

同样，伍文林对下属的看法，也会直接影响到他们的表现。如果伍文林认为他的手下管理素质和能力不行，他的下属也真的就不会管理了，于是，事事都要请示他，人人都不敢负责任。

很多老板都有这样的经历，当你看不上一个下属时，往往会越看越不顺眼，越看毛病越多，几年过去后，他真的就变成食之无味、弃之可惜的鸡肋了；相反，当老板真心欣赏和依赖某个下属时，他真的就越来越出类拔萃，最终成为公司的顶梁柱！在老板与下属的互动关系中，老板就是一面镜子。在这面镜子中，看到自己丑陋的下属就自卑，看到自己漂亮的下属就自信。

然而，即使明白上面这个期望效应的道理，也不能使老板们闭着眼睛提高对下属的期望——把不能干的人硬看成能干的；整天做个菩萨，让下属照镜子都觉得自己漂亮。因为朝夕相处，老板们太知道自己下属的弱点了。因此，如果老板不能从心里欣赏下属，而是提着心、隐藏着厌恶去夸奖和鼓励下属，下属可不是傻子，一个不小心的眼神就会把你的伪装揭穿！

因此，我们必须分析伍文林为什么对下属打分不高的心结。原因是伍文林也是人，是人就很难克服人性中的骄傲。骄傲就是觉得自己比别人强。骄傲的本性是竞争的：大千世界，你争我夺，根子就是人的骄傲。一个人不管活得如何差，即使是乞丐，在自己的圈子里也要找到骄傲。同样，当企业家把全世界的钱赚到手后，又比着看谁把钱捐出去得多，为的还是“我比你们强”这点骄傲！骄傲能带来高于他人之上的快乐。正因为如此，基督教认为，人的最大罪恶并不是贪婪或其他邪恶行为，而是骄傲。世界上所有的恶，包括贪婪和自私，都是人的骄傲的结果。

70年代，美国心理学家和社会学家对美国100万个年轻人作了一项心理调查，让每个人对自己的能力进行评价。结果70%的人认为自己的能力在同类中的10%以上，15%的人认为自己的能力是百里挑一！调查者看到这个结论哑然失笑，除非统计学定律错了，否则就是人类疯狂了！其实，人群对自己能力的集体高估，恰恰反映了人的骄傲本性——如果是个正常人，大都会对自己的能力高估。

比一般人更敢承担风险的老板们自然是人群中最骄傲的人，所以老板对自己能力高估的程度就可能更大。然而，对自己能力高估本身就是对别人能力的低估，于是，下属的能力被老板们主观地低估了。这就是老板不能真心欣赏下属的一个主要原因。与其说是老板看不上下属，还不如说老板更欣赏自己。

其实，看不上别人的伍文林，仔细回想一下自己的成长史——你们的超人能力是怎么形成的？每个老板都会承认，他们也是从自己的鲁莽和错误中成长起来的！要知道：使人成熟的不是年龄，是经历！哪怕是你的父亲，如果没有你创业的经历，他在管理企业上也不会比你成熟。可是，当你们早熟了，就看不上不成熟的下属，于是，开始横挑鼻子竖挑眼。尽管有时你的心是好的，可那些恨铁不成钢的责怪，一定会被下属解读成“看不上”。当别人在你这面镜子中经常看到自己的丑陋，他们的自信就越来越少，他们的行为就开始往更让你看不上的方向发展了。

除了人的骄傲的本性使伍文林无意识看低下属这个原因外，下属经常在老板的镜子里看到丑陋的另一个原因是，公司是伍文林的命根子。即使老板相信下属，过强的责任感也会使他忍不住担心去督战。可是人经常忘记行动胜过千言万语这个常识！不管你口头多么信任我，不管你给了我多高的年薪，也不管你封了我什么职务，你只要越级指挥，我一下子就知道了我在你心中的真实印象——原来你觉得我不行。于是，我自然要缩手缩脚起来，结果就像那些智商高的学生一样，我的进步就慢了下来。其实，这些看低别人的老板永远不知道，让一个下属最感愉快的事莫过于：“我办事，你放心！”

伍文林容易看低别人的第三个原因是，在他眼里，下属不仅能力不如自己，道德水平也不如自己。在80年代和90年代，美国芝加哥大学的一个研究机构对美国成年人的工作动机进行了一项连续性调查。在抽样调查中，受访者被要求对他们的工作动机——金钱、生活保障、自由时间、工作重要性和成就感这五个因素——按重要程度排序，结果大部分人把工作重要性排在第一位，而金钱仅排在第三位。同样的受访者当被问到他们认为鼓励下属努力工作的重要手段是什么时，结果有高达四分之三的人竟把金钱的因素排到第一位。

这是什么？这种双重标准是赤裸裸的道德上的骄傲！凭什么你就比别人高尚？你是为了责任而工作，别人就是为了金钱?!这是伍文林认为员工只是坐车旅客的根本原因！每个人都需要对一个大我有责任感！

在道德上骄傲的伍文林，在管理中自然偏重监控，因为他们相信下属都唯利是图，只有严格防范才能避免他们占公司的便宜。不仅如此，由于他们认为别人主要是为钱而工作，因此当发给下属足够的工资和奖金后，发起脾气就不考虑别人的人格，心里往往还振振有词：“你们在别处还拿不到这么多呢，因此，骂你两句也是应该的。”毫无疑问，这两种做法都会损伤下属的尊严。这就是为什么很多老板都曾经遇到过，下属宁可少拿收入也愿跳槽到别的公司。因为尊严受损了，你给的高工资也就变少了。当下属在你的镜子中看到一个只为金钱、斤斤计较甚至潜在贪污犯的形象，他们怎么还有激情去工作！当下属在事业上没有了诉求，剩下的当然只有金钱了，于是，他也就越发像个乘客了，更加在乎加班费、奖金、公司福利等蝇头小利。这些现象自然逃不过你的眼睛，于是，在伍文林眼里他们就变得越发丑陋了。

伍文林看不上下属的第四个原因，也是老板最不容易克服的原因——老板喜欢同自己性格相似的人。其实人都喜欢同自己差不多的人，所以朋友才人以群分。老板都知道，一个公司需要不同性格的管理人员，比如财务工作需要精细严谨，销售工作需要外向热情。可是老板很难克服自己对同类的偏爱，比如，习惯于把利益关系分清楚的上海人，面对一个江南的老板，他的性格因素可能为他加分，因为他在工作上可能也会很精细；然而面对一个北方老板，他的公私分明可能就会被解读为斤斤计较。

可惜，在老板这面镜子中能看到美丽的人毕竟是少数，因为老板最终喜欢的只是自己，天底下只有自己才跟自己的性格完全一样！这就是为什么大多数下属不被老板看好的根本原因。

被老板看不上的下属为什么变得越来越差？原因是他们没有了骄傲。工作对大多数人来说，至少占有生命的骄傲一半的意义。如果老板认为我不行，我生命的骄傲少了一半。对普通人来说骄傲不仅不是坏事，而且是必需的。因为我们没什么大的成就，正是心中那点骄傲，才使得我们每天必须爬起床，面对一个并不如意的世界。但是，骄傲对想做大事的老板们则是坏事，因为你的成就、你的职位和你雇用我的事实已向世人宣告：你是强者! 你比我强！如果在做事中，你再处处都表现得比下属强，你就会把下属的骄傲全抢走。人没了骄傲，活着当然就没劲了，只能混日子，不求有功，但求无过。于是，下属就越来越战战兢兢，做事时还得用一只眼瞄着你。结果他们就像中国足球队一样，心理压力越大，表现越发失常。再结果，你就越发看不上他们了。

这就是期望效应的神奇！老板和员工谁都没有感觉到，但彼此却配合得天衣无缝，双双使对方期望成真——无能的下属与刚愎自用的老板。于是，下属像走马灯似的换来换去，企业人才没有了连续和积累，自然就突破不了成长的瓶颈，最终成为平庸的大多数！

然而，意识到上述看低下属的四种原因，是不是就可以使伍文林开始高看下属？答案还是不能。因为这四种原因的核心因素都是人性的弱点——骄傲。比如，不敢放权的真正原因是怕下属把事情做砸，事情做坏了，公司就少赚了钱，我就少了成功。即使放了权的老板，心里给自己的解释往往是：“因为我分身无术，才让你去负责，否则，我自己操刀还是比你优秀！”

是人性的弱点，就不容易改，也改不掉！

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我也是个创业者，看到伍文林的描述，感同身受。虽然我管理的人不如伍文林多，但是，我觉得管10个人与管100个人的道理是差不多的。

针对伍文林的困惑，我总结一下个人的心得：

1. 员工没有一个称心如意的，这是真的。

在老板眼中，员工没有一个称心的，这是现实。最初，我创业的几年，员工炒了一批又一批，不行就炒。我心想：我干别的说了不算，就是炒人说了算。可是，炒多了，发现，新来的员工都差不多，还得重新培养。因此，员工没有一个称心的，这不是员工的问题，是我们自己的要求太高，以及对员工的培训不够造成的。只有极个别的人是歪瓜裂枣、不可用，其实，人都差不多，不是这毛病，就是那毛病，没有一个是完美的，包括我们自己。

2. 我们不应该将好的自然人与社会人也看成好的组织中的人。

有的人，不做事情的时候，各方面非常好，一到了做具体事，到处是毛病，眼睛瞪得很大，不严谨、眼高手低等组织中不允许的事情全出现了。于是，我们对这些原本印象好的人就格外失望。自然人，生下来就是；社会人，从进幼儿园开始学习，加上家庭的教育，各种道德规范、为人处世的道理才会慢慢懂得。可是，要成为一个组织中的人，就需要在这个组织中重新一点一点地学习。

因此，再好的人，到了自己的公司里，都需要不断地培训。老板是最先需要不断学习的，这样才知道到了什么时候该做什么样的培训。

3. 把大人当孩子来培养，可能是一种好的方法。

我女儿很小的时候，我就让她自己做事。两岁半，别人的孩子都还要喂饭、需要别人帮助上厕所的时候，她已经完全能够自理。她现在12岁，俨然是个大人，做饭、打扫卫生、旅行时自己打点装备、参加一般女孩子不敢参加的攀岩及跳伞项目等，全部能够独立完成得很好。

因为我没时间管她，逼得我对她的教育方式就是放手、鼓掌。她做任何事情，我都赞美她。并且，随着她年龄的增长夸奖的水平也要长。别人的妈妈是管闲事叨叨，我是夸奖得叨叨。尽管如此，她却十分享受，并且独立、自信、主见在她身上全有。

可是，前些年，我经营自己公司的时候，对员工却完全不是这样。那时我是一手抓，怕别人做错了，于是，手下的人10个捏起来不顶我一个。近两年，我才悟出来，我应该把员工——这些大人——当成我女儿，放手给他们事情、给他们赞美、给他们树立起荣誉感和自信心。明明是大人，却要把员工当成孩子，这种事情真是难做。人，都爱听好话，哪怕知道这是假的，这是人性!!凡事，顺应自然则成，逆之则败。

管理者，其实要挑战的是自己的心。道理不明白的时候，谈不上实际行动上的挑战，明白了，想挑战也难。

4. 员工无能可能是老板造成的。

老板的态度，决定员工的行为。比如，小事他请示，踢给老板一个问题，你就回答，久之，他就问你。如果他请示，你不理或者反问他，慢慢地他就养成习惯自己思考或知道什么事情该请示。人是互动的，我们的态度决定对方的态度，像打球，我们扣球的力量越大，球反弹回来的速度就越快。

5. 担心是最坏的事情。

疑虑、恐惧、担心，是人性中与生俱来的毛病。如果员工大了就另立门户，这是信任应该承受的风险，也是想做大企业必须冒的风险。除了信任，没有别的办法。想到员工另立门户，是我们把人性想得贪婪和自私。这种想法是对的。另立门户那么容易吗？我们自己做企业都知道，一个企业的成功绝对不是某一方面的成功，哪里是谁都那么容易立的门户？

如果我们的员工自立门户了，可能是我们的贪婪和自私比他更甚，我们没有满足他的贪婪和自私。

担心，就不会放手，就做不大；信任，可能做大，可能有风险，起码信任了还有可能。

6.人员的流失问题。

如果是工资待遇足够，仍然流失的比例超过正常范围，那就是别的方面出了问题，比如，员工的发展空间、没有个人成就感、公司内部没有公平机制等等。这些只有自己能找出原因，外人是帮不上忙的，就好像自己的身体哪里疼、哪里痒只有自己知道。

7. 企业要么做大，要么做好。

企业原地踏步，员工就疲了，混日子的时候就可能开始了，因为少了奔头。

企业以做大为目标，不断地给新人提供上升的机会。今年公司10个人，利润10万；明年公司20个人，利润可能还是10万，但多了很多部门的经理，大家的感觉都不一样。企业以做好为目标，给员工增长福利。今年公司10个人，发奖金10万；明年公司还是10个人，发奖金20万。这样，大家的感觉又不一样，谁都不跟钱过不去。

总之，我觉得，人都讨厌原地踏步，怎么能每年都有新感觉，这是老板要想的。做企业的人，像穿上了红舞鞋，穿上鞋就开始跳个不停，直到你不想跟自己较劲儿了，才能够脱下来。

闫敏杰 MBA，工程师

作为一个在民营企业工作多年的员工，我谈谈员工的切身感受：

1. 现在的成功让老板总是以为自己很强大。

老板总是在俯视员工，对员工总是不满意。其实对于创业型的企业来说，员工单就是年龄来说也比老板小得多。年龄和阅历有时候决定了经验和能力，不可同日而语，拿不同的年龄来比较能力的差别，这显然是老板拔苗助长的心态使然。

2. 实践出真知。

老板之所以现在能力很强，很大程度上是因为同一件事情实践得多了。员工之所以看起来很嫩，是因为老板没有让员工充分实践。

3. 激励永远差一点儿。

但凡是私企的老板，都认为自己给员工的够多了；但是任何一个员工都认为自己做得够多了，得到的太少了。作为私企，本身能够给员工的除了现金形式的工资待遇之外，还能给什么呢？

安全感给不了：国情决定了私企先天不足，私企无论规模、平均寿命都低于国企，员工在私企里面待着，长远的保障基本不敢指望。

成就感给不了：大部分私企在行业内缺乏影响力，员工在私企里面待久了，一定程度上影响到个人品牌，除非你是淘宝、京东等。

财富给不了：现在到私企工作的，工资收入其实不见得比国企高，所以能让员工留下的就是上市买点原始股之类的。如果一个企业12年从1人成长到100人，说明成长性不足。工资不高，上市又没指望，这是很多私企的现状。本人从国企跳到一家行业领跑者的高新技术民营企业，理论上薪资翻了好几番，但发现到头来拿到手的远低于国企。

信任给不了：但凡是创业者，都有一个毛病，就是算盘打得太精。试想一下，员工可能刚造成一点点的浪费，就感觉背后一双犀利的眼睛在看着，谁能够感觉舒服？

所以说，我个人认为，企业能够留住员工的几点理由有：企业高增长、老板放权、薪资待遇好、行业影响力高。如果做不到这几点，就不要总是埋怨员工不行了，自己不是梧桐树，怎能引得凤凰来？宽容一点儿、糊涂一点儿、少挣一点儿、共享一点儿，这才是私企老板应该做的。

陆晓燕 上海咔咻智能科技有限公司，创始人之一兼市场总监

如果把公司比喻成一辆车，老板与员工的关系是司机与乘客的关系，那是注定了老板的孤独；但如果把公司比喻成龙舟的话，老板与员工的关系是舵手与划手的关系，群龙有首，休戚与共！

不熟行的空降兵如何突出重围？

王欢 华彬集团渠道经理

1944年6月的一天，美军中尉迪克·温特斯跳出机舱，以一个美国陆军基层指挥官的身份空降到战火连绵的欧洲。几个月后，迪克在弹药补给严重不足的情况下，被迫进驻某阵地。在那个严寒的冬夜，已经是上尉的他说了一句也许是“二战”军人最阳刚的话。当时一名友军人员报告：敌军已经把道路切断了，你们恐怕要被包围了！这位优秀军人表情平静、目光坚定地回答：“我们是伞兵，本来就是被包围的。”

看到这个镜头，张楠苦笑了。用这句话来形容空降兵的境遇，虽有夸张，但却真真切切地像极了张楠现在的处境。

今年34岁的张楠刚刚从北京大学光华管理学院毕业，带着北大MBA的光环，由熟人引荐，进入了一个小型国企做销售总监。

这家国企虽然仅有150名员工，但人员结构很复杂。在这样一个以销售为导向的小型企业，销售总监的地位仅次于首席执行官。空降在如此重要的位置，让张楠一开始就处在了风口浪尖上。

但这还不是最致命的。作为一个空降兵，张楠对这家单位的业务模式并不清楚！一个不了解业务模式的销售总监！

张楠也知道自己的短处，所以很想尽快地和大家打成一片，以便对单位的销售情况和销售模式有更深入的了解，能尽快上手。但是，事情并不像想象中那么简单，张楠能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务上的人精。

为什么张楠会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门组织活动从来不带他，连中午吃饭他也是独行侠。另外，即使他主动地找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。于是张楠开始了解情况。

王总监，张楠的前任，据说是清华大学金融系的一位高才生。此人一点儿架子都没有，曾和底层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户。病情严重的时候，他甚至自带针管和滴液，自己给自己看病，也不休假！

在王总监的带领下，企业成长得很快，从1999年到2007年，8年的时间就发展成了业内的第一名。并且，这家单位的中层管理者都是王总一手提拔上来的。据说，这家单位有现在的规模和成就，与王总个人的能力、人格魅力有很大的关系。

摸了底之后，张楠暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和王总相比。现在，大家都在为王总的离职感到可惜，张楠这样的人，能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部的员工都想孤立张楠，想让张楠感觉自己干不下去了尽快离职。

这些情况，公司的首席执行官侯总也很清楚，但张楠是侯总请来的，她觉得这么快撤掉张楠，她很没面子。另一方面，侯总觉得王总这样的人是可遇不可求的，王总工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他的位置，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。侯总也愿意给张楠机会，期待他能转变局势。但是眼看着张楠“有其名无其实”的现状，她也不知道还能撑多久。

如何才能打破这个僵局？如何带领这个团队走向更高的成就？张楠陷入了深深的沉思之中。

李彦

考虑到张楠的性格特点，即使没有前任王总监这个平易近人的楷模，张楠想短时间内与员工做到较近的情感交流也是不可能的。人之相处贵在持久，所以不能以本身性格内向为心理暗示，反而要主动地与大家接触交流。

其实，我觉得这家公司的销售队伍还是挺有人情味的，他们可以为了一个已经离职的人打抱不平，而且冒着影响自己当前利益的风险。这些人的品质应该总体还是不错的，只要张楠能够自我突破一下，主动和销售员共同冲在一线，销售队伍应该会很快被感动，团队的氛围也会很快形成。

其实张楠还算是幸运的，否则如果要面对一个表面上百依百顺、暗地里使绊子的团队，就会更头痛了。而且，既然首席执行官愿意给张楠时间，短时间内不会有换将的可能，那么坚持下去，春天就会来了。

李俊

张楠应该找对人，才能事半功倍。谁是这场战役的关键人呢？

一个是他的直接下属。总监的下属应该是数量有限的经理们，而不是整个团队。分别沟通，逐个击破。如果搞定了经理，下属员工再有问题，经理们自会摆平。如果很不幸没有经理，就是直接面对整个团队。怎么办？那就找“主心骨”，也就是在这群人中说话有影响力的人。

另一个是他的直接上级首席执行官。业务和人员的情况，都可以直接请教首席执行官，不要怕自曝短处，其实首席执行官早看清楚了，还不如坦然求助，还能给首席执行官一点儿信心！

另外，领导更替后，团队风格自然会有所改变，人员更迭是难免的。作为领导，只要保证关键人员的稳定，流失人员的数量在可控范围内就行，不必为了留住所有人而改变自己，否则就变成邯郸学步了，容易得不偿失。（当然，这一点也要给首席执行官打个预防针，让她能够接受这种改变。）

武钢

我接管过一个10人的区域性团队，接管新团队的个人经验是：

1. 调整好自我心态。

新团队对自己有距离或质疑甚至抵触都是可以理解的。得到团队的认可需要时间，不要着急。刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点。心态放平，放低调一点儿，先熟悉团队的人员和文化，还有业务情况，以及和其他部门的合作。

2. 在业务方面，明确、明确、再明确工作目标。

管理销售代表的时候，刚开始我会把销售指标解释明确，量化到数量和时间，并且把重点市场每月销量打印大海报贴在办公室墙上，让大家清楚我们是要完成公司任务的，不是来搞斗争的。我需要的是团队一起完成指标，这是根本。

之前的团队对指标也很清楚，我只是把它更细化更放大地传达给团队，什么是工作的根本。如果不是销售团队，也可以把工作内容细化到时间表，细化到负责人，让大家清楚上班是来干什么的。

3. 根据情况，发展团队。

我感觉，刚接手团队不久，大概3到6个月左右，比较好向领导申请提升名额。通过前期的信息收集和低调观察，果断地提升值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”，最好不要都把以前团队的弟兄找来，一定大多数是现在的团队人员。极端情况，可能会开掉那一两个影响团队战斗力的人。这招儿我没用到，因为大家都比较成熟，知道“铁打的营盘流水的兵”。

4. 业绩第一。

业绩能摆平很多问题，性格内向还是外向，打不打成一片，我觉得都是次要的。花最多的心思在思考如何完成指标上，你会发现不仅能克服刚接手新团队的心理障碍，还能和团队建立良性的合作关系。

5. 融入个人魅力。

没有突出的个人魅力也是一种文化，并不一定非得是那种特别张牙舞爪、特别张扬的人，团队也能建立默契。工作和家庭能良好平衡，能完成指标，就不错了。把自己搞得像神一样，一呼百应的，没有必要。

6.一定和上级领导保持良好的关系和沟通！

这一点非常重要，原因省略。

隋宗池 某集团公司人力资源总监

武钢的做法很不错，赞一个！不过我个人感觉第二点有些冒险，尤其是在领导权威尚未树立（甚至还有敌对情绪）的时候，这种过分“强要”的做法，只会激化矛盾。

在这个空降事件中，首席执行官有一定的责任（其实应该是人力资源负责人要想到的），任命或者给予某个职位，并不能保证这个新领导到岗了就一定能做到位。他们忘记了还要有一个“扶上位的过程”，这个“扶上位”包括：

1. 任命与授权（此点不再展开）。

2. 树立威信、帮助他服众。

这其中有很多方法，比如在某些会议的场合公开表示“某某在这件事情的处理上可以代表我的意见”，“在这个方面某某经验很丰富可以作为我们的老师”。诸如此类的话必须由首席执行官（空降兵的直接上级）当着张楠（空降兵）的面，说给张楠的下级和同事听。这样能有效避免员工们拿空降兵的短处和前任的长处比较。

3.协助他融洽同事关系。

首先，要创造机会在非正式的场合让他与大家接触。

其次，要为他扫清障碍。一群人中总会有一些意见领袖，在这种“怀念前任”的情绪中一定有某些人是“骨干”，他们已经把所谓怀念的感情置于工作任务之上。可能在他们的眼里，除了前任，任何人都无法胜任他们的领导。这样的人如果不改变思想，就已经不适合在这个团队中了。新人空降之后，一定要协助空降兵扫清这种障碍（要么改变思想，要么改变人）。

最后，要帮他搭配班子。张楠的性格比较内向，不善于在这种前任领导一手搭建的班子中快速获得影响力，势必应该有一个合适的人作为首席执行官委以重任的副手与新的空降兵联合组成“团长与政委”的领导班子一起带队。

在首席执行官或人力资源没有做到以上几点的情况下，作为一个空降兵，张楠还能有什么做法呢？建议如下：

1. 请首席执行官出面护航。例如某些会议请首席执行官列席，或者请首席执行官帮忙公布张楠的某些决定，借此让员工感受到首席执行官的委任和器重。

2. 找机会公开展示自己的专业强项。比如在某些会议上，借某个议题去分享自己的心得，让员工们认识到新领导的强项，借此服众。

3. 选择非正式的方式个别沟通。一个团队再团结，也一定不是铁板一块，要选对人、选对顺序、选对场合，个别沟通。有一点张楠也不必介怀，在公开场合下让某些人“叛变”团队情绪、与新领导走得很近，势必需要很大的勇气，所以中午张楠一个人吃饭也很正常。空降兵如果想要接近某个人，一定要注意方式和技巧，毕竟在公开场合下听到真话的概率不大。

4. 放低身段（别提那些“北大MBA”等容易让人挑剔的“虚衔”）。不与前任比长项，公开承认前任的强项、功劳和业绩，同时肯定那些与前任的优点很相似的员工，并且将这些员工作为自己公开配合的首选搭档，势必让员工们觉得新领导能够识人用人，同时还有容人之量。

5. 用业绩证明自己，同时利用领导的支持重新布置人员结构（包括晋升、调岗等），具体做法武钢表述得很详细了，不再赘述。

赵扬 悟道文化传播集团渠道总监

这个问题我也有资格发个言，因为我也是销售出身，也带团队，也空降过。

有几个问题，空降兵一定要搞清楚：

1. 如果你不来，谁会坐你的位子？

我想任何一个团队中，除了老大，其他人即使是同样的职务（比如都是经理级别），也会有“二把交椅”、“三把交椅”之说。你这个团队，老大走了，按业绩、按资历、按人缘，谁能坐老大的位子？小心老虎（团队中的销售明星，业绩出色为人高调，潜在的总监职位竞争者。如果人缘不错，那更……）。

这个问题一定要心里有数。当然我提到这里，肯定有人会说动“黑手”，如何如何……淡定，不忙。这是骨干的问题。

2. 你来了，能对大家有什么好处？

今天你能坐到总监的位子上，只是老板信任你。和大家有何关系？最讨厌的空降兵就是来了之后，为了迅速博取老板的信任，不停“烧火”。加班受累的事儿员工干了，有了成绩空降兵拿了。最后员工没有得到实惠，空降兵位子坐稳了。这是员工的问题。

3. 你能干什么？

首席执行官为什么叫你来？这公司是他的，他为什么能把这么重要的岗位交给你？尤其是在他明知道你没有足够多的销售经验的前提下。搞清楚，不排除首席执行官请你来，是想有人背个黑锅，比如借你的手发个新制度，降低销售团队现有的提成等。当然这是负面的想法。正面的想法是，首席执行官看中了你的某方面才能，那么，是什么才能？

你能做什么？我觉得“业绩说话”的方案是最有效，也是最不靠谱的。销售不是人人都能干好的。就算你很能，有些时候不是你努力了就能把东西卖出去的。如果你能，最好。销售总监=销售高手，这个逻辑符合绝大多数人的思维，是最可靠的。如果你不能，你能做什么？或许你可以做一个销售流程的辅助者？就像篮球赛的传球队员，让前锋更好地投篮。传球者虽然不如入球者那么耀眼，但是老板要的是比赛赢，员工要的是我可以多入球多拿提成。总监如果能在制度和流程上让销售工作难度降低，更顺，其贡献不亚于你做顶级销售员。这点多问问老黄牛（团队中有一些人，踏实肯干，业绩虽然不是最好的，但是稳定，工作时间长，对公司忠诚度极高，权力欲较小）。

至于其他“黑的手法”我也有一些，但是不愿意讲，一是这个团队很好，动“黑的”搅乱了氛围，到时候能者去、庸者留，空降兵位置保住了，企业的市场位置保不住了；二是我觉得一个没有人脉基础、没有业绩背景的空降兵，也没资格玩“黑的”，容易把自己玩死。

另外，我觉得空降兵还是低一位进入比较好。薪资保密，可以按总监给；但入职的头衔，按销售经理入职。进去后把公司业务摸清了，人脉建立好，两三个月扶正，这样比较稳。

上来就把一个没有相关背景的人放到总监的位置上，如果老板不是太鲁莽，就是有另外的打算。

隋宗池 某集团公司人力资源总监

非常同意赵扬的“空降兵低一位进入”的观点！

作为一个被空降过、又在不断空降别人的人力资源管理者，我琢磨最多的就是：

1. 如何让空降兵活下来（包括不掉进陷阱、不犯某些忌讳等）？

2. 如何让空降兵尽快熟悉真实情况并发挥自己的价值？

3. 如何保证空降兵的出现不打乱现有的有序节奏（控制空降不成的风险）？

在历次的操作中，无论是对企业还是对空降兵个人，“低一位进入”的方式都是最有效的！

如果空降兵真行，低位进入后他能非常快地听到真话、摸到实底儿。知道了水深水浅后，扶正了他就敢拍板决策，稳、准、狠的几板斧下去，员工就都佩服了。如果空降兵不行，低位进入了还不务实深入，看到问题却没有方法，那么大可不必扶正，这次空降也不会给原有团队带来太多负面影响。当然，低位进入之后，到是否扶正，这个阶段也很考验人力资源的功力。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我34岁时，跟张楠一样，也去完全不懂的行业当了一把空降兵。我是作为总经理接手一个有200名香港员工的制衣厂。刚去的时候，别说不跟我一起吃饭了，人家连工作都不跟我汇报，我要看报表都不给我。为什么？我不仅不懂制衣，连粤语都不会说。人家跟我说话太费劲！后来，我开始耍总经理权威，不懂装懂（实际上我比张楠还差，我不知道自己不懂），结果，跟厂长和销售总监都吵翻了，最后，我还把人家炒了！

生意从此一蹶不振，我自己也差点辞职不干了。很幸运，我坚持了两年。我终于知道了：1.空降兵不懂，不怕，怕的是不懂装懂！2.一个管理者如果不能直接操刀，带领人家冲锋陷阵，就应该能躬腰给人服务，给人带来利益。

所以，我给张楠5点建议：

1. 职场与人生一样——机会来的时候，永远是你没有准备好的时候！如果还没有打仗，看到“敌人”太勇敢，就想逃跑，我敢保证你一辈子都会后悔。

2. 这其实是张楠的好机会。接手这样的销售团队，绝对好过接手一个半个月做不成一单生意的队伍。千万别忘了，“前人栽树，后人乘凉！”一个企业好的今天，都是由于昨天管理者的优秀！

3. 张楠不熟悉新公司的业务模式，学不就得了吗？你一个北大MBA，学个新业务模式有什么难？给自己定一个目标，两个星期必须搞清楚业务模式。要知道外行不能有效领导内行！如果两个星期你还搞不清楚，我看就真应该辞职了！

4. 张楠要用行动跟大家说：我不如清华王总监懂行，但我会更虚心向大家学习；我不如他能干，但我会更好地给大家做服务工作；不仅如此，我还会给大家带来更多的自由和更多的尊严。

5. 张楠的内向性格同管理工作没有任何关系。林彪性格很内向，但他带的兵最多，打的胜仗也多！记住：别人跟着你，是要求发展的。如果一个员工在你手下工作两年，本事没长，钱也没多，你哪怕天天逗他开心，他也会埋怨你的，因为你耽误了人家的生命！

张建君 北大光华管理学院组织系副教授

这个案例再次清楚地表明了权力的来源：位置本身并不能带来权力，而让人心悦诚服的影响力才是权力的来源。权力不仅来自上司的任命和授权，也来自下属的认可和拥戴。西方的管理学家们把权力细分为强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力。一个在组织中没有基础的空降兵在任职的初期最好靠专家性权力和参照性权力（即让下属喜欢）来赢得大家的认可，建立权力基础。这就要求张楠扑下身子，迅速熟悉业务，成为内行，做出业绩；同时又要与人为善，乐于为大家服务，以良好的品质和个人魅力取得大家的支持。只有得到下属的认可和支持之后，权力和位置才能合二为一。

中国古人讲“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，强调了基层经验和威望对于一个干部上位的重要性。只有在实践中脱颖而出的领导者才能够赢得大家的尊敬和接受，用业绩来说话才是实现组织公正的最重要标准。相比之下，那些一下子就把拥有高学历等外在条件但并未经实践检验的人推上上位，不仅无法得到员工的支持，也有可能害了这些人。

外企转国企，如何生存？

王心然 天地科技股份有限公司

2011年12月，我从一家外企咨询公司跳槽到一家国企——天地公司，成为该公司企业管理部里的一名主管。

天地公司是国资委直属央企的一个全资子公司，从事煤炭矿山开采承包业务。公司的总部在北京，在内蒙古和陕西有两个子公司和7个项目部，员工数超过了2 000人。近几年，公司业务非常好，连续三年利润增幅超过20%。

在加入该公司前，我有着10年私企和外企的工作经验，但从来没有在国企工作过，是地地道道的国企新人。不仅如此，我从没接触过煤炭相关行业，对煤炭企业的运营管理不了解，也是地地道道的业务新人。

我之所以选择天地公司，是因为我看好煤炭行业和这家公司的发展前景，同时也希望自己能够在这里积累更多的企业管理经验。

早就听说过国企不好混。果然，还没过试用期，我就遇到了一系列不适应。首先，我的到来似乎并不是很受欢迎。我是通过上级公司高层领导引荐来到天地公司的, 算是一个“空降兵”。

我所在的企业管理部工作涉及很多方面，包括成本管理、投资测算、内控管理和风险控制等等。这些工作在很多公司都不是一个部门负责的，更何况我们部门包括我在内只有5个人。

该部门何经理显然希望招聘一位有行业经验的人，而不是我这样的新人。入职第一天，我主动提出想要一些相关资料来学习。而他给我的答复却出乎意料：“你是北大的高才生，来我们这里屈才了。我这里的材料都是有关具体技术的，你没必要学。”我感觉第一次与领导沟通就被拒于千里之外。在随后的工作中，我也总是感觉到何经理对我的疏远。

何经理40岁出头，是公司的技术和经济测算专家，在业内也有一定知名度。我们部门的直接领导是天地公司的总经济师马总。马总年过60，是退休后被返聘回来的。他做事非常严谨务实，有时给人感觉有些刻板。他对待工作非常认真，凡事都要亲力亲为。

马总比较认可我的工作能力，很多任务他都直接下达给我，而不是按照正常程序先布置给何经理。这样一来，我就面临着两个指挥。让我更别扭的是，马总与何经理经常意见不合，两个人在会议室里争执的声音经常传遍整个办公区。当我向何经理汇报马总给我布置的工作时，何经理的反应往往是不屑一顾。

最要命的是，马总对我的表扬总是不加修饰。他好几次在会议上都表扬我工作做得好，同时还提醒何经理和其他人注意改进，要向我学习。虽然我们都了解马总心直口快，对事不对人，但是我担心时间一久，这样的表扬会让我被其他同事排斥和孤立。

时间如梭，来天地公司已经四个月了，我的工作逐渐步入正轨。我与周围的同事也变得越来越熟络。但是，何经理对我的态度仍然不冷不热，马总仍然直接给我部署工作。我需要分别向马总、何经理进行汇报，并要处理好两个人反馈回来的分歧。我一直在努力改善何经理对我的看法，并尝试更多地了解他，获取他的信任，但又找不到特别有效的办法。

衷心希望能有人给我出出主意，应该怎么处理好这样的局面？

杨海燕 微软区域经理

夹心饼最难做。这种情况不仅国企有。我在一家美国企业工作。我的直接领导跟他老板关系也很差，我一度很痛苦，后来有高人点拨：对你的直接老板忠诚，同时不与别人为敌。我觉得你可以跟何经理找个私底下的机会聊聊，尝试交心地沟通沟通，至少面子上过得去。同时跟大老板搭上关系，让他给你点指示。说不定你们俩之间的明争暗斗是大老板希望看到的。

萌萌 国有金融机构主管，工作10年

海燕的话让我想起了一部电视剧——《铁齿铜牙纪晓岚》。纪晓岚与和珅斗得不可开交，而乾隆却在两人间时而维护这个，时而偏向那个。后来我们才明白，臣子斗得激烈，皇上才能稳坐江山。如果某一天一个臣子成为一人之下万人之上，祸乱也就不远了。这正是驭人之术啊。国企的文化中，是不是应该含有这种基因？

王心然 天地科技股份有限公司

非常感谢海燕和萌萌的指教。

我也在想我是不是成了马总手里的枪。但通过这几个月的接触，这个想法逐渐被排除。马总是老技术出身，煤炭行业的经济专家，口快心直，对工作非常专注。他平时除了工作之外，几乎没有任何业余爱好，周末几乎都在公司加班，以至于他两个儿女的小孩都不交给他带。而且，他已经65岁高龄，对于权力应该早已不加关注了。但正是如此，他不太注重同别人的关系。每个进入他办公室的人，出来时声音几乎都会变哑，包括董事长。所以，我认为他并没有拿我这个新人作为他与何经理斗争的武器。

小宝 外企、国企工作多年

国企的人事组织架构本身就存在不清晰的地方，国企的人际关系就是钩心斗角。对此，你应该在跳槽之前就作好心理准备。既然选择了，就要坚持下去，毕竟才四个月，再坚持一段时间看看。即便情况没有改进，也不能轻易放弃。一旦放弃，你的自信将遭受毁灭性打击。

我曾经在外企和国企都工作过。外企中，没有那么多的“哥”呀“姐”呀的事，大家互相称呼着中文或英文的名字，环境轻松，人际关系简单。只有到了一定的高层，才会出现尔虞我诈。外企的员工大多是凭本事应聘进来，没有国企中那种祖孙三代同在一个企业的“世家”现象。

国企当中，人员背景相对复杂。国企中讲一个词，叫“群众基础”。如果你是刚毕业的学生，那些大哥大姐或许会非常热情地关照你的工作、生活，甚至你的终身大事。有人说，新人到了办公室，要早来晚走，打水擦桌扫地，放下名校的身段，从点滴小事做起。总体来说，你可以和大家很融洽地相处，因为你是新人，因为你对大家不构成威胁。只要你不是太难接触，你就会拥有不错的“群众基础”。当然，如果你对别人的职务和利益形成威胁了，那就是另一回事了。

你现在面临的问题，我同意海燕的看法，一定要搞好与直接领导的关系。要记住一点，你直接领导的话语权要强于你。如果让大领导在你和他之间选择一个人留下的话，一定是他而不会是你。对此，我是吃过亏的。

当我从外企跳到一家国有银行工作时，由于没有迅速调整好角色，吃了大亏。我当时被分配到一家支行下面的储蓄所做柜员。这个储蓄所里，我是唯一一名全日制本科毕业生，其余员工，包括领导，都是中专和大专。入职伊始，我努力学习业务，很快成为业务骨干，我和同事、所长的关系都很融洽，支行领导也对我非常认可。

后来，我被提拔为大堂经理。岗位的变换，使我的工作内容、时间和绩效考评方式都与其他人不一样了。他们就觉得我轻松，并且有更多的机会营销客户、多拿提成。而我没有及时发现这个苗头，依旧我行我素，坚持保留自己的午休（柜员中午要轮班吃饭，每人只有20分钟时间）。晚上停止营业之后，我很快就可以下班，但柜员却还要结账、送款，大概要再过一个半小时才能回家。

不仅如此，我虽然只是一个储蓄所的大堂经理，但对个人理财业务却钻研很深，在分行、支行的杂志上发表了多篇文章。这些成绩是很多理财经理都达不到的，我心理开始有些骄傲。

于是，我与同事们越来越疏远，所长对我也有了看法。但是，我一直认为自己没有做错。现在回想起来，当时的我不懂得“木秀于林，风必摧之”，不懂得不能计较太多，不懂得群众基础，不懂得“吃亏是福”。后来，我和所长的矛盾不可调和，柜员们也对我有了很深的成见，我在那里度日如年。

好在支行主管对我印象不错，找我谈话，让我反思，并且保护性地将我调换到了另一个网点。永远忘不了2005年1月11日，雪花漫天飞舞中，没一个人送我，我提着东西独自打车从老网点前往新网点报到。整整一个下午，我在新网点的营业大厅里，不知道自己在干些什么，也不知道别人和我说了些什么。

经过反思，我改变了思想，每天来得早、走得晚，营业结束之后就进柜台帮助柜员结账。平时工作中，他们遇到难缠的客户，我第一时间帮忙处理。在最初的那段日子里，我每天都腰酸腿疼，每天都觉得下班是一件幸福的事情，每天晚上都倒头就睡。我就这么熬着。几个月后，由于我的工作主动，业绩优异，很快得到了新同事、新领导的一致认可。在那里，我取得自己职业生涯的第一个成功。

总结失败与成功，我有这样的感想：

第一，尽管国企里讲关系，但关系再硬，不懂业务的人也是不会获得认可的。前面有人提到了和珅。我们知道和珅成功的原因是擅长对乾隆溜须拍马。但乾隆博学多才，要想拍他的马屁，必须恰到好处才能使他龙颜大悦。所以和珅虽是满族人，却精通满、蒙、藏、汉四语，武艺高强、文笔极好且善于古玩鉴赏。所以说，业务能力是和珅成功的基础，没有了这个基础，其余的都是零。

第二，吃亏是福。牢骚太甚防肠断。如果当初没有吃亏，我不会取得成功。当时看也许是吃亏，后来看，却成了取得成功的途径。

第三，风物长宜放眼量。不要在乎一城一地的得失，要看到长远利益。在新网点，我的努力换来了亲密的同事、忠实的客户。后来我从中获得的经济利益和非经济利益，都远远超过当时我的那些付出。

王心然 天地科技股份有限公司

谢谢小宝，我正在用心咀嚼你的经历。看来，我还要再花更多的精力在人际关系处理上，而不仅仅是找何经理要专业书籍学习，也不能仅仅让他认可我的能力。

萌萌 国有金融机构主管，工作10年

心然和小宝的经历，让我想起了《红楼梦》里面的王熙凤和薛宝钗。

王熙凤有才能，是荣国府的管家婆。她能够在男权社会中掌握治家的权力，能够在关系错综复杂的大家族中游刃有余，除了她办事干练、颇具治家才能之外，更重要的，她是一个权术家，她知道贾母处在家族的宝塔尖上，是绝对的权威，所以她就事事围绕贾母转，维护好自己的这个顶头上司。但是，她只顾了维护贾母和王夫人，却忽略了维护自己的婆婆邢夫人和丈夫贾琏。同时，她太过威风，得罪的人太多，最终落得“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。

薛宝钗也有才能。她不仅文采飞扬，并且也具有治家的才能。薛宝钗最大的特点就是从不得罪人。她善于处理人际关系，上至贾母，下至佣人，对她的评价都很高。她在各种场合、面对各色人等时，分寸把握得极好。她心思缜密，识大体，不论遇到什么事情，很少有过激的言行。正因为这些，她得到了全家上下的赞誉，被荣府上下认为比林黛玉更适合成为宝二奶奶。

如果让王熙凤、薛宝钗这样的员工进入国企工作，尽管她们都具有四大家族的深厚背景，在关系上打平手。谁会取得成功呢？

王熙凤，虽然注意维护掌权的领导，但群众基础太差，忽视了自己那个被边缘化的婆婆，让人感觉她太势利。如果掌权的领导一直不变，她的处境会一直很好。但是，一旦掌权的领导更替，她势必要被反攻倒算。

薛宝钗，有才干、群众基础好，在复杂的国企环境里，可以做到游刃有余。不论掌权的领导，还是被边缘化的人，都对她非常认可，所以不论企业中领导怎么变换，她都能立于不败之地。

王心然 天地科技股份有限公司

感谢各位的分享！真是旁征博引、评古论今啊。

我现在的策略就是：做好工作，在人际关系上尽量简单化。对于跟何经理，自己要做好以下三方面：

第一，多学习行业相关知识。尽快让何经理认可我的业务能力和水平，让他不再觉得我是一个被领导安排进来的闲人。正如萌萌所说，不论是王熙凤还是薛宝钗，都是要有才能的。

第二，以诚相待。不管他对我态度如何，我该做的一定要做，这一点我对于部门和公司的所有同事都是一样。

第三，可能也是最难的一点，就是多花些精力放在工作汇报上。即使是马总直接安排的工作，我也要在开始执行前跟何经理沟通，让他了解我的工作，并让他给我提些建议和思路。在工作完成后，我也一定会抄送一份给何经理，我想这样应该能够表示我对他的尊重。这点确实要像薛宝钗那样，不能太势利，不能卷入到权力斗争中去。这两个领导，都不能得罪。

天地公司的管理水平和模式跟我之前所在的外企真的无法相比，我感觉自己还真的要多花些工夫，让自己尽快适应这里的环境和风格。

刘颖 国企20年工作经验

我认为退休返聘人员的心态同正式员工不一样。马总跟何经理不对付是为了证明自己老当益壮，增加存在感。如果我是心然，我会这样做：

1. 就事论事。无论谁布置，要先看是否对业务有利，要有自己独立的判断，这也是考验你能力的时候。大多数领导，对能做事的员工还是会宽容一点儿的，所以要做好自己！

2. 县官不如现管。既然何经理专业能力很强，就要向他多学习，多请教。肯定会有无法左右逢源的时候，那就听何经理的，因为你只有建议权，没有决策权。

3. 严禁越级汇报，这在国企是非常忌讳的。

刘晨光 建行、金谷信托两家国企工作近十年

从外企跳到国企，差距肯定是巨大的。记得我大学毕业前一直在欧莱雅工作，后来进入建行，那个落差肯定是需要一个长期艰苦的适应过程的。我的感觉是：过段时间就好了。当时我就想，革命战争时期的人们，整天枪炮轰鸣、少吃没穿，不是一样活过来了。人的弹性和适应能力是很强大的。

再有，希望你能寻觅一个机会，这个机会就是当同事，尤其是何经理遇到困难时，不论是工作当中还是生活当中的困难，如果你恰好能伸出援手帮助解决这个困难，你们的关系肯定会好转。这个你一定要留心啊，机不可失、失不再来。

至于你说的专业知识，以国企的那些东西，以你的水平，很快就能掌握的。祝福你啊！春天已经来了，你工作的春天也要来了。

王心然 天地科技股份有限公司

晨光，你的话好温暖，让我如沐春风。我特别同意你说的。这两天，我就利用电脑方面的优势，帮助部门的一个大姐搜索资料，还帮她做了一些文字整理工作，一下子她就对我亲近了很多。此外，我还积极参加到公司的各项活动中。目前，我已经成为公司慈善基金的第一个长期捐赠人。将来我还打算参与更多的公共事务。我相信我的各种不适感会很快过去的！

马力 北大光华管理学院组织系副教授

你面前有半瓶你喜欢的酒，你是高兴（“哇，还有半瓶呢！”）还是泄气（“哎，只剩半瓶了！”）？这就是俗话所说的“心态”。心理学上这叫作“参照点”效应：跟没有酒相比，有半瓶值得庆祝；跟有一瓶酒比，半瓶令人遗憾。

生活中，我们的现状往往都是比上不足比下有余，于是参照点的作用就体现出来了。以高处做参照点，令人奋进，也可能令人沮丧；以低处做参照点，可能知足常乐，也可能不思进取。

就主人公王心然来说，此番转战国企，如果一直以过去外企的正规管理为参照点，你不可避免地将无比失望。但是，如果以你所了解的20年前的国企做参照点，你应该为国企的进步而欢呼。

晨光的建议，真的到位。如果从外企转战国企的管理者都以一种居高临下的姿态来看待当前企业，自然无比失望，而且无从改变环境，连个人适应环境都会成为严重问题。所有管理问题，最终都是一个管理者个人修炼的过程。比如，授权下属很重要，用人不疑、疑人不用等等，大家都知道，但是能做到的毕竟是少数。

为什么？佛家说这是“心魔”，心理学家说这是“心态”。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

心然，我注意到你之前工作的公司都是咨询业。做咨询和做企业不一样。咨询是靠给人提建议吃饭，做企业是靠自己操刀对结果负责吃饭。看戏和唱戏是不同的。哪怕是再资深的票友，也不会体会以唱戏为生的人在舞台上的感受。

所以我建议你，一是不要把关注点放在人际关系上，还是快点让自己成为一个煤炭行业的行内人。二是控制住自己想快点做出成绩的欲望,少说多学。如果你不懂行，你的建议都是纸上谈兵，再加上你是高调进入，最后“必死”无疑！

p045最后

王心然 天地科技股份有限公司

非常感谢黄老师和各位朋友的建议！从写这篇帖子到现在已经过去5个多月的时间了。我已从“无比失望”状态一步一步走了出来，并逐步找到了自己的位置。在这段时间里，我接手并开始负责公司的风险管理和管理提升工作。尤其是在7到8月期间，公司董事长让我对公司的组织结构进行了调研，我的报告在经理办公会上进行了汇报并得到了好评，一些具体的措施也开始得到推行。就在昨天，董事长又专门找我讨论了是否要成立经营分析（和风险管理）部门，以及公司信息化建设的种种问题。我相信这一切于我而言，是新的挑战，也是更大的机会。

今早重新读5个月前我的困惑和所有建议，有些新的感悟想与大家分享：

在面对只有半瓶好酒的时候，该如何把失落转化为满足？不妨先把期许放到最低，这样你才会不停面对新的惊喜。但说易行难，放低期许的过程必然会让你质疑自己的选择，动摇坚持下去的信心，能否咬住牙挺过这一阶段才是关键所在。

我应对的办法有三则：

第一，找朋友分享你的感受，听取他们的建议，哪怕是毫无建设性的，至少也能帮助情绪的宣泄。

第二，提醒自己更理性地思考，告诉自己把这些都当成一种修行，这一切会让你变得更坚韧，让自己再坚持几天。

第三，恪守自己的职业操守，情绪不能带到工作里，做好自己该做的事，争取机会，等待机会。

坚持原则，还是妥协？

苏盼 现就职于世界500强企业

A公司是一家软件外包服务公司，2009年开始启动一个重要的项目，与一家世界500强企业合作一个软件项目，计划在2010年底进行全球发布。项目很复杂，同时，对双方公司来说都具有重大意义，所以双方公司都非常重视这次合作，尤其是项目进度。

但是就在2010年初，A公司研发部经理带着他的手下，也就是这个项目的项目经理在同一时间离职了！A公司措手不及，只能从同行公司挖了一个经验较丰富的研发经理，这个人就是我。我同时也带来了一个深得我信任的手下，名叫李越。

我加入后负责整个研发部门，当然也包括这个项目。由于这个项目的复杂性，公司很难在短期内从外部找到合适人选，于是，决定将这个项目中最资深的技术人员王毅提拔为项目经理。

王毅是公司的老员工，有近10年的工龄，技术和工作态度都得到了客户的高度评价。虽然王毅缺乏管理经验，但公司愿意创造条件去培养他。在当时的情况下，王毅做这个项目的经理似乎是最好的选择。

我入职后，把跟我一起过来的李越安排到这个项目组中。

经过近4个月的观察，我发现王毅的项目组出现了许多问题，关键原因是王毅没有足够的管理意识。他往往不能从全局去把握项目的整体进展，而经常陷入大大小小的技术问题中。他根本没意识到自己是项目经理，更确切地说，他只是在担当一个技术顾问的角色。这使整个团队的工作效率非常低，人员也得不到合理的安置。

我意识到如果继续这种状态，项目很可能会出现问题。于是，我提出撤掉王毅的项目经理职务，让他改为担任技术顾问，将李越提升为项目经理。可让我始料不及的是：这一提议遭到了公司和客户的集体反对！公司认为如果将王毅撤下，他很可能会离职，这对公司对项目都是损失。客户认为李越才来项目组几个月，对项目的了解并不全面，他能否管好这么复杂的项目值得怀疑。而王毅虽然犯了一些错误，但他的技术能力是得到认可的，所以公司和客户不同意换人。同时客户提出来，要求A公司给王毅增加项目管理的培训，期望提升其管理能力。

面对公司和客户的意见，我很无奈。毕竟我是空降兵，如果强行提升李越，会被认为是刻意用自己人，所以，尽管我忧心忡忡，也只能先维持现状。

然而，又过了3个月，项目进展到一个关键性阶段，客户突然发现这个项目存在几个非常严重的问题。追究原因，竟然是因为王毅的疏忽，几项重要任务没有分配下去！而要完成这些任务至少还要一个月的时间，这意味着项目交付至少又要延迟一个月。由于这是全球发布的产品，这个延迟造成了客户的巨大损失。公司按合同规定，不得不赔偿了客户的巨额损失。事发后，我也因为这个项目的延迟受到了公司的批评。

这让我觉得非常委屈！当初发现王毅的问题时，我的解决方案遭到各方的反对，但最终出现问题，责任还得由我来承担！

我现在真是困惑：当初应该坚持原则，还是妥协？空降兵的工作真的不好做！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

不要委屈，这就是管理者必须面对的难题。我想问一句：如果你当初不顾客户和上级的反对，硬是把李越提起来，会有什么结果？你是不是没有完全“忘我”？

杨鹏

如果当初直接把李越提升为项目经理，项目就不会出现这些问题吗？

再说，如果真用李越换了王毅，就算你100%出于项目的考虑，也会有人感觉你是趁机提拔亲信，打击老员工。这样会使项目难题更多，李越再能干，一个人也不行！

如果是我，我会给原来的技术骨干王毅一个很好的头衔供着，比如首席科学家，让他满意，有成就感；提拔新人李越，先给个低的头衔，只要实质上能够安排工作就行，比如项目经理助理，这样其他方面也不会太反对。

当然，我这个建议可能在你们公司的政治环境中，也根本实行不了！我也是做项目的，我觉得项目就像人一样，命运好像都是天注定的！

柳岩

因为技术过硬而被提拔为管理层的情况相当普遍，但很多时候这种做法的结果是：失去了一个技术大牛，收获了一个不合格的管理者。我碰到很多这样的人，技术业务相当厉害，但性格要么木讷内向，要么桀骜不驯，绝大多数都不擅长处理人际关系。这样的人根本没有办法带队伍。这是企业人事制度层面要考虑的问题，技术和管理应该是两个晋升路径，各有各的晋升渠道。这才是以人为本。

隋宗池 某集团公司人力资源总监

恕我直言，你起的这个题目就决定了你的结果，“坚持原则，还是妥协？”，这就是你仅有的两个选项吗？我觉得此事无关原则，所以就谈不上“坚持”还是“妥协”的问题！一个是强技术、弱管理但被公司和客户都认可的老员工，一个是深得你信任却没被公司认可的新员工，你觉得公司和客户会放心用谁？如果你只列出了一个方案，将王毅从项目经理的位置上撤下，让其担任技术顾问，而将李越提升为项目经理，这种单选题的命运就是被毙掉！

这是公司的一个重要项目，同时很复杂，对公司对客户来说，都是至关重要的。客户认为李越才来项目几个月，对项目的了解并不全面，他能否管好这么复杂的项目值得怀疑。客户的担心非常有道理！对于这个重要的项目而言，你作为研发部经理已经是空降了，凭什么再让一个新人替换一个在公司10年的技术大牛？仅凭你个人的信任？部门经理和项目经理都是新人，这就是拿项目在冒险！

对于一个复杂的项目，保证关键人员的连续性是至关重要的！有句话叫“一个老会计顶十年账”，这话放在研发项目里同样成立。项目从立项到现在，一定是经过了很多变化、挫折、尝试、纠错演变成现在这样的。这些事都在当事人的脑子里，也积累在亲历者的经验里，再好的文档、共享和知识管理措施都不可能真正让新来者完全了解过往的一切，无论是成功的经验还是失败的教训，都无法复制和重现！

面对这种局面，你作为一个管理者，最重要的任务就是把人放到合适的位置上，并为其创造能发挥能力的环境！王毅已经担任了项目经理，就不能撤下，面对他的短板，可以靠搭班子来解决，这就是用李越的强项。别拘泥于职位名称，也别期望通过某些任命就能让他们找到自己的角色，你要帮助两人理顺关系，让他们能够很好地配合，各自发挥长项。这对你来说是个挑战，但是，要想带好队伍，这是必定要过的一关！

苏盼，你最后的一段委屈和感慨，我也有不同意见。这事儿的本质和空降兵无关，你又错误归因了！这是任何一个想把事情做好的管理者必然要面对的问题。当你的提议遭到各方反对的时候，你为何没想想那些反对意见是否有道理？是不是还有其他的方法可以解决？只提供一种方案“要么做，要么不做”，这不是一个管理者应有的解决问题的思路。你在其位就要谋其政，就要对事情的结果负责。所以，你无论如何都要用尽各种方法做成你认为正确的事，实现你想要的目标！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我认为这事和空降兵有关。

宗池对这个项目的分析很到位，用王毅和李越搭班子的办法也很好。但这都必须建立在一个前提下——苏盼对这个项目和王毅有相当深刻的了解。

而恰恰这个前提不具备，苏盼刚到位4个月，这个项目只是他负责的其中一个。我估计他没有时间和精力对这个项目有很深的了解，对王毅的了解也是同理。“试玉需烧三日满，辨才须待七年期。”

空降兵为什么失败的多，最主要原因就是冷手抓热馒头！表面看都是同样的职务，做同样的事，但里面的管理内容变了——这个项目对苏盼是新的，王毅也是独特的人。天下没有两个同样的人，也没有两个同样的企业！

现实世界是灰色的，管理的真谛是平衡。苏盼为什么只提出一个非黑即白的方案？因为他没有提出平衡方案的资本——时间。

另外，我在前面提到苏盼可能没有“忘我”。看到上面各位的观点之后，这个说法有些“站着说话不嫌腰疼”了！苏盼被A公司在关键时刻挖来救火，我相信工资一定涨了很多。面对这份高薪，苏盼能不珍惜？怎能不患得患失？因此，他不能坚持用李越换下王毅，我理解。

这个案例从表面看，好像是公司和客户不允许苏盼用李越换下王毅。但如果苏盼告诉他们，如果继续用王毅，这个项目必死无疑，我相信公司和客户一定会慎重考虑这个高薪挖来的研发经理的意见。

我估计苏盼当时的困境是：坚持用李越换下王毅，也有风险；如果失败，自己要承担全部责任；继续用王毅，项目也有风险，但失败了，起码大家都有责任。既然如此，只有不坚持原则了。

现在事情搞砸了，苏盼被老板责怪也就是正常的了。管理者的责任是“拿人钱财，替人消灾”。

隋宗池 某集团公司人力资源总监

对于这件事是不是归因到空降兵上，我还有个申诉：单独就这件事情而言，的确是因为空降兵无法快速“补课”了解人和事，还要“边跑边打”，才产生了这样的后果。但是深究一下，其实真正的原因是黄铁鹰老师说的——他没有“忘我”！我更愿意让苏盼从这个角度去看待这个事件。

我在近20年的职业生涯里追随过多位老板，我在遇到困惑的时候多次得到过他们的指点。有一次，我向一位老板抱怨部门间合作的种种困难，他笑了笑，给我打了一个比喻，让我终生难忘：“假设你家里只有10万块钱，但是你女儿被绑架了，绑匪索要100万，3天之内必须凑齐，否则他们就撕票了，你会怎么办？”

你一定会想：认识的人中谁手头有这么多钱？我怎么能最快地见到他们？怎么能打动他们，让他们能借给我钱？你一定会用尽各种办法的！如果让你磕头磕到晕过去就能借到，你一定毫不犹豫地去做！

如果你用这种心态做事，你会发现，那些所谓困难都不是困难！这好像是在跟自己较劲，但你会发现，每一次较劲之后，你都上了一个台阶！原来你无所不能！

对于苏盼，如果他没有一定要做成这件事的心态，如果他做不到“忘我”，总是患得患失地权衡犹豫，他这次是因为空降而受挫，下次还会因为别的原因而失败，这次的归因是“空降”，下次可能是“内部沟通”、“办公室政治”等！

再成熟、再成功的组织都会有它不完善的一面，这也才是我们存在的意义！成功的职业经理人，必须有融入环境、改变环境，最后创造环境、让环境因为我们的存在而变得更好的能力。否则，凭什么人家花高薪请我们？

阎王好见小鬼难缠——销售经理的困惑

赵君潇 某知名IT消费品公司高级市场经理

我所在的公司是一家大型的美国工业品供应商，产品质量在全世界同行业里排第一，也是高价格，主要使用对象为大工厂。

一家超大型的国内工厂B（Buyer——买方），每年预计采购我公司同类产品约2 000万。

B公司的主要人物如下：

甲，集团副总，南方人，45岁，性格较彪悍。在集团里除了财务不管，其他都管。技术方面极强，属于高精尖端人才。

乙，集团老总，南方人，55岁左右，个人经历极其复杂，做事风格比较嚣张。

丙，采购部门经理，北方人，36岁，原先某大型国有钢铁集团采购经理，来此公司5年。性格低调内敛，平时非常害怕人物甲，至少表面这样。每个月仅经他自己手的采购金额为１个亿，一年12个亿。

丁，采购副总，南方人，50岁左右，在美国有多年的留学和工作经历。风度儒雅，表现得较有素质。但经常回总部，采购工作基本交给丙来做。

销售过程如下：

我公司首先找的是人物甲总，因为他主管技术生产，专业比较对口。而且经过前期人物摸底，我公司认为以他在集团的地位和影响力，会有利于我们较容易地突破采购关。

甲总对我们的产品比较认可，后来经过做工作，他同意我们在整个集团进行一次技术介绍，到时会安排所有的中层技术人员来学习，这也为我们把技术这条线从上到下全部走通创造了极好的条件。介绍会举行得很成功。

介绍会后，甲总把丙经理和5个采购人员叫到他办公室。甲当着我公司人的面责备这6个人，说工厂的某些技术设备的使用效率不高，应该多选用正确的高效率的产品。然后这时甲突然话锋一转，说工厂的x产品使用的也不是最标准的，也应该改进。这令我公司人员很惊讶。虽然我公司也做x类产品，但在B厂主要想先卖y类产品进去。（因为x用量大且属于易消耗品，一般都掌握在副总甚至老总手里。我公司一般只在客户合作很稳固的前提下才考虑运作x。）

会后，丙经理专门组织采购部门开会，会上宣布应按照甲总的指示，照顾我公司，买我公司的东西。事情到此为止进展得比较顺利，我们也一直等待我公司的产品进入B厂的采购系统。

但在随后的两个月里，我公司产品却一直没能进入B厂的采购系统，采购部门以种种原因拒绝进入。尽管B厂从生产方面提交上来了一大摞的采购单，但不进采购系统，就不能卖一分钱货进去。

我公司的老总请甲总和丙经理吃了顿饭，也单独给丙经理送了礼。丙经理表面虚心接受，实际坚决不改。

我公司开始调查丙经理不合作的真实原因。原来他入股他同学的公司做了x类产品的代理，利用职务之便让他进入采购系统，供应整个工厂的x产品。

在这种情况下，我向他表决心，我们本来就不想碰x的产品业务。我们只供应y类产品，而且可以让他和他同学的公司来做我们y类产品的代理，并给他20%的返点，但均没有效果。

于是，我公司决定找采购副总丁，希望寻求他的支持。但丁总对此不掺和，打太极。我们该怎么办呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

你们公司至少犯了3个错误：

1. 应该先攻采购主管，不要以势压人。这是一般销售最容易犯的错误，以为搞掂什么大人物，就可以搞掂销售。

2. 不应点破采购主管在其他公司参股的事情，哪怕这是人所共知的事实。

3. 不应该上来就送礼，我估计你们的礼应该是“即不重，也不轻”的鸡肋，这样的礼最没用，而且还见面就给。如果我是采购主管，我会想：“你以为我是干什么的？”

怎么补救？

1. 如果是私营企业，直接找老板。

2. 如果是外企或国企，只能继续对采购主管攻关，但绝不能行贿。要让他明白，用你们的产品的确是他们公司的最好选择。即使是贪的人，也有把工作做好的需求，更何况要搞好上下级关系。

张剑 供职于首都机场集团

甲总不见得真的是帮你们，他也应知道采购经理和他同学的事。他或许另有目的，而这事对于采购经理丙来讲，会对你们怀恨在心。你没有交代采购经理拒绝的理由，那就认为他是故意吧，不存在产品及价格问题。所以，问题的焦点还是在丙。采购副总打太极很容易理解。乙老总是什么态度呢？

朱伟 某工程公司总经理

拜访客户前，应事先了解好最关键的人物是谁，不能轻易行动，出手错了，后面的行动受牵连。

拜访集团副总甲，他把你们介绍进入的方式很让人奇怪，非常外交。表面上是介绍，实质上起到的作用是与丙经理结怨。甲若有心让你们加入采购商行列，只管加入你们就是，何必指责别人不好？因此，这里面有什么事情，可能还不知道。

把丙经理入股的实情挑明，这是“太聪明”的做法，这种事情装糊涂还来不及呢。万一丙经理入股的事情传出，第一个害他的人就是你们公司。

事情到了如此地步，如果是我，我会这样做：

按兵不动，先摸清丙经理与副总甲、副总丁和老总乙之间的关系。就连负责采购的副总丁都旁观此事，看来或者采购经理丙也许有来头，或者丁与丙也是一条战线。这种一条战线联盟的事例在企业里也是有的。越是管理混乱的单位，这种联盟越明目张胆，因为一个人当贼胆怯，需要有放哨的、垫背的。如果没有一个利益链的互相牵扯，一个小小的采购经理，副总、老总都拿他没办法？

你们公司的产品质量在全世界同行中都排第一了，搞不定关系，也是白费劲。在中国做事，哪一行都有哪一行的潜规则。不遵守潜规则能生存的人，是极少数的天命不凡或者在其他方面有优势的人，概率太少，往往没成功先成仁。

如果找不到能够制约丙经理的人，攻丙经理已经是夹生了。丙经理既然是个认利益的人，你再砸也没用。因为丙经理是既记恨你们又防范你们。丙经理不是不知道你们的产品好，但仍然有一千个理由不用你们的，因为别人的产品没有差那么多，你们的产品价格还高。

如果找不到能够制约丙经理的人，又非要做这个客户的单，那就准备打持久战，干脆就是不送重礼金，软磨硬泡。在这个过程中，再选择一个对丙经理有控制权的人在一旁扇风，迟早会打开一个小缺口。只要缺口打开，后面的事情就好办了。

客户的关系人，不易多，最多有两三个人，一是处理关系费用低，免得打点到谁那里都是蜻蜓点水；二是，客户的主要负责人也不希望供应商与自己的其他同事关系走得近，特别是没头没脑地走到关键人物的对手那边，更是忌讳；三是，留着备用的线，万一中间人员有变动，还可以再继续。

如果实在不行，就放弃吧！不是什么客户都要一定拿下的，符合企业和自己做人原则的，不论大小，都可以做；不符合的，大，也不一定要做。这一条是否能坚持，很重要。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我同意这个观点！不是什么客户都要一定拿下的，符合自己做人原则的，不论大小，都可以做；不符合的，大的，也不一定要做。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

我不同意黄老师的这个意见。争强好胜的性格让我们必须拿下这个极具挑战的刺儿头客户，哪怕拿下之后主动放弃，这是一种征服。

我碰到过非常类似的客户。当时，对下面的这个人，我们简直没招了：软的，人家不吃，弄不好还拿到上面去说，你看这个公司，产品不怎么样，就喜欢干这些事儿；硬的，人家不吃，反正咱是国企，老总也炒不了我，并且老总还指望我给他干活呢！我还是主力呢！我也没拿其他供应商的好处，就是拿了也不过几千块钱的卡，算不上事儿吧！人家还动不动宣称：我又不差钱，我从来不要任何供应商的好处，我只是为公司的利益考虑，谁的东西好我买谁的。

我们干脆认输，不要面子了，我们指挥驻京办事处的销售员约对方出来吃顿饭。对方答应有空一起吃饭。这“有空”就压根儿没影了，一晃一年多都过去了。最后，我一咬牙，与其这么难受，不如把天捅破了，看看真相究竟是什么。反正我是卖不进去了，我就豁出来打算不卖了。

我们强攻！必须把这哥们儿整成对立面。我就不信你们单位没有想整你的人？我就不信你周围的人和你都是穿一条裤子？我就不信周边没人琢磨你的那个主管位置？干脆铤而走险，赌上一把, 死马当成活马医。如果第一拨人马牺牲了，咱就换一拨人马再上，把所有的责任全部推到第一拨人身上。

我跟我公司人说：连这个客户都拿不下来，我们还在这个行业混什么？拿不下这个客户，还谈什么走出中国，杀向世界？拿不下这个客户，同行都会笑死我们，还号称天下第一营销团队呢？已经卖进去的同行更会偷偷地笑我们。（看！我的战争动员令还行吧！）

现在开始，发起总攻。第一拨人马用软招，驻京办的人员负责接近对方。一个月的时间，我们把面子给他给得足足的，好酒好烟备得齐齐的，看他肯不肯合作。如果再不合作，一个月之后，就不要怪我们不客气了。我们开始实施全面打击计划，直接把他推到我们的对立面去，全面予以打击。

结果，他真油盐不进，软硬不吃！于是，我们就开始到处说他拿了别人家的好处，逢人就说他故意找我们的碴儿，找我要好处我没给，我就是不给，摆出一副决心死战到底的样子。

我们就是民企，谁怕谁啊！你们是国企，那饭碗金贵着呢!我们发誓一定要血战到底，这产品可以不卖，这事儿咱都说清楚了。我最狠的时候，是去他们单位进行技术交流，开场白就是请他回避。

这件事，他们单位上上下下几乎都知道了，大家伙传啊！深圳那个黄总来我们单位进行技术交流，直接让这哥们儿回避？你想想，这里面意味着什么？为什么供应商要求他回避？你想想……听说……听说……

哈哈哈，最后当然卖进去了。最后，我跟这哥们儿也握手言和了。

温浩 找同行网营销总监，找同行网创始人

那哥们儿为何一开始不愿意买呢？他最后道明真相了吗？你最后提到去对方单位进行技术交流，是不是也和你们多次的这种产品介绍活动有关？你们是不是用产品和真诚打动了其他人？

也就是说除了孤立对方以外，你还做了一些得人心的工作，让他觉得大势所趋？

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

首先，人家从已有的供应商那儿买，轻车熟路，连好处都是固定的，他的话语权也是基本固定的。现在要从你这儿买，一切都是未知数。有没有好处？不知道，好处够不够？不知道。我们会不会听他的安排和调遣，不知道？

而且，你是通过上面老总这条线下来的，谁知道你和老总的关系有多深？会不会影响我的既得利益？他当然不愿意从我这儿买了。

当然，我们也要多次进行产品介绍活动。

另外，把他周围的相关人员都打动了，让他成了孤家寡人，似乎他再不买就不给很多人面子，就是与许多人为敌。最后，弄得好像他干了什么亏心事一样，大家都说要买我们的，他再坚持拒绝，极有可能就是他心里有鬼。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

黄总，这次我服了。所以，我只能当老师，你能当老板。

不过还想确认一下，你们对这个公司的销售应该没有“台下交易”吧？吃饭、玩、过节几千元的卡不算！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

没有台下交易，一分钱都没有。正好反过来，只要我去，都是他们单位好吃好喝好招待。当然这样做的前提条件是：我们的产品确实比较过硬，确实是他们需要的，而且我们和对方老总的关系比较坚固。

多年前，一个大律师和我说过一番话，对我的影响至深。当时的场景是，我们一拨人去都江堰玩，因此我们俩有较多的时间一起聊天。当时我问了一个非常幼稚的问题，“你们律师是不是关系网很大啊？所以什么事都搞得定？”

律师说：“我做律师，几乎不用我的人脉关系，都是用当事人的人脉关系。他们能做大的生意，一定有他们的人脉关系和其他资源，我只是利用他们现成的人脉关系就够了。”

这席话对我的影响至深，几乎成了我很多行动的指南：利用他们之间的关系，利用他们之间的矛盾，达成我们的目的。

在这个销售案例中，据我们事后的分析，很有一种可能，老总把我们引入这个公司，或许是想打破既有的买卖格局，把采购的主动权从现有的采购手中夺过来。否则，他在逐步失去控制，买谁的产品，竟然由下面小小的采购人员来决定，他竟然成了傀儡，左右不了这些事情？因此，在某种意义上，我们不过是一个工具，是一个牺牲品，是他们上下矛盾的牺牲品。当我们发起猛攻、进行全面打击的时候，其实正中他的下怀，在我们打击对手打到一定程度的时候，采购丙已经招架不住了，也不得不向他求援，希望他能出面制止我们的攻击行动，否则他在这个单位的处境也很难看。我们则一边猛攻，一边看着他的脸色。适当的时候，他就会出面当当和事佬，劝劝我们，骂骂下属，然后大家平衡利益、平衡关系，争取一个大家都不难看的局面，最好大家都有糖吃。

我也不时在他面前挑拨离间：你们这个公司，采购方面的事，你说了作用不大，主要还是要看那个丙的想法?我在其他人面前加大挑拨离间的力度：你们公司，谁最厉害？丙最厉害，你们老总都要听丙同志的。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

这种打法很过瘾，大快人心。只是，很多乙方没有这么硬气，一般都是打得赢就打，打不赢就跑。黄总是，打得赢我打，打不赢，我还打，直到把对方打乱了阵脚，真是可怕的营销。估计这种打法在行内传出去，也是一种威慑力，别的客户也会闻风丧胆，不敢跟你们做生意。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

事后想想还是挺后怕的。奉劝各位朋友，我的这一招儿能不用，就别用！毕竟做生意讲的是和气生财，和和气气才能生财，斗气斗狠不是经商之道。不到最后一步，不到山穷水尽，我真不愿使用这一招儿。我是实在没有办法，被人逼得太甚，已经没有退路了。

如果我卖不进去，会被不明真相的人以为我的产品不行，在行业里面传出去影响极为不好。别人会以为我们真是靠桌子下面的交易搞营销的，甚至连他们单位原来主动帮助我们的人都有可能认为确实是我们不行，确实是我们的产品不好，确实是我们的产品不符合他们的要求。

人争一口气，佛争一炷香。我就是咽不下这口气！！一个小小的采购经理竟然能把我们拒之门外，老总表态了都不行？这个社会还有没有公平？有没有正义？我们哪儿比别人差了？我们只比别人强，绝不比别人差。凭什么让我背黑锅，凭什么让我认栽？

我就不信这个邪，哪怕我卖不进去，我也要让你们单位的人都知道我们的东西是最好的，卖不进去不是我们的问题，而是你们里面有内鬼。我丢不起这个人，丢不起这个面子！

夏藩

简直是太牛了！作为一个销售后辈，通篇看下来，对黄老真心敬服！

一样的事，您这个破釜沉舟的魄力我估计99%的人都没有。大家都想的是：得过且过，千万别得罪人。有几个销售敢真正开罪采购呢？乙方当惯了真就有了奴性，结果把趾高气昂的客户惯得更加鱼肉乙方，你退我进。

如何管理有背景的下属？

小王

我们公司是一家美国企业在深圳开设的子公司。前几年公司的主管都是美国人，近几年越来越多的中国人进入了公司的管理层。

尽管美国总公司有完整的工作流程与制度，但中国的子公司并没有完全执行这些工作流程与制度。根据我在这家美国公司工作5年的经历，我认为这种美国公司中国化的原因有两个：一方面是由于美国人在中国，自我感觉甚好，在公司里处处有特权，导致总公司的管理流程和制度不能得到有效的执行和监督；另一方面，随着中国员工进入管理团队，美国人不了解中国人的管理方式，导致中国的管理层欺上瞒下，在自己的团队内部形成集权的山头文化。一个最明显的例子，在我们公司部门经理可以直接决定其下属的所有晋升与奖励；而在美国公司，这需要上级审核和批准。

我是这个子公司的技术主管，我有三个下属，上面有一个经理。作为一个技术支持部门，我对下属要求严格，要求他们能及时为销售部门提供快速优质的服务。我曾经因为下属工作不努力和不胜任而辞退过下属。但我现在有一个烦恼，不知道如何解决。

我现在的一个下属是我的顶头上司经理的亲戚，他就是这个经理介绍进公司的。他现在一个人在深圳，家人都在内地。他父母在当地比较有背景，我的经理同他还是很近的亲戚，所以平时就挺照顾这个下属。经理经常跟他一起去打球，带着他参加一些活动，平时也经常跟他一起吃饭。

让我恼火的是，这个下属工作非常不认真，经常有同事投诉。他们甚至书面投诉说，这个下属在工作的时候态度非常恶劣。我也多次提醒他，希望他能做好自己的工作，履行自己的职责。每次他都承诺得很好，但时间证明，一点儿用也没有。因为经理非常关照他，我也不能对这个下属严厉处罚。有时我对他甚至还要笑脸相迎，生怕他在背后说我坏话。我现在感觉非常郁闷。

请有经验的朋友帮我支支招儿，这种问题可以从什么方向解决？

文卫西

小王别上火，这种事我也遇到过。我的做法是，一定要对他开诚布公地说（其实也有些鲁莽，冒着一定的风险）：我知道你是靠关系来的，我知道我得照顾你，而且我肯定会给予照顾。但是前提是，无论是哪路神仙，都得按基本原则办事。如果事情太出格，让我无法承受，我不会照顾任何人。

事实证明，这比一味地迁就他们要好得多。虽然领导肯定有不高兴或者不满意的地方，但是如果一味迁就他们，业务受到影响，这是对自己不负责任，也是对领导不负责任！

赵威

看起来你们这个子公司文化就是“山大王”的文化。你上级的上级不掌握情况，你的经理也不开明。我估计他至少没有跟你交过心。其实他可以对你说：“我就这么个侄子，他爸从小供我上大学！他给你添麻烦了，我知道他那一身毛病，请你多教育教育。”听到这些，我相信你不会像现在这么烦了。

请记住，绝对要管住自己的嘴，不要跟公司里任何人抱怨，因为你其实并不知道其他人的关系网，天晓得他们是哪个山头的。

你没必要去特意关照他，也就是说不要特意对他好。千万不能违心地“笑脸相迎”，你手下还有两个人看着，你的工作还怎么干？也不要对他太冷淡，保持正常工作关系，该骂就骂，该说就说！让自己心理上没有负担。记住了，他之所以这样，除了经理特意关照外，你平时流露出来的“高度紧张和关注”也有一份贡献。

另外，必须搞明白经理是想把人放这儿养着，还是要培养他？这有助于你调整管理心态。如果只是养着，那就想个招儿把人放个闲岗养着，别指望他出业绩（反正他越干，你越毛，你还没权处理）。如果想要培养他，甚至要替掉你，那赶快找路或者换山头吧。当然还有种可能，就是经理有利益让他看着，例如某块业务其实挺有油水的，经理手伸了进来。遇到这个问题，保持事不关己高高挂起的心态。

不清楚你们部门是面向外部还是面向内部服务的，如果面向内部，遇到严重的投诉时，一定要先把问题解决掉，然后要放下一句话：“我跟经理商量一下，看如何防止类似的事再发生。”然后跟经理聊两句交交心，就说自己把事情给处理了，并虚心请教以后怎么做。

如果是外部投诉，请放心，组织没有不透风的墙，你的员工还有那些投诉的人早晚会搞明白里面的猫腻，只要有人去找经理的麻烦，他就会替你解决这个人！

也不知道你们公司的评估是怎么做的。我们也是外企，也是美国公司，像这种服务态度，理论上应该是可以通过别人的评估来暴露问题的，但你还是尽量不要去给差评。

其实每个人性格都不一样，遇到这种恶心事，反应多半也不一样。以上建议，仅供参考，大原则是要把握自己的心态，想明白经理想要什么，那个员工想要什么，你自己想要什么。

刘五

如果我是小王，无论如何，我应该跟经理深谈一次。我要对他安排这个人的真实意图作出判断。

如果他是要把这个人养起来，找一个责任非常轻的角色给他干，让他很有成就感，但是又不影响你的工作。别担心其他下属的公平感，他经常和经理打球、吃饭、聊天，大家都看得到，这就是有背景的人！

如果确实是来学习的，你的机会来了。通过他，你和经理的关系会更近。要细心地教，而且要进行小批评（一定是纯粹的业务错误）。批评之后再谈心，这样效果最好，你必须让这个人服你。于是，通过这个人，你有大把的机会和经理进行非工作接触，最终形成你和经理经常一起打球、吃饭、聊天。

如果是来替换你的，可以以上两种做法相结合，分配的工作一定是不重要的，而且不能表现出排斥。该教还是教，可以教一些无关紧要的东西，而且把教程拉长10年，将他扼杀在摇篮里。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

刘五的方法，看起来很巧妙、很有逻辑，但不具备实操性。为什么？因为经理不会告诉你他安排这个人的真实意图。其实，很可能他自己也不清楚究竟是哪个目的。

我当过安排人的经理。我50多岁了，看到太多我的同辈请别人安排他们孩子工作的事例。我理解这些人的心理，他们都希望孩子通过一个工作，找一碗饭吃，成为一个有用的人，最好还能成为李开复。

如果经理安排这人的意图也是这样，刘五的三个操作方案是不是就要混了？

冷建新 就职于融资租赁领域

在中国公司里混到管理者的位置，没碰到有背景的手下才叫怪事。你必须学会管理这类员工的能力。根据我的经验，我认为小王的经理安排这个人，更大、更常见的可能性是这个人仅仅是个谋生的关系户，但这个人情商不太高，觉得有点靠山就产生了心理惰性。

有人说“没有不好的学生，只有不好的老师”。小王应该放下心理不满的情绪，放下作为主管的惯性心态。现在你要既做主管，同时也要做个好老师。看清楚他是“不能”还是“不为”，还是二者相加？然后因材施教。

我想这也是一个相互提高的过程。结果是你学会了当领导，他学会了如何工作。

张丽君 中航国际深南电路有限公司人力资源总监及战略发展总监

我也碰到过这样的问题，我的下属是大领导介绍进来的。

招进来后，我首先找这个下属谈话，丑话说在前面，告诉他三点。第一点，你可以因为关系进公司，但后续我会对他与其他人一视同仁。这点公司是有原则的，如果表现不好，和其他人一样的处理，没有特权。第二点，你因为领导的关系进公司，一定要表现得更好，不能给领导丢脸，让领导没面子。第三点，不可以到处炫耀这种关系，这是铁律。

曾经有个下属进来后，第二天就向我提出一个不太恰当的要求，我当时的处理：一方面，将此事告诉我那个安排他进来的上级，并且告诉上级，我认为不可以对他进行特权处理，征得上级同意。另一方面，告诉这个下属，我没法答应他的要求。同时也对他略作批评，让他明白我对他与其他同事是一视同仁的，他不能有特权。

不管他是何种途径进来的，作为管理者，内心里不能对他有偏见，要帮助他成长。因此，对于工作，我会认真帮他们分析哪些地方做得不好，哪些地方需要改进等。

一定要做好上司的工作，比如，他的工作表现定期反馈给上司，必要时，可以请上司帮忙，一起和你制订帮助他提升的计划。请上司参与到对他的管理工作中，要把上司看成你的资源。

因此，我对你的具体建议是，对这个员工不能姑息，你越不管，越不好管。一个这样的人，会影响团队的士气。更不能因为关系，影响到对大家的公平。但前提是，一定要做好你上司的工作，取得他的绝对支持。

陈述元

各位的意见都很精彩。我再补充一个案例。我的朋友是一家央企子公司的经理，他现在下面也有一个领导安排的下属，也同样表现得让人难受，还不接受意见。可是安排他的领导太大了，跟他隔着好多级，他无法跟那位领导直接沟通。怎么办呢？

韩发才 北大光华管理学院MBA

我的经验是跟领导离的层级越多，领导越不能怎么办你，因为大领导与基层工作的交集少。只要是从公司利益出发，关系户往往是你强他弱，你弱他强。为芝麻粒大的事，靠关系进来的人也不可能事事都去大领导那里告状汇报，最多干一段时间觉得不如意，提出来换个部门而已。

张影

对，我的经验也是，与其揣测领导意图，还不如把关系户当普通员工看待，没必要迁就太多。你把水端平了，公道自在人心，邪不压正。越迁就，引来的非议越多。特别是在国企里面，你怎么知道哪个人背后没有靠山，哪个人背后不往上打小报告？所以最好的办法，就是保持公正。

但涉及对关系户的违规处理时，就必须事先经过直接领导同意。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

如果不能跟安排这个员工的大领导直接沟通，那就更应该把他当成一个普通员工——按正常方式批评教育，少发奖金。这样做的结果无非是两个：相安无事，或者能管到你的领导明示你照顾他。

我的经验告诉我，后一种结果很少。因为大多数被领导照顾的人，其实心里很弱，特别怕干不好，给领导丢脸或找麻烦。他们特别想得到同事和直接领导的赏识。

当然也有少数仗势的人。这种人属于情商低的，如果他不是第一次被领导照顾，我估计领导也知道他是怎么回事。此时，如果你的直接领导还明示你照顾他，最有可能是他想拍大领导的马屁。这种情况也别怕，因为这样的领导也有两种需求：业绩要好，还要拍领导马屁。

如果是这样，我建议，你作为基层干部只能选要一个，把搞好业绩放在第一位！如果这个人实在不能干，你只能跟领导摊牌：“他在我手下最多能当个业务员，如果还要提官，大家会感到不公平！”

此时，想拍马屁的领导有两个选择：让这个被照顾的人在你手下继续得不到照顾，或者把他调到别的部门。其实，想拍马屁的人，心里也是虚的。上帝造人时，给人心中放了一杆道德秤。因为自己马屁拍不成，就给主持正义的下属穿小鞋的领导很少！人都有廉耻心。如果你不给他拍马屁的土壤，他主动献媚的行为会收敛，大多数领导一定属于这种知难而退类型的。

当然，如果真有领导在你跟他反映了这个员工的实际情况后，还下命令给这个无用的人安排职务，那他一定会给你说实情，比如说：我们必须把这个关系搞掂，因为……如果是这样，你就站到了领导的船上。

当然，也有些拍马屁成风的企业。这样企业的管理者，心里既讨厌拍马屁，但又怕自己在拍马匹的竞争中落后。于是，大家就越来越学会猜测领导意图，应和领导喜好，主动给领导办事。当然，人的心理越来越扭曲。

通往奴役的路，不仅是由强迫铸就，也需要主动奉献的配合。小王和千千万万个有这样纠结人，正站在自由与奴役的十字路口。

一仆二主，我该怎么办？

王宇 央企处长、黑龙江大学控制工程硕士

我今年30岁，就职于一家大型央企。该企业已有55年历史，企业中人际关系非常复杂。企业有将近12 000名职工，有很多人祖孙三代都在这家企业中工作。也就是说，你在工作中可能得罪的不是一个人，很可能是一群人……

我是2005年大学毕业，从黑龙江应聘来到这家企业的。在专业领域埋头工作5年后，我受到了领导和同事的肯定，被提升为科级干部。2012年初，我们企业一个重要科室的处级干部职务公开招聘，在公开招聘中我很荣幸，击败其他对手，竞聘到现在这个处，担任唯一一名副处长。我参与竞聘的主要原因是该处处长年底退休，我到这个处可以很快得到职务晋升。由于该处的专业性强，以前从来没有别的处室人直接担任该处的处长。

该处的主管领导副总B，也是2012年初从上级机关空降下来的，并且从来没有在工作中接触过该处的业务，可以说一窍不通。所以他在同该处的融合中，受到很大阻力。大家似乎有点看不起他。特别是该处处长，他是我们单位业务权威，就连我们的老总都很尊敬他。所以他特别目空一切，几乎从来不向B汇报任何工作。

但是我本人很尊重B，因为我们都是空降兵，有种同病相怜的感觉！可能由于我真心对待B副总吧，他也喜欢和我在一起，几乎只要是处室的事情，他都会找我做，并绕过处长。但我认为我毕竟还是一名副手，每次他找我交办事情后，我都要与处长沟通，一起商量方案。

第一个月还好。第二个月碰到一件事情，B副总又绕过处长，交代我编写一套我们处人员绩效考核制度，并要根据制度决定大家的年终奖。

由于牵扯到全处人的利益，我必须找处长一同商量，没想到竟得到处长的强烈反对。他认为这么多年，年终奖都是平均分配，这样突然变化，肯定导致人员不稳定，并使同事关系恶化。处长说，先别做，这事要放放！两头领导我都不能得罪，这可怎么办？我决定暂时以不变应万变，先看看情况。

没想到第三天，B又来找我，问我绩效考核制度做得如何。我把和处长沟通的结果告诉了他。没想到他竟然说：没事，你赶紧做，就说是我让你必须做的！于是，我就回到办公室，把来龙去脉再一次报告了处长。处长冷冷地说：我也管不了你，那你做吧！

再补充一点，我们处长为什么这么牛？除了他业务能力强之外，现任的总经理是他的学生，总经理本来想从自己的下属中提拔一个副总，但上级却硬派来副总B。

这可难住我了，就算处长以后不追究这事，但是编写后，必须要组织全处的人讨论方案。我会不会得到大家更多的反感呢？我现在是夹在B副总、处长和处室成员的三角压力中，真不知该怎么办了。

周时新 职业经理人

我真替王宇捏把汗。幸亏事情到此终止，如果继续按B的要求做，那才更糟糕。

在职场，特别是国企，基本上就是“政治的江湖”。人在江湖，就怕站错队伍，不是谁对谁错的问题。与领导走近了，不行，人说你巴结。若得势了，人人都嫉妒你。与没实权的人走近了，也不行，会粘上他的坏运气。瞧不起人，不行，被瞧不起的人也有三五好友。因此，人在职场上时间长了，都戴上了面具。

王宇与副总B的关系，其实，私下里交往就行了。如果谈到工作，还是应该遵守单位的规矩，王宇既不能越级上报，B也不应该越级指挥。B既然越级给王宇派工作，王宇完全可以同B开诚布公地说自己的难处。请B直接安排给处长，处长再安排王宇，这样才合乎规矩。

像你目前这样，将B的话传给处长，将处长的话传给B，这种做法太实心眼儿。结果是：传了不该传的话，做了不利于团结的事情，把本来表面上还过得去的B副总同处长的关系给公开化了。你这是自己给自己编个套子钻进去了。

既然如此，我建议你必须对B说清不能做的原因。然后，向处长表明立场：“处长不同意的事情，我坚决不做。”毕竟，县官不如现管。想两面讨好，最终可能两边都落得个恶人。万一副总B坚持不住走了，你会死得很惨！

年轻人一进职场，人际关系的课程才开始。好在年轻，有时间可以学习。吃一堑长一智。

王宇 央企处长、黑龙江大学控制工程硕士

非常感谢时新。可是这件事还没完，现在压力越来越大，我在拖着做绩效考核方案时，B副总开始更多地向我布置任务，同时明确告诉我，希望我接管A的业务。我毕竟要考虑将来，我不能不考虑副总B的感受。这个时候我如果总是推诿，会不会给B副总留下太差的印象，认为我管理能力不行啊？毕竟A到年底就退休了。

尹德发 大朴网（www.dapu.com)联合创始人

王宇，请先理顺几个事实：B副总只不过让你做一份人员绩效考核制度而已？处长一年后要靠边站了？B副总已经爬到了这个位置，而且和你关系不错？以前大锅饭的平均主义，现在搞绩效考核，不一定不符合广大人民群众的利益？

好，如果上面4点都能有明确的答案，我们不妨做个制度出来，扔给B副总，让他挥舞着大棒去变革。B副总是上级机关派来的，“上头有人”，这条大腿一定要抱好，而且争取成为他在你们单位站住脚跟的一员猛将，以后对你有利。

处长是个业务牛人，如果真执行业绩考核制度，他肯定是受益者，还不如用制度去献殷勤，取得他的认可，谁和钱有仇呀？

另外，找一个骨干力量，把B副总要做绩效考核的事情吹风出去，看看他们的意见。如果广大人民也是这个呼声，那改革的阻力就很小，你也不用担心。

你现在做得像个小媳妇，看起来是在小心翼翼地维护平衡，但失去的不仅是扬名立万、一战成名的机会，而且搞不好，连你当处长的目的都可能达不到！

你的底线是什么？不丢掉副处长的位置对吧？那还怕什么呢？既然国企政治复杂，你要想出头，有些人一定要得罪，有些队一定要站。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

谢谢尹德发，也谢谢周时新，你们两位的建议让我学习了。看到王宇的难题，我真的是束手无策。尽管我50多，也在国企混过，但我没碰到过这样的难题！你们两位尽管比我年轻，但你们的回答，至少让我感到比我聪明！

你们让我知道了，姜并不总是老的辣。让人成熟的不是岁月，而是经历。

杨鹏

如何在国有企业领导的夹缝中生存？我太有感受了。

上级与下属不和在国企是家常便饭，因为国企的干部没有“人权”。如果你不幸遇到了，需要大智慧来面对，否则离开的人一定是你，不管你对这个企业有多少感情！

国企的老总最关心的不是企业的好坏，而是自己的位子和权威。他们的主要行为都是围绕这件事情来进行的，其他的经理也是如此。王宇现在面对的难题和本人当年的情景一模一样。

当年，我在一家国营企业里做销售部门的部长，由于直属副总不和总经理沟通，导致总经理经常越过副总经理来安排我的工作。当我把总经理的安排向副总汇报时，副总总是爱理不理。这时我又不能把副总的态度直接向总经理汇报，可是在执行任务时就会在下面处处受阻，很多总经理安排的事情都没有办好，简直苦不堪言。

后来，我的顶头上司被换掉了。新的副总和总经理关系特别好，我们办事就顺利多了。不过由于我此前也是两头都不想得罪，结果我最终被认为执行力不够，被总经理“无任何理由”地撤销了职务。现在看来，当时确实愚钝至极。

因此，遇到这样的情况，你只是一个忍字是不对的。B副总会觉得你没有执行他的命令。国企毕竟官大一级压死人，他会用事实告诉你，他才是决定你命运的人！

所以我建议：对于副总B的安排要全力执行，同时要和处长说明自己的苦衷，力争他的理解和同情。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

王宇的问题，如果是我，我会这样解决：B副总安排的事，立即做。都说下属不可越级汇报工作，很少听说领导不可越级安排工作，或者下属不可越级执行领导安排的工作。凡是领导安排的，下属都应该做，这是没错的，何况B副总是主管副总。另外，私下里与上级的两个领导沟通，取得理解。

做事，要以工作为出发点——对公司有利，而不是想讨好某个领导。做工作，要有自己的原则和立场，并保持这种风格。久而久之，两个领导都觉得你是顽石一块，不可拉拢，但是有工作能力。

我不赞成站队。政治的事看不准，靠错了，你会死得很惨。大多数人毕竟还都是喜欢有原则的人。

王宇 央企处长、黑龙江大学控制工程硕士

谢谢宋锦添，我也不想站队，但是现在我已经被逼得没有退路了！前天，B副总同我们处长的矛盾已经公开化。上午处长交办我一份公文，需要紧急处理，当时办公室只有处长和我。B副总打来电话，是处长接听的，但是B副总并没有对处长说任何事，直接让处长把电话给我。他让我去参加一个讲座，观众人数不足，让我去充人数！我说，那我和处长说一下，因为他有份公文需要我处理！B副总说，你先过来，公文等会儿处理！我挂了电话，跟处长请示了一下。处长十分严厉地说，不行，必须帮他处理公文，不许去。我没有办法，就只能处理公文！

结果10分钟后，B副总直接打我手机，质问我为什么不去。我没办法说处长不让去，毕竟处长还在屋里，能听见我谈话！B副总可能也意识到，他让我直接跟处长说，就是他要求的，必须去！于是，我又和处长说了一声。处长大发雷霆，说老让我当传声筒，到底什么意思？为什么B副总不直接和他说？

我就呆呆地站在一旁，后来处长就出去了。我觉得没办法，就去参加讲座。并给处长留个纸条，告诉他我去参加了，公文我一会儿回来加班写！

我认为B副总就是在试我们处长的底线。他布置的绩效考核问题也一定不会妥协，并督促我执行下去。可是处长已经开始公开抵制B副总布置的工作了。我不站队行吗？

储卫红 银行中层干部，从事银行工作已有30多年

小王，你千万不能再这样当传声筒了。遇到这样的事，最好的办法就是两头瞒。副总让你做的事没必要都同处长讲，处长知道的事，你也要圆滑过去。就像男人对待老婆和妈，会当儿子两头瞒，不会当儿子两头传。善意的谎言有时还是必要的，如果穿帮了，也可以开诚布公地讲出理由。我见过一个人，他刚去那个部门时，上面两个领导打得不可开交。两年后，这两个领导好得像一个人。我问他怎么回事，他说：我坚持把白的说成黑的。比如，A当我面骂了B，我就会跟B说，A夸奖你了！

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

看到你的经历，除了同情还有感慨。上万人的一个大型国企，其中的纠葛真是千丝万缕。想在其中混出来，凭的不是智商，而是情商了。你现在陷入的困境，很大程度上是你处理问题不妥当造成的。

你这样做表面上是两头尊重，其实是两边挑事，最后的结果是处长与B彻底翻脸，矛盾公开化。同时B会觉得你能力不足，这点小事都搞不定。处长觉得你是B的人，更加给你下绊儿。

绩效考核是核心权力，一个领导之所以有权，无外乎人权和财权。这绩效考核的方案摆明了就是要抢班夺权了，这种事情你还能指望处长心平气和地跟你讨论吗？再怎么说他还是名正言顺的处长！这种雷人的活儿你压根儿就不应该接，顶多是帮B出出主意。

另外，你明知处长和B有矛盾，还要跟B说处长有公文要你处理。对B来说，你这是在用处长做挡箭牌。接着又传B副总的话，说他要求你必须去。这对处长来说，是B副总在用官阶来压人。结果可想而知，你两头都没落好。领导的话不能这样直来直去地传。你现在设想一下，如果当B跟你说去参加讲座的时候，你跟B说自己手头有很重要的工作，而不是处长布置的工作，B是否还会这样强求你去参加？抑或你用其他的理由向处长请假，处长是不是就会同意你去了呢？尹蔻说得非常对，“就像男人对待老婆和妈，会当儿子两头瞒，不会当儿子两头传。善意的谎言有时还是必要的”。

看到你2005年才毕业，应该还很年轻。这个经历就是年轻的代价，能吸取教训就是最大的成功。

我建议你：不能再做激化矛盾的事情，表面上要尽可能地和稀泥，至少不能再犯同样的错误。跟处里的其他同事一定要搞好关系，你没有提到你们处里的人员规模和结构，不知道你这个副处长跟其他人相处得如何。同时，也要了解处长在处里的威望和支持度。

处长和B副总你要选一个站队。这个站队不是让你去当枪跟另外一个直接发生矛盾，而是有策略地在一方的支持下，为你自己获得更大的“利益”。这个利益可以是闪亮的业绩，可以是处里其他员工的支持，也可以是上级领导的肯定。

但是说句实话，按照你表现的个性来看，你应该是技术性比较强的人，可能不太适合与人钩心斗角，处长的位置并不一定适合你。何必一定要走这条路呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

王宇你别慌！我不同意徐放的意见，国企也需要专业干部，国企也不都是厚黑学！看得出，你天生不是乖巧的人，不懂察言观色。我见过很多这样的人，在国企也能做到正职。你的处长我估计可能也是这样的人！否则，他不可能跟这个副总这样顶。

你不可能按照上面储卫红说的“就像男人对待老婆和妈，会当儿子两头瞒，不会当儿子两头传”，去编造善意的谎言，因为你不是那样的人。

我建议你去沃尔玛买一瓶茅台到处长办公室，把它和发票一起摆在桌子上，跟处长说：“处长，这是我今天在沃尔玛买的。无论如何你要跟我喝一次酒，我要向你请教一件事。你告诉我，如果你是现在的我，你该怎么做？”处长不喝酒或者不吃饭也没事，关键是要跟他请教，真心请教，把他逼到必须告诉你怎么做的地步。

我估计这个处长应该跟你父母年龄差不多，如果我是这个处长，面对这样一个需求，我的良心会发现。

等你酒醒了，再买一瓶，用同样的方式向副总再请教一次。记住，跟这两个人谈的时候，只有一个原则，要把你的担心和恐惧全都说出来，包括你要当处长的目的。要记住，他们绝对比你聪明！

我相信谈完之后，你应该知道怎么做了！

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

黄老师，你这一招儿我当初用过。当初我从地方公司调入集团网络部任副经理的时候，跟正经理也是处不好。他对我有很大的戒心，总担心我要抢班夺权。后来我就是单独拉着他喝了个酒，开诚布公地说明白，我没想在技术管理上多发展，我的兴趣在业务上。从此大家相安无事，直到12年后的今天，他还是稳稳当当地在做他的网络部经理。国企嘛，一个位置做上十几年还真是很常见的事情。

但是现在王宇遇到的麻烦有点区别，这一招儿到底行不行，还真不好说，要看他们的处长到底是个什么人。如果这位处长像你说的就是一个技术型的直筒子性格，那您这招儿的确有较大的机会起作用，对直性子的人就是直来直去比较有效。我之前说的我原公司的网络部经理就是这样一个非常直的人。

可是，如果处长不是这样个性的人呢？这个直截了当的做法恐怕就不太会起到作用。那么就是两条路，要么跟现在的处长搞好关系，等着他退休之后由他推荐上位。要么看好分管的B副总，等着处长退下去之后，由B副总支持上位。想两边都买好，都能支持王宇上位的可能性实在太小。现在两边水深火热，王宇夹在中间想相安无事实在是高技术的活儿。所以我才建议王宇首先就是不能再做引火烧身的事情，他们两个爱怎么打架你管不了，但是别通过你打架。

而私下要选择一方，重点维护关系。如果确定处长已经快要到站了，当然跟副总搞好关系是最优的选择。否则即使处长临退休之前推荐你上位，今后还要面对与副总和谐相处的问题。

王宇 央企处长、黑龙江大学控制工程硕士

谢谢徐总！我也是这么认为的，暂时装傻吧！等等看！

而且，我也认为：同事是最不能交心的，都是利益的争夺者，关系越好，将来可能互相伤害得越深！

王宏伟

哎呀，一个普通的办公室政治，怎么竟演变成了“潜伏”？

“跟同事最不能交心。”相由心生，这个想法会刻在你的脸上！你一开口，别人就知道你言不由衷；你不说话，别人就知道你打小算盘。想想看，你愿意跟这样的人玩吗？

如何安排领导打招呼的员工？

吴昊 8年人力资源工作经验

我是一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初，我刚从北方一家省分公司，调至家乡的分公司任总经理。虽为平调，但我很满意且很珍惜这次调动，我终于可以在自己的家乡，稳扎稳打地经营自己的事业了。

上任前，我的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。据传，W先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出我这个程咬金，使他的计划落空。虽然W先生几次提出异议，但总部的总经理很欣赏我的才干。于是，这项人事任命并未因W先生的干涉而搁浅，我如期上任了。

跟大多数同年龄人比，我真的是很幸运。我没有任何背景，从外地考到北京，在中国人民大学金融系读书，2002年毕业时，顺利应聘进入这家证券公司。当然，我自己也非常努力和坚持（跟我同期进入这家证券公司的大学毕业生，几乎都跳槽了），获得不同领导的赏识，前年被提升为省分公司总经理。

接手家乡这个公司，我一上任就满腔热情地展开工作，下基层调研、与员工谈心、梳理业务流程、完善管理制度……经过一个月的摸底，我觉得该公司效率低下的主要原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类和管理类员工过多。这些员工不创造业绩，而对于一个证券公司来说，人均产能是很重要的。它不仅是一项考核指标，更制约工作效率的提升。

我思量再三，决定进行适度减员。我知道，新官上任就裁员，风险是较大的。但为了公司的长远发展，我还是决定走这一步。

为统一员工认识，得到大家配合，我在大会小会上强调减员增效的重要性。我的减员政策是岗位竞聘和技能考评相结合，严格遵循员工的去留均由个人工作绩效和考核水平来决定。由于我的工作态度和在过去公司的良好口碑，大多数员工都相信这项工作一定会公平公正地进行，所以在心理上也开始接受这样的淘汰方式。

正当我憋足了劲向前推进自己的计划时，一些总部的领导开始频频介绍他们的关系来找我解决就业问题。先是一位地方领导，后来曾经阻挠我入主该公司的W先生也要介绍一个人来。他们介绍来的员工素质平平，但却暗示要求安排到管理岗位。

这着实让我犯了愁，要说安排这两位吧，可公司本身还准备减员呢。如果这时候进新人，难免让老员工心存不满，认为我是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位都是我的上级介绍来的。尤其是W先生，如果被回绝，他一定会觉得我故意报复。

请问有经验的朋友们，面对这种情况，我该如何处理，才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我曾安排过关系到下属公司工作。当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点儿，我说：“给碗饭吃吧！”

我的老板也曾让我安排他的关系，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里肯定有点儿不高兴，但我业绩好，他更欣赏我的业绩！后来，我离开那个公司，但我和这个老板一直保持非常好的关系。

当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属也曾顶住没办。过一段时间，我就感到我做得过分了，现在我同这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我恭敬有加！更关键的是，他让我明白了，并不是对你言听计从的人才是好下属，而且做事别只顾自己不管别人！

即使在国企，每个人也有业绩需求！你不可能让老板处处满意，否则，你就是个马仔！马仔在老板心目中地位不高，因为马仔只能解决小问题，关键时刻还要让有能力的人上。

给有关系的人安排工作，在中国是很常见的事。这种事看起来小，但它能反映一个人的真正信仰和人格。

你心里的纠结很正常，我建议你问自己两个问题：

1. 你认为在你们企业，业绩和人际关系哪个更重要？千万别说都重要！如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之亦然。

2. 你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？我估计这两个领导应该不是你的直接上司，这样的人一般容易站着说话不腰痛。

请你再问自己一个问题，如果你业绩下来了，公司要炒你，他们能拦住吗？

人需要被提醒，胜于被教育！人心都有一杆对错的秤，包括让你安排工作的老板！因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒！

对这样的人，1. 要表面恭敬有加；2. 拖；3. 能谈心的，就打开天窗说亮话！4.当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平！

侯麟 某软件上市公司销售总监

这种事几乎有点“历史”的企业都存在，不仅是国企，民企也常见。创业初期为了生存而战，没人会想这些关系户的问题。当企业发展到一定规模的时候，裙带关系——帮派、老乡、元老、亲信——接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。

根据我的经验，建议按如下方式处理：

1.打时间差。

上任伊始，人事调动和裁员都是很敏感的话题。裁员和安排关系的时间最好错开，否则两个问题纠缠在一起，本来逐一攻破的事变得错综复杂。

确实不能得罪的关系，就要同他商量来的时机。你可以打开天窗说亮话，我一定能安排你进来，但必须等一等。除了你现在根基未稳的原因，还要告诉他们：现在插进来，必然赶上正在推行的严格绩效考核；什么都不熟悉的人，不仅压力很大，而且容易被淘汰。请他们等一等，等你把人员捋顺了，再给他们安排一个合适的位置。

这样拖还有一个效果，这些关系户很可能等不起，被领导安排到别的岗位去。有两个关系户就曾被我拖走。有关系人的孩子心理特别脆弱，一件事情几天下不来，他老爸就先受不了，找别人去了。而且有权的人往往四通八达，他们不会一棵树上吊死！

2.一视同仁。

要是实在不行，就安排进来吧。然后同所有员工一视同仁，要求他们参加绩效淘汰，把规矩跟他们讲清楚，对所有人都严格要求。要是这两个人能力平平，肯定会不适应，养尊处优的关系户未必能坚持多久，自己就走了。有位领导曾经请我吃了一次饭，还送了我两条好烟，让我安排他儿子的工作。可是他宝贝儿子不争气，两个月不到，竟然主动辞职了。

3.硬起来！

之前和W发生过不愉快的事，而最终是你胜出。大多数领导都会看出做实事和做关系的区别。在销售行业里，好的销售是要有点霸气的，要敢跟老板拍桌子的！做老板其实心里很清楚其中的利害关系。如果W太过无理，你可以向你的直线领导反映一下，征求一下他的意见。何况这个W也只是个助理级领导，并不是直接领导。上次发生安排亲信的事领导不会不知道，让领导稍微点一下就行了。因为任何公司都不会因为这样的事，杀了自己的业务尖子。你这次硬起来了，会给你自己打一定的基础，暗示别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套。但这样做要先让直线领导绝对支持你才行，所以其中分寸要自己掂量。

4.供起来！

如果上述三招都不行，就弄过来供起来，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧。这样对上也算有个交代，因为你安排了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他，很照顾了吧？但这样做的关键点，在于不要让这样的人插手实际业务，否则搞得大家都不满。还要跟大家背后说清楚，这是中国特色。

刘治风 发电企业高管

我不太同意以上两位的建议。我20年的工作经验告诉我，应该采用以下方式较为妥当：

首先，上级关照的关系户一定要妥善安排，尤其是W的关系户。因为W之前跟你有过节，我相信他给你打电话之前，也是犹豫再三。你完全可以利用这次机会，改善你与他之间的关系，会使你今后工作更容易开展。任何人若要做好事情，需要天时、地利、人和，缺一不可。中国崇尚儒家文化，逆势而为，会伤人伤己。以后的工作会检验我说的话。

其次，一上任就裁员不是明智之举。大禹治水的例子你可以多研究，中国经济在近10年里存在非常大的问题，但为什么没有引发，是因为中国经济一直高速发展，化解了许多矛盾。你应该有一些业务创新，先把业务搞上去，消化多余人员。作为管理者需要的是智慧，而不是一味执着，我们身边这样失败的例子不胜枚举。权力是双刃剑，用好可以杀敌，用不好就会伤自己。

孙光明 医药营销及管理，任职于河北某医药集团

这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经历。

我在某集团某事业部做总经理。集团老板介绍一个银行领导B的亲戚A来工作，年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B行长。B行长专程请我吃了饭，多言照顾。这时我才知道，B和A是舅舅——外甥关系，很近。

我作了如下处理：

第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如香港的霍建宁所说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照顾不到，请对方理解；如果有要求，尽管私下找我商议。

第二步：找专人带领A到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在我部门给A安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，问他自己希望做什么工作。但必须明确告诉他，过渡时间不可太长（公司不养闲人）。同时还要帮其规划，设计升迁路径。这个步骤的必要性在于，经过短暂沟通后，他个人的期望会比较合理！

第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼。我安排他到一个有潜力的办事处，由C经理培养；同时，明确要求小A不得把关系挂在嘴边。同时，我也借机看看这个办事处经理C的办事能力。

两个月后，一切顺利，小A工作积极，老板和行长B满意。尤其是行长B，多次邀请聚会。我两年后集团调换部门时，小A已成为骨干。

我安排的关系户还有很多，要分不同关系，不同情况处理。有直接放身边的，有做内勤的，有安排不好轮岗的。小A的安排是比较麻烦的。我其实还有后备方案：小A如果不适应安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他的期望值应该更合理。调换确实麻烦，但也检查相应销售经理的领导能力，为以后调岗、升迁作个测试。

我的感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个普通职位的不到50%。我们作为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理，关系户可能转化为合格员工，也可能会自行寻找出路。关键是不要给这些员工戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。

最后说说如何把各方面素质平平的员工安排到管理岗位。

第一，满口答应W先生的要求。同时，用十分尊敬的方式说明会尽力照顾，并说明“事有万一”，如果这个人万一不是100%满意，请W先生多多理解。

第二，分两种情况安排：

1. 如果要求到业务口，可以安排到所要求的职位做副手，同时要制定符合部门正职的考核指标，指标完成后自然转正；完不成时间延长，不主动施压。

2. 如果要求到非业务口，再分两种情况。有经验安排过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件（视情况公开或保密）转正。无经验，安排其他部门。职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排，与其商量，自定升迁路线和到希望部门任正职的时间表。

无论上面何种情况，其间都要加强与W沟通。以上方案，无论结果如何，我估计这个员工未必会100%满意，但是W先生都会满意！

授意骨干员工，利用会议间隙什么的，半公开地讲讲公平的相对性。100%的公平是没有的，让大家对领导有个合理的公平期望值。人人都期望政府有包青天、股民都赚钱、顾客是上帝，可以理解，但这些想法是不客观的。

马力 北大光华管理学院组织系副教授

请大家看这样一个场景：“你坐在朋友开的车里面，车速至少每小时35英里，而那条街道的限速是每小时20英里。你的朋友撞了一个行人，除了你之外再没有其他目击者。

朋友的律师说，如果你能在法庭上作证，说你的朋友开车速度在每小时20英里，他将免于严重的后果。

1. 你觉得你的朋友是否有权利指望你作证时帮他？（a，绝对有权利；b，有一点儿权利；c，没有权利）

2. 你会帮他吗？（d，我会帮他；e，我不会帮他）

这就是“规则与例外”的困境。面对这种困境，人的反应应该不同，这种反应则体现了人的价值观。一个社会上多数人的反应，则体现了这个社会的价值观。

文化学者特朗皮纳斯向很多国家数以百万计的人抛出了这个问题。他把在第一问回答c的人（不管在第二问回答什么）和在第一问回答b同时在第二问回答e的人，都视为“规则至上”的人。

在加拿大，96%的人选择了“规则至上”的回答；美国和整个西欧、北欧超过80%；在亚洲国家，最高的是菲律宾（69%）、新加坡（67%）和日本（67%）；到了中国（90年代初的搜集数据）只有48%。

中国的文化观念是看重人情而不是规则。不幸的是，这种文化观念与组织建设的需要背道而驰。幸运的是，组织建设往往也需要人情（规则中的例外）来润滑。海底捞因为经常在规则之外关怀顾客、关怀员工而得到认可，但是这些关怀一旦成为制度、例行公事，所带来的惊喜、感动也就少多了。

人就是这么怪。不该照顾“关系户”是规则；但是，恰恰是打破这种规则的行动，能让领导感到你“够意思”。

我从以上讨论学到了三点。第一，业绩是职业经理人的安身立命之本。如果因为安排关系户而明显影响了业绩，对你个人、对公司（乃至关系户）都是不可取的；第二，人都有羞耻之心，即使做不到通情达理。所以，正义的事情归根结底会让你更加正义。第三，如果不得不把关系户安排进来，那么在面试、安排职位、考核晋升等环节尽量做到一视同仁。实在做不到的，要注意修补，维护规则的尊严。例外毕竟是例外，不能整天围绕例外转。一旦你破坏了规则，你的下属也会照做的。

吴昊 8年人力资源工作经验

非常感谢大家的建议，真是刀刀见血！刚开始觉得黄老师的意见对，但看到后来孙光明和刘治风的意见，又觉得黄老师的方法过于简单。侯麟的意见有些厚黑，我不敢用。

我相信我现在知道自己该如何做了。待情况明朗化后，我会给大家一个交代！再次表示感谢。

选谁做销售部经理？

汤姆·秦

我们公司是一家基于Linux平台的软件开发、硬件制造（仿USB硬件设备应用）及销售为一体的科技公司。它是美国一家知名公司红帽（Red Hat）在中国的代理，也是欧洲其他两家公司在中国的分销商。我在这家公司做总经理已有四年了。

该公司的总部设在北京市，其销售网点遍及北京、上海、广东等地，用户达1 000余家，每年的销售业务以20%以上的速度递增。公司设有产品研发部、销售部、技术支持部、人力资源部等部门，其中销售部在北京、上海、广东等地设有分公司，负责当地的销售业务。

销售部经理辞职，谁接替？

销售部经理姜南向我提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留仍没有改变他的决定，现在急需找到继任者。这件事让我措手不及，也让我吸取了教训。从长远利益着想，我公司必须马上着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于如此被动：走一个，整个部门要大变动。因此，我决定再确定一两个销售经理未来接班人的人选。

可是，问题并没有想象的那么简单。我和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见，让人非常着急。

我首先考虑庞震接替。因为我认为，现任副经理庞震不错，可以接姜南的班，同时我也认真观察了庞震的工作状态，以及每年的业务成绩。但我的这个想法却遭到管理层其他几个人的反对，我清楚记得那天开会的情景。

当我把想法向公司其他部门负责人征求意见时，这些人表情怪异。我不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？大家都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”

人力资源部经理李强首先发言：“庞震这个人的能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况。但我认为他担任销售部经理恐怕不合适：他太咄咄逼人，不喜欢听别人的意见，目中无人。他经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使其他部门对他有比较大的意见。还有，如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好导致下属辞职而去。因为我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对没有什么学历的庞震表示不服气呢？”

产品部负责人插言：“我认为庞震是个很称职的销售员，但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作，而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。

我几乎不相信自己的耳朵，没想到我一向欣赏的庞震受到如此差评。虽然我可以坚持己见任命庞震，但结果必然是让庞震处处树敌，今后的斗争更是没完没了。更何况我一向看重公司和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，我或许应该换一个人选。可是庞震会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失！想到这些，我就变得心绪难平。

其实，销售部另一位副经理李健也是可以考虑的人选。

李健与庞震属于完全不同类型的人。李健外表很不显眼，他生性平和，善于团结下属，能让手下一群人很好地团结在一起。他办起事来毅力十足，百折不挠，对名利看得很淡，做事不喜欢张扬。

比如有一次，李健受命代表公司与上海一家公司谈判分销事宜。事后，我听到这家公司代表亲口赞扬李健：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这方面经验不足，但你们的代表李健先生把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”

如果让李健出任销售部经理，似乎顺应民心，可我还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，有点优柔，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员销售业绩比较低，按理说应该把这几个人辞掉，可李健不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，人力资源主管、财务主管都已向我反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但李健据理力争，这件事只好搁下。究竟李健是否适合担任销售部主管呢？我也没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

向竞争对手挖角

正当我沉思时，人力资源部经理李强走了进来。他兴冲冲地对我说：“既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她接手销售部就可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败H公司呀！”

我听后，觉得这也不失为一个好方法，但认真考虑后，又觉得不太妥当。正如李强所说的那样，赵颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，她是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务、有效地开展工作呢？

空降失败的例子比比皆是。外来的和尚空降到公司，不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。庞震、李健等人毕竟在公司工作了好几年，如何向他们解释？如果挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失……

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我选李健。

1. 管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不像庞震那样优秀，但他能团结下属。

2. 李健毅力坚强，百折不挠。商场竞争是中长跑，尤其是做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！

3. 认为李健原则性不强，我不同意，他为什么能顶住人事部门的压力，把那些不能干的人留下？这是有原则的表现，只不过他坚持了自己的原则。为什么？我估计他认为他比人力资源经理和总经理更了解他的下属！这种敢于“抗上”的勇气是一个好管理者的必备素质！

4. 我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果真是出人意料的大跌眼镜！后来同好多老板探讨过，他们都有这样的经历：（1）表现自恃过高的人，往往不是好领导！（2）选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往是不正确的管理人选！

5. 庞震因为没有被任命，走了怎么办？这是必须接受的结果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，不仅如此，我会同庞震公开谈，为什么不任命你，你能不能配合李健工作？如果他不服气，应该马上让他走人，这样才能给李健尽可能扫清舞台！请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果不服气，1+1<2。

6. 最差的决策是空降！这两个人心里一定都不顺！

杨中秋 深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师

建议用庞震试试。

1. 这个公司虽然五脏俱全，但是其实更多是一个销售型的公司。所以，必须确立销售部门的地位和作用，并在公司形成共识。销售不是一切，但客户和销售是公司的核心部门。

2. 用庞震虽然风险较大，但更可能获得最大的收益。业务贡献大的人不得重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就更倾向于搞关系，而不是搞客户。庞震虽然桀骜不驯，但有可能是大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中有很大一部分是公司的责任：用人，不培养人！况且，当初为什么提拔庞震做副经理？

3. 用庞震，但用前必须把丑话说在前面：干不好，就要下台！同时，指明他现在的缺点和问题，并和他沟通如何改进，也明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报，报公司的知遇之恩。而且，要明确，如果业绩出现大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，就要下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。

4. 对于李健，这个时候也是一个考验。他既然坚韧不拔，那么没有提拔后看他如何表现。如果表现好，而且经过规定时间庞震没有达成共同制定的目标，那么就让李健上。另外，这次就要明确告诉李健，为什么这次没有提拔他，因为销售部门必须业绩过硬，用业绩说话。如果业绩不达标都要承担后果，那么他保的下属也不能例外。如果他不能一如既往，那么说明他以前不是真实的表现。

5. 对于总经理，这也是在考验总经理的魄力和眼光。总经理能不能坚持自己的底线和原则？也就是销售部门要业绩导向，靠业绩说话，在业绩与和谐之间有倾向性。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，似乎隐隐表现出庞震更以客户为主，当产生冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他为什么业绩突出的原因。反而那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？

6. 从外面招人，是下下策。这个公司业务每年都增长20%，说明部门是好的。只有部门出现重大问题，或者长期低迷，或者公司有重大的战略调整，才适合于从外面找人，或从其他部门调人。况且，想找的那个人是和公司老板闹翻的人，她正是“那个公司的庞震类型的”，怎么能用？

7. 销售部门用人，必须参考业务数据，用业绩说话。两个销售副经理的业绩比例，客户数量、大小和类型等等，应该作为销售部门负责人用人决策的重要参考。仅靠文字性描述，不足以作出正确的决策。

郭志杰 从事房地产评估和土地整理行业

建议用李健，我不同意杨中秋的建议。

选择李健并不代表公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”，正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。对内，庞震的个性可能造成销售部内部矛盾不断，影响团队状态；对外，从各部门对庞震担任领导的提议的一致反对可以看出，其他部门对他的成见较大。

如果总经理力排众议，任命庞震，那么容易让员工感觉到公司是老总的一言堂，影响公司整体气氛。还有，销售工作的顺利进行离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力将会使销售部及其员工被其他部门孤立，其他部门的不配合甚至有意为难将会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，那么我赞成大家都“搞关系”。

对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果不让他上，可以对他讲，你能力比较出众，有机会，以后公司肯定会考虑，对其情绪进行安抚。凭借着良好的业绩他会对你的安抚认同并且抱有上升的希望，还有可能检讨自己的不足。但是，倘若真的让庞震上了，不行又下来了，不仅周围同事会笑话他，他也会想“自己在公司本来就没有人缘，就凭着业绩能让领导高看一眼，这回下来了，以后在公司更没机会了”，很可能造成其主动辞职。我的经验是，能上能下的人还是少数。

安排庞震借此考验李健的想法不合理，要知道再坚韧的人也是有脾气的。让李健觉得公司对业绩过分看重，而不注重员工的综合能力，会让其失望，甚至有可能导致其离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。

王志涛 16年品牌营销和连锁店铺运营管理

我倾向于庞震。这家软件公司的发展依赖于销售业绩，而人力部门、项目部等后勤部门就是支持部门，如果客户不买单了，其他就都免谈了。

李健给人的感觉更像守业型的销售管理人员，能保证一个稳定的增长。这个问题的核心是情商和管理者任职能力的问题。

黄老师任用的失败的“技高”人士，可能都存在情商不高的问题——缺乏同理心，性格暴躁，处理问题简单，以自我为中心。一个销售高手，往往对待客户的情商会很高。如果把对客户的情商，转移到公司内部同事身上，他也可以做好。

情商是很难培养的，但可以通过培训稍微调整一些。庞震的上级如果认为他是人才，对他下点功夫，这样的人应该可以提高，至少带领一个销售团队是称职的。

杨海燕 微软区域经理

我就是销售出身的，现在做管理。比较起来，我还是偏爱庞震这样的人。因为相对而言，业务不突出的老好人比较容易获得大家的赞同，但这样的人挺多，不是公司不可或缺的资源。销售团队鼓励冲锋陷阵的作风，庞震这样真正懂业务的人不容易被底下人愚弄。如果李健真的不计较名利，可以做一个双领导的团队建设，庞震负责带销售，为正职；李健负责带职能，为副职。

李红军 某电子公司销售经理

从公司发展速度来看，一个销售经理很快就会应付不过来了。可以分设两个销售部，各设一个经理，在业务上或地域上进行分配。

可以培养两个人，形成内部竞争。以后走了一个（销售岗位常见），两个部门可以合，也可以多提拔新人。出现类似局面，可以再提拔两个，把经理升为总监。

郭威 任教于中国石油大学商学院，兼中船院管理研究中心首席专家

这样做太难了。一个公司的销售部门不是说分拆就分拆、说合就合的。销售不只是卖货，还要维持价格体系、与服务对接、多个产品与不同客户的错综关系，无法直接切分。销售人员锁定了各自的客户，如果按照区域分配，那就只能销售同一个区域的人在一个部门，显然这太一刀切了。

刘舜才 某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA

如果我是总经理，就不会先表态。我要先找我的团队成员单独谈，看他们推荐谁，然后问他们为什么是他、这个人的优缺点及怎么使用。如果他们谈的人不是你想要的，你再问他们对某某人怎么看，然后问同样的问题。当然，也应该直接问可能被提拔的人：你觉得自己做这个职位的优缺点是什么？你会怎么做？等等。

等你和这些人都单独谈完，问题就会明朗很多。作为总经理，要先把下面的想法和情况侦测清楚。如果自己作的决策和他们的想法差异大，就可以先有针对性地单独沟通，会上也就不会这样尴尬了。当然，会议有争论是好事，也值得提倡，但这是另一回事。

如果我选，可能会和两个候选人单独聊完再作决定。一个人不在其位的表现和他在位的想法可能完全不同，不能够完全以他不在位的表现来猜测他会怎样表现。可能那个原来比较独断的，做了经理也会改变策略与行为，当然这也需要你的提醒和培养。他们知道自己要担当的角色，知道自己在这个位置上可能遇到的问题，知道怎样避免别人看到的那些缺点影响到自己的未来……

其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！

面对困难的决策，我的经验是把情况了解清楚，这比作决定更重要；情况清楚了，再作决定就会简单。大家都很急躁，总想得到一个简单的结论，却不关心这个结果的过程，这样就本末倒置了。

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

我赞同舜才的思路。每个人选人都会有自己独特的选人标准，也可以说是偏见。我认为选择庞震和李健都可以，关键取决于选择完之后怎么用，怎么去引导和培养这个销售经理。

说说我的一个相似的选人经历：

2005年，我赴任广州负责华南区的业务总经理工作。当时有一个华南区销售经理，类似于李健的性格。他为人友好，自己决断力差，指导部下的能力也比较弱，大家对他的能力评价一般。我当时空降了一年，为了尽快提升更多的业绩，向公司提出了更换销售经理的想法。

我提名的人很像庞震，他人很聪明，干事利索，为人耿直，公关能力很强。但他平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门工作，也不太爱关心帮助别人。可想而知他给别人留下的印象如何了，包括我的直接上司都觉得他不行。

但我坚持用了他。我是凭借对他的了解和综合判断，觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面的个人表现习惯其实是可以改变的。我顶着巨大压力选了“庞震”以后，开始的三个月几乎每天都在一起交流业务情况，从一点一滴开始，包括着装、递名片、开会时说的每一句话、与员工的沟通方式、吃饭点菜照顾别人、用心帮助别人、带领团队等，逐步授权、放权，给他更多的锻炼。比如上百人的新年客户答谢会本来是我主持的，我让给他，尽管他紧张得一上来就说错话，但你得包容理解，人总得有第一次啊。

就如舜才所说，人的位置变了，角色变了，他的行为也会改变。在我精心的培养和“庞震”自身的努力下，我的庞震后来非常胜任华南大区经理的工作，再后来我又提升他为全国销售总经理、全国业务总经理，他都非常胜任。

我觉得在选人方面，当然要尽可能地多听各方面意见。但人多嘴杂，口味各异，作为决策者一定要有自信，要相信自己的判断！最关键的是在选人以后，你如何用好他！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

这真是一个经典的选人和用人的案例。

选人和用人哪个重要？我给老板班讲课时，总是问这个问题。我告诉他们，千万不要告诉我都重要！因为最正确，也是最没用的答案就是都重要。一个干部不胜任了，是人选错了，还是用错了？如果不知道选人和用人哪个更重要，你就永远没有侧重！

面对这个问题，老板们一定有分歧。有的说：你不能选个猪，非让他爬树。选人重要！有人说，猴子都差不多，只有训好了，才能表演！

使用就是培养，用人重要！于是，班上的讨论开始失控，老板们七嘴八舌争论起来。

一次，一个同学站起来说；“大家别吵了。先帮我判断一下，我们公司正准备空降一个总经理。我有两个人选，但我心里总打鼓，哪个更靠谱？”另一个同学问：“什么叫靠谱？”他说：“办事不掉链子，说话别讲大话！”大家笑了。有人说：“对不熟悉的人来说，这事难，因为他不说不做，你不知道。”

的确，管理者能不能胜任是个出水再看两腿泥的活儿！不做永远不知道。

但如何指挥和指导管理者怎么游泳，可是老板的责任！指挥指导错了，是人都可能不靠谱！

我的观点是：用人比选人重要。用人为什么比选人重要？因为人看不准人。

1. 正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么是没怎么选过人。

2. 人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。

3. 不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大！

用人为什么比选人重要？用人的因素是可以控制的。

1. 工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿得都多！

2. 让他做什么职位你可以决定，给什么权利你可以决定。

3. 如何尊敬、监控、考核和培训，你可以决定。

4. 如何给他配副手你能决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人都开始不靠谱！

其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡人干的是平凡的事。

士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？

p045最后

汤姆·秦

非常感谢大家的建议！我最后决定用了李健，庞震第二个月辞职，还带走一个能干的手下。这6个月公司的销售业绩没有完成预算，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。

正像刘总说的那样，我同他们两个分别谈了。我问过李健：让庞震当经理，你认为如何？李健说：我心里不舒服，但会接受公司的决定，配合他做一段。我继续问：庞震的问题主要是什么？李建说：他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。

我也问过庞震：让李健当经理，你认为如何？庞震说：我就没想到公司会这样安排，如果这样我一定辞职。我问为什么。他说，李健个人的销售能力不行，大客户有几个是他打下来的？我看他只能做后勤支持工作！

我连续几个夜晚没有睡好觉。庞震的两句话总在我脑袋里转，“我一定辞职”，“李健只能做后勤支持工作!”此时，我的儿子刚好5岁，岳母住在我家帮着带。为了教育儿子，太太和岳母经常吵架。星期天的早晨，我正睡着难得的懒觉，被儿子的哭声和太太的吼声吵醒。太太对岳母大声喊：“你不能这样事事顺着他，将来，他会变成一个任性的小恶霸！”

庞震走是这个公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的团队成员！

星期一，我宣布了我的决定。但说实在的，看着今天的销售数字，我心里有时问自己，如果用庞震会是怎样？

如何管理这个“孙悟空型”的员工？

章磊 民航维修业从事供应链管理工作

我们公司在深圳，是一家总部在欧洲的外资企业。我是该企业中一个事业部的总监。欧洲公司一般比较强调契约关系，对员工的权利和义务都相对透明和规范，人事关系也比较简单。在这样的企业环境中，我在人员的管理上一直比较顺利，但最近一个员工S却让我感到很头痛。

S是我负责的三个部门中一个部门的员工，不是我的直接下属。他让我头痛，是因为他的直接上司拿他没办法，经常来我这里反映他的问题并征询我的意见。还有，我们是敞开办公的，我经常听到他同其他部门同事争吵。有时我出面干涉，S对我也有挑战的意思。

5年前S进入公司，担任采购员的职位。S属于典型的孙悟空式的人物。他的优点是，单兵作战能力很强，处理突发事件能力尤其突出。曾有几次供应商出现问题，在时间紧迫的情况下，S都快刀斩乱麻地控制了局面，解决了问题。另外，S特别擅长向供应商施压，从而达到公司的目的。S的性格比较强势，他这种性格在对供应商的管理上发挥得淋漓尽致。他负责的供应商无论在价格、配合度、交期等方面都优于其他供应商。

他的缺点是：性格过于强势，脾气急，爱计较，经常和同事因为工作的事情产生争执，与同事的关系都不太和谐，大家对他都敬而远之；纪律性比较差，经常迟到（也经常无偿加班）。有点居功自傲，时不时公开挑战领导。对现状不满，总觉得公司、领导和同事都对不起他。

其实，S的问题在试用期过后便表现出一些苗头，包括迟到、喜欢争执、人缘不好等。但他的部门经理没太当回事，尤其是S的业绩不错。部门经理对S这些不足也就睁一只眼，闭一只眼了。

可后来，S的问题愈演愈烈，不仅和部门内同事的矛盾不断，而且和其他部门同事的关系也越来越紧张，间接导致他们部门与其他部门越来越对立。不仅如此，S经常不服从部门经理的工作安排，还经常直接和经理当面顶撞。最近，他的经理意识到问题的严重性，经常来我这里反映问题。我和经理综合考虑了S的情况，决定采取以下措施：

1. 我作为他老板的老板，直接跟他沟通，让他畅所欲言，也让他感觉到公司领导对他的肯定和重视。

2. 沟通时，以业绩为导向，多表扬、少批评，避免和S的直接冲突。坦白来说，当时心底确实有“本事大的人，脾气大也是正常的”这种念头，觉得对他这样的员工也许要采取不拘一格的管理方法。

3. 在工作上多关心他、照顾他。希望能通过这种动之以情的方式达到“投之以桃，报之以李”的结果。

然而，事实证明，我们这套策略完全没有效果。

我和他推心置腹地谈了好几次，可每次谈话，他都是抱怨部门经理如何对他不公平、同事如何不配合他的工作、他的付出和得到是如何不成比例。无论发生什么问题，他都认为是别人的错。被问及自己的责任时，他最多淡淡说一句“我也有错”。但实际上，他从来没有真正认识到自己的过错。再比如，考虑到他的业绩，我尽量向公司给他争取加薪（入职4年几乎每年15%以上地增长，其中包括2009年金融危机，公司几乎冻结工资增长的情况下）。他家里有事情，公司也都尽量给予方便。可是他似乎认为，公司领导对他好是理所应当的。（他的原话：“加薪是公司对他之前表现好而待遇低的补偿。”）

我们的“怀柔政策”让他越来越肆无忌惮了。最近一年来，他经常无故迟到；与其他同事关系越发紧张，甚至有同事要求调换座位不与S做邻居；对他部门经理的顶撞也升级为经常性的发泄和争吵；而且，随着我找他谈话的次数多了，他逐渐把矛头也指向了我，经常在开放式的办公区里大声挑战和质疑我的决定。

我也曾经想过让他走人，可考虑到他确实工作业绩比较出色，内心里也不想失去一个能干的下属。而且，欧洲公司炒人很谨慎。按照公司炒人的流程和制度，他除了经常性的迟到外，还真没有触犯哪条公司制度。

最近，新的问题又来了： 他宣布身体情况不适（情况属实），要求减少工作量。面对这样一位工作业绩出色，但又不服管理的刺儿头下属，我真的觉得无计可施了。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我们公司也有这样一个让我肚子疼的孙悟空！我都担心如果我的这个员工看到这个帖子，以为是我化名来写她的！

只不过我的这个员工是个女生。我容忍她的最大原因是：她责任心强、工作能力强、心地善良、年轻气盛。说她“有才无德”吧，太言重，但起码在做人做事上确实欠缺一些。我几次都不想忍了，恨不得从牙缝里挤出来一个“滚”字。但是，通过一段时间的磨合，她居然变化了。

我采取如下方法：

1. 及时鼓励。做漂亮的事情及时给予鼓励，她整天跟小孩子一样就喜欢听好的，一句好话，兴奋十足。

2. 避免交锋。在她情绪很躁的时候，尽量少与她正面交锋，一交锋，心就堵。

3. 忍一时之气。她当着公司所有人的面顶撞我时，我听着。领导的无言并不证明没有尊严，有时，这是一种度量。然后，再追究原因。

有一次开会，我心平气和地在谈她的工作，她在会上像疯子一样大呼小叫：“你有什么了不起的，不行你就炒了我啊？我知道你早就看不惯我了，看不惯我就走人！”可是，我就是没接茬儿，我忍住了。大家都奇怪我这个老板有点儿反常。

当天晚上，我与她谈话，问她最近是不是遇上什么不顺心的事情。她的眼泪“哗”就出来了：失恋、亲人得癌症、最好的女友整天把她当垃圾桶——因离婚的事情经常向她倾诉到深夜……哦，我才明白，她这个人好长时间都被负面的东西所控制。

当我把这些事情分析出来，她说：“宋总，我错了，确实不该当着那么多人的面顶撞你，明天开会，我当着大家的面给你道歉吧。”

4. 公司制度必须严格执行。她也经常迟到。要管，不能特殊化。人都是被惯坏的，随着本事的增加，毛病也随之增加。

5. 私下沟通。孙悟空都非常要面子，私下沟通，甚至是骂她，目的是帮助她成长，而不是指责、挖苦，她能够接受。

有一次，我听员工说，她在公司里颐指气使，经常骂不止一个同事脏话，同事都因为她工作突出不惹她。我与她单独喝茶聊天，恶狠狠地批评她：“你这么好的姑娘居然骂这种恶心人的话？”

果然，半年后，她像变了一个人，大家也都不相信。我暗自告诉她：“大家全说你变了，真是太好了。但是，大家不相信这是真的，你要再坚持半年，不是真的，也是真的了。”

6.提拔使用。对这样的人要提拔使用，发挥她的优势，让她慢慢挑战自己的不足。

相当长的一段时间，我觉得这个人的毛病太多，如果带新人，容易造成新人无法独立思考，一错，团队全错。所以，最好把这种人放到单干的位置。可是，她的工作能力强、责任心强，如果总放到单干的位置，别人往上走，她不往上走，就等于把这个人给降了。

因此，我想给她一个相对重要部门经理的位置，她考虑后，郑重地告诉我，她愿意接受这个挑战。如今，她当经理已经一年多了。起初，她抓耳挠腮；现在，懂得了放手和团队协作。年终，公司不记名投票最佳贡献奖，她得了第一名。

她的转变大大地教育了我，让我看到一个管理者对待下属的态度是多么重要。每个人都有特别好的一面，重要的是她对不对你呈现出来。只要责任心强、善良、年轻，人的可塑性是很大的。

王钰 药学背景，产品经理出身，历任市场总监、营销副总

章磊有这样的员工，应该祝贺。这是管理人员锻炼自己能力的好机会！

1. S员工脾气急，爱争执。这样的员工一般头脑都比较简单，不是复杂的人。

2. 他目前的问题表面看是感觉待遇不公平，实际上可能是对你、对经理的不信任导致的。待遇是你和经理给的。感觉待遇不公平，就是感觉你们俩对他欠公平。是什么事情导致的这种感觉？你需要分析一下，看能否找到原因。也许是一件事，也许是几件事情导致的。

3. 经理和他争吵是有问题的，这是管理者的大忌。员工有情绪是正常的事情，原则是先处理心情，再处理事情。争吵可能是导致他不信任你们的原因之一，争吵代表着你们俩不理解他。对方有比较激烈的情绪问题时，没法沟通，争吵只会让问题扩大。

管理者需要学会在对方情绪激动时保持理智。你们可以说：你现在情绪比较激动，等你冷静了，我们再沟通。然后当他不存在一样，把他晾在那里就行了。也可以说：你现在情绪比较激动，可我还不知道是什么原因，你平静下来，请告诉我是怎么回事。看看是不是哪里发生了误解。然后耐心地听对方叙述，看是哪里发生了误会。

4. 迟到确实是个问题，但需要在获得信任后再单独处理。

在有信任的基础上同他单独沟通（最好是他的经理，不是你）。要真诚地说：你最近什么时候迟到了（不要提以前的迟到，那样感觉是算总账），能告诉我有什么原因吗？我们是否能帮助到你？然后等待对方的解释。

如果确实有你意料之外的理由，共同商量有什么办法来避免迟到。如果没有特殊的原因，就看情况了。因为是王牌员工，上班迟到的话，可以稍稍容忍一下。如果是开会迟到，一般不能容忍。需要告诉他，迟到浪费了大家的时间等，问他怎么办，再见机行事地处理。

5. 同事关系不好，一般很难改正，不要抱太大的希望，也就不会失望。尽量避免安排他参与协作处理的事情。

6.有好业绩的时候，及时认可，但切记一定要只认可这件事本身，不能有任何的扩大化，否则对方容易骄傲。

7. 发现对方的优点。人有其短，也会有其长。发现这样的优点，经常挂在嘴边进行赞美。对方一般会把优点发挥得更好一些，也会觉得你信任他、关心他、理解他，沟通起来就容易一些。

8. 上面都是比较乐观的想法，如果处理后情况没有好转，能力再强，也应该替换掉了。

侯麟 某软件上市公司销售总监

本人曾是孙悟空，也闹过，也被戴过紧箍咒，我是软硬都吃过。大家其实只看到孙悟空降妖除魔的风光，就没想过他被三昧真火烧，要承受比别人更大的痛苦。请各位领导善待你们身边的悟空，少一些不理解吧。

我认为孙悟空很简单，解决方法也不复杂。

1. 孙悟空自视过高，业绩突出。所以不妨给他更艰巨的任务，要是赢了，公司收益更大；输了，也算挫挫锐气。毕竟公司的核心目标是效率，有人愿意冲，为什么不让他冲呢？

2. 不服管理，喜欢炫耀。因为工作突出，孙悟空除了收入多点，还想获得额外的奖励，比如炫耀。迟到只是一个小小的表现，拍老板桌子都屡见不鲜。业绩高脾气大很正常，因为他为了业绩可能在外面受了不少委屈，所以让他在自己人面前宣泄一下也是可以的，最好在公司能得到精神上的补偿。总之，要让孙悟空有足够的尊严。至于迟到什么的，不妨立个小规矩，给双小金鞋——要是能完成某任务，可以不计你的考勤；但是完不成，迟到一次双倍罚款。让他选！对待猴子，有的时候要杀鸡儆猴，有时候要多给猴子一根香蕉。猴子不光是用来吓的，还可以用来做榜样。如果其他人也想得到额外的香蕉，一个队伍全是孙悟空。

3. 自视有金箍棒，容易七十二变。这是孙悟空最引以为豪的地方，所以一方面要在他打仗的时候帮他擦金箍棒；另一方面，在他不打仗的时候要把他的金箍棒从耳朵里取出来，放在你的保险柜里。说白了，就是要对他手头资源进行有效掌控，不要把鸡蛋放在一个篮子里。因为孙悟空一旦半路回去做美猴王了，唐僧也只能停滞不前了。

4. 真正有难了，还是会求援。公司里要有观音之辈，在他遇难的时能真的帮上他。必须有人能冰释前嫌，以公司立场为重帮助他。孙悟空也是个知恩图报的人，所以欲擒故纵，让他放手去搏吧。

5. 大闹天宫时不想后果。孙悟空因为本事高，反而不知道自己要干什么。于是，他所有地方都想表现得比别人强，这样反而浪费了很多精力，所以一定要给他个具体目标，让他把心思用在最需要他的地方。不要让他去蟠桃会、阎王殿到处插杆子，因为他能做到的不只是比别人好很多，也能起到更大的破坏作用。

赵宇

我对侯麟的观点不敢苟同！

现实中，所谓孙悟空式的员工，在公司的负面效应永远大于正面效应。章磊这个下属S，在公司中的作用就是专业添堵——给同事添堵，给领导添堵。公司领导们除了正常的日常工作外，还要肩负起他的心理医生的角色，还要时刻考虑如何不激怒他、如何赔着小心，岂不怪哉？

侯麟认为，对这样的员工，还要额外照顾、法外开恩，甚至树立为榜样，完全是南辕北辙！这样做的前提是，孙悟空的心态要正常，要懂得感恩！可是从本案例的描述，看不到S有正常的心态。他把领导为他争取的利益视为理所应当，认为周围人都在针对他。对本来心态就不正常的员工，如果还要树立为榜样，企业和个人都将深受其害。

另外，我认为以上各位都夸大了孙悟空员工在企业中的作用。现代企业不是神话故事里的师徒四人行，S的作用真是如此出色，以至于无可替代吗？即使答案是肯定的，也只能说明这家企业本身就存在着运营和人事管理问题，而不单纯是孙悟空式员工的管理问题。

我认为，这个孙悟空员工本身就是个伪命题。章磊之所以这么强调S的工作能力和业绩，是他在潜意识里给自己一直迟迟不能作出炒人决定找个冠冕堂皇的借口。也许章磊的内心深处：怕得罪人？怕麻烦？怕被自己的领导认为不够包容？记得有人说过，“没炒过人的领导不是合格的领导。”所以，该出手时要出手。

我的观点是：对性格有严重缺陷的员工，要果断处理。如果一味忍让、纵容，只能给企业带来更大的伤害。当断不断，必受其乱。

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

案例中的描述都只是一面之词，所以我不能提出应对方法，只能作出分析，对同一现象从不同角度去看，也许会有不同的结论和归因。

1. 员工S“个人单兵作战能力很强，处理突发事件能力尤其突出”。我的看法是：公司的发展绝对要依靠团队的力量，没有团队作战或合作能力，称不上是优点吧？公司有多少突发事件需要这样的员工？

2. 员工S“特别擅长向供应商施压，从而达到公司的目的”。我的看法是：如果只是与他周围的员工比较的话，他好像比较擅长该项任务，别人有没有这种机会？达到公司目标的员工可能有很多。恕我直言，你的描述让我感到有些短视行为，从长远来看，还是要看团队的力量。对他优点的过多认可会严重导致其他员工的不满和不认可。

3.“性格过于强势，脾气急，爱计较，经常和同事（包括本部门和其他部门的同事）因为工作的事情产生争执。与其他同事的关系都不太和谐，大家对他都敬而远之。”这可能是出于年轻气盛，也可能是领导惯坏的。

4.“纪律性比较差，上班经常迟到（尽管也经常无偿加班）。”如果他不是公司老板的话，纪律性差绝对是不能够容忍的事情！除非是弹性工作制。

5.“有点居功自傲，时不时公开挑战领导权威。”居功自傲可能是他的目标太低造成的，也可能是给他锻炼的机会多，其他人没有机会发挥造成的。

在挑战领导工作的问题上，如果他的着眼点是争论工作中的不同做法，而不加个人感情色彩的话，你应该为拥有这样的员工庆幸，组织是需要多样化的。

6.“对现状不满，总觉得公司、领导、同事都对不起他。”也许是他的性格使然，也许是他还过于稚嫩，至少还没有学会在工作环境氛围里如何调整自己。

另外，我还想特别强调以下几点：

第一，请针对工作事情谈问题，不要加上感情色彩，就事论事公正面对问题解决问题。工作量大小不要拍脑袋，根据工作流程完成任务。

第二，生活有问题，要帮助他解决，确实做到真心关怀，让他对公司有整体感、责任感。

第三，有时我们总是担心员工离开，而不是考虑我们怎么自然地留下员工，这是管理者的问题。另外，我们设想一下，他有一天突然主动离开了，我们的公司就不开了吗？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我同意侯麟的意见。因为侯麟的意见提到了人性——“业绩高脾气大很正常，因为他为了业绩可能在外面受了不少委屈，所以让他在自己人面前宣泄一下也是可以的，最好在公司能得到精神上的补偿。总之，要让孙悟空有足够的尊严。”

居功自傲的人是正常人；居功不自傲的人，不是伪装的，就是人中极品。管理是要管正常人，能让团队中正常人跳起来干活，管理者的目的就达到了！

首先应该让哪些正常人跳起来？孙悟空！因为他们是正常人中能干的人，他们是正常人的榜样。他们跳起来了，得到了相应的鼓励和骄傲，其他正常人才会积极效仿！

我的建议是：如果由于公司政策的限制，工资不能再提了，能不能提职务？不能提职务，能不能给特殊报销政策？最起码能给他不打卡的职务（他经常无偿加班）吧？最有效的沟通是行动，不是语言，不是讲道理！我相信你和经理要是真想办法，总会找到让孙悟空体现他骄傲的方法。如果他能真感到被你们认可，孙悟空也会主动收敛他那些毛病的！

人需要被提醒，胜于被教育！一个正常成年人，能不知道当众顶撞上级和迟到这些事是不对的吗？可是他为什么要这样做？那一定是水在哪个地方堵着呢！他不打卡，是不是对别人影响不好？可是他加班，别人是不是也加班？别人是不是也像他那样顶用？

管理不是要一碗水端平！管理的目的是要能干的人得到最大的激励，平均的人得到平均的激励，不能干的人得到负激励。

刘依林

这样的员工其实管理起来很简单：他现在的表现无非是想得到公司更多的关注和赞赏。虽然看起来此人不再说待遇，其实他是知道待遇已经没有上涨的可能，所以在竭尽所能地表现自己，期望得到其他方面的重视和重用。

解决办法是：他要求减掉工作量，就立马答应他，而且无比干脆。甚至让他回家休息，彻底释放他的工作（不是解雇）。培养其他员工接手他的工作，哪怕成绩远远不如他，也必须得做。这样他反而会失落，会重新思考自己对于公司来说真的是不可或缺吗？

在减少他的工作量或者让他回家休息期间，公司要不断地问候和关心他，分寸拿捏好，不卑不亢，以免他过度消沉而离开公司，或者误以为公司真的缺不了他。

这两步的策略是：让他明白他不是不可或缺，给他一个紧箍咒。同时让他感受到公司的温暖，让他不愿意离开公司。

在他态度发生改变后，不断给予鼓励，并且暗示给他成长的空间（收入和职务提升）。但是他还需要自我提升，包括脾气、待人接物等方面。

牧羊人 职业经理人

有制度不执行，比无制度更可怕！因功蔽过，一贯地骄之、纵之，又不是为了杀之，何苦呢？从这一点看，章磊那个部门经理的管理很不到位，他发现孙悟空这些苗头没有及时引导，以至于造成今日之祸！可是在案例描述中，没有看到多少这个经理自身的思考。希望章磊对这个部门经理的管理能力重新评估。

S员工的主要问题，不是工作问题，而是个人情绪问题和人际关系问题。工作中，他最重要的人际关系就是同顶头上司的关系。

令人不悦的人事任命

小丁

我在一家国有企业工作，因为公司老总的器重，我被委以业务处长的重任。在整个团队的努力下，我们处的业绩一直很好。

为了壮大队伍，经过我的面试，我们处招聘了两位男士A和B。A为人忠厚老实，在人品上可靠，但略显木讷，不够活跃；B看上去较聪明，性格偏外向，但为人小气。

对两位新人，我都给予了表现的机会。相对而言，A的机会更多一些，但是A没能抓住机会，反而给领导留下了不好的印象；B则成功地抓住了机会，给公司老总的印象很好。

一年后，上级部委派来一位副总，任公司的二把手。这位副总为公司带来了一项新业务，想在我处找一个人，配合他开展这项新业务。我从业务实际情况出发，让B配合副总开展业务。B较好地完成了任务，也获得了副总的肯定。与此同时，A也配合我漂亮地完成了很多工作，单从业绩上讲，这时A已经远远超过B。

正当我着力帮助A重塑在领导心中的印象时，突然接到人事部的通知，决定晋升B为业务处副处长，作为我的副手。后来总经理也向我透露，提拔B是那位副总的极力促成。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。

对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三：

1. 这项任命事先没有征求我的意见。既然是我的副手，协助我工作，那么完全有必要征求我的意见。

2. 从业绩上讲，还有更适合的人选。

3. 一旦总经理离职或退休，B在副总的支持下，会对我构成比较大的威胁。

在这种情况下，我不可能将重要的业务交给B负责，不可能让B涉及核心业务。如此的人事任命是否荒唐了些？

请大家帮我出出主意，我这样做对吗？我还应该做些什么？

隋宗池 某集团公司人力资源总监

产生这个“令人不悦的人事任命”的可能原因，我试着分析一下，或许有某一条适用于你的情况：

1. 因为公司总经理的器重，很多人变得不会处理同事关系了，不自觉地恃宠而骄，或者只觉得自己的工作重要，其他人都应该配合。这些都会让领导觉得需要制衡，也会让其他同事觉得这人不值得帮。

2. 业务部门是企业的关键部门，所以，更不能一人独大。A明显是和你走得近了，势必不能让A再成为部门副手。

3. 副总带来了新的业务，自然需要在业务部门有个自己的人，才能“接地气”。B应该是会主动贴近副总的人，自然和副总的需求一拍即合，所以，B的任命是他和副总双方需求的结果。

4.如果不考虑其他因素，单独比较一下A与B。B同时得到了老总和副总的肯定，而对于A，老总印象不好，副总对他没印象，所以提升B是很自然的事，并不意外！

插播

联想1 如果你的领导很看好你，并且很“形于色”，你就要比以往更低调，弯腰做人、低头做事，免得让人觉得“这小子翘尾巴”，也避免不必要的树敌。

联想2 如果你的下属中有你想重点培养的人，你更要与所有下属保持同样的距离，既能让你看好的人不会恃宠而骄地犯些低级错误，也能保护他不树敌。

在你讲到抵触这个任命的原因时，“这项任命事先没有征求我的意见。既然是我的副手，协助我工作，那么完全有必要征求我的意见”，这一条是最错的！

首先，部门领导不是一方诸侯，关键部门更不能水泼不进地被一个人完全控制。你越是表现出要对这些人事任命有决定权，越会失去这些权力！

其次，部门的副处，并不意味着是你的副手，很可能在工作分工上是相对独立的，跟你各司其职。不排除这种可能：副总给公司带来新业务，但还没发展到完全独立于现有业务的规模，所以在业务部门设个副手配合他，等到新业务发展起来再考虑拆分等等。

最后说一句，这个任命并不荒唐，单纯基于A和B给领导的印象（原因4）和开展新业务的需要，任命B也是成立的。也有可能是你多心了。如果你比较敏感、过度防御，就可能把原本正常的人事安排看成对自己的威胁了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

宗池的分析让我感到新鲜。我以前从来没有从她的分析角度考虑问题。可是细读两边，还是感到有些问题。

从公司运营的安全角度，她的分析有道理。可是从激励人的角度，我总觉得如果我的副手安排不问我的意见，这无疑是：一在轻视我，二要监控我，三要取代我。我还怎么可能玩命干活儿？

另外，如果一个下属跟我走得近了，就成为不能提拔为我下属的理由，这个老板是不是太不自信了?!

人与人之间的关系是自然的，我们都欣赏能干、能担当、能吃苦的下属，对这样下属的鼓励是什么？是欣赏！如果对人的欣赏还需要有所保留，做人是不是有点太不爽？

还有，你的新业务要“接地气”，就要用自己的人，这不是明显的拉帮结伙吗？

杨鹏

黄老师的问题在课堂上讲有道理，但放在现实国企的环境中就太理想化了！

根据我的判断，A也许更适合做目前的岗位，更适合在你的指导下工作；B每次都能抓住机会表现自己，真的很不容易。在对上沟通方面，B明显胜过A。

建议坦然接受目前的安排：

一是领导提拔你部门的人，总好过从别的部门调一个来吧！再说他是你招进来推荐给领导的！

二是一段时间后，如果B合适，你必须接受；如果B不合适，提拔他不是你的主意。

三是目前形势下最好与副总配合，毕竟新入公司的副总需要老人的支持与配合，哪怕提拔B不合理、让你很受伤，但这么做一定有副总的道理。

四是在你目前的职位上，能改变副总的决定吗？显然你没有必要去挑战副总的权威。

武关表 某国企中层经理

请小丁消消气，这不是个特别复杂的问题。我结合在机关工作的经历谈一些浅见：

1. 从上级组织人事工作的角度看，A是你一手培养的，跟你关系近，其实反而不适合做你的副手，因为存在你这个部门尾大不掉的可能。安排B做副处长，一方面有进行权力制衡的因素，另一方面，从积极意义上讲，也是锻炼你作为领导的胸襟和管理能力。

2. 你的原则是“做人”先，还是“做事”先？我之所以说问题并不复杂，是因为在这个案子上不论做人还是做事，合理的选择都是一个。若要“做人”，两位领导都已经决定的事，你以一己之力想要推翻，老总会看不上你的度量，副总会把你划为对立派，B更会与你反目成仇。这样，与工作上联系最紧的三个人都翻了，你的“做人”就完全失败了。若要“做事”，按你的描述，B并非比A差很远，不见得B担任副处长后就会拖后腿。如果你能摒弃成见，精诚合作，同时善加利用各方领导的支持，也许更能做出一番大事业。

3.你的几个担心，其实并不是问题的实质，而是想要让自己“气顺”。气常不顺，可能就是在机关或国企里经常强调“忍”的原因。但忍也分“主动之忍”和“无奈之忍”，化无奈为主动，不仅会自己心里好受得多，在别人看来你也更大气。从另一个方面来看，其实在机关或是国企里一把手的作用十分突出，你是本处的一把手，器重你的老总是单位一把手，你仍然处于绝对的强势地位。退一万步，万一B真的恃宠生骄，你可选择的反制措施会有很多。这一点上需要对自己有信心，而信心是度量的源泉。

4. 接受B的工作安排是一定的，但重要的是做好以下三方面。第一，副总未征求你的意见就提议任命B，说明你与副总的沟通需要改善。需要反思：副总上任以来，你作为下属，是否给予了足够的尊重和配合？有没有定期进行主动沟通？副总想要“接地气”，他并没有做错，而为什么不让自己成为“地气”的一部分？当然，如果牵涉到更高层的政治，有些动作还需谨慎，但在工作上的尊重与配合是大家都能理解的。第二，如何处理A的晋升问题？首先应与A坦诚地谈谈，不需推卸责任，借此机会激励他进一步改进不足，完善自己。以你的度量来拓展他的度量，把眼光放得长远些。今后如果有类似的机会，全力举荐A就是。第三，如何对待B？在我看来，要跳出常规，不仅不要对B藏着掖着，反而应更开诚布公地邀请B融入核心业务。人心都是肉长的，恩将仇报的白眼狼毕竟少，即使他是，如前所述，也会有办法处理。

隋宗池 某集团公司人力资源总监

为了回答黄老师的问题，我给那个副总写了小传，我们尝试着从另外一个当事人的角度看看事情是如何发生的。

一个空降副总的境遇

因为某公司的业务调整，我被上级委派到该公司做副总，同时负责新业务。空降兵的身份、新业务的开端，让我在工作、人际关系处理这两方面都需要格外投入精力。

这家公司的业务处长很得总经理器重，把公司的核心业务也做得有声有色。而我，拓展新业务需要有人配合，业务处长派了B来配合我。其实业务处除了B，还有一个人能力不错，那就是A。但A似乎更和业务处长合拍，所以业务处长的很多工作是由A配合的。而B似乎不那么受器重。

B来配合我开拓新业务，积极肯干，很好地完成了任务。业务处的其他员工跟我接触很少，包括业务处长，所以B成了我唯一熟悉并能依靠来开拓新业务的人。我在偶然的机会得知总经理对B的印象也不错，于是我觉得，可以有机会给B升职。

一方面，升职是对B工作成绩的肯定；另一方面，新业务的对外沟通和对内资源协调等工作，也需要有一定级别的人来做。（其实如果基于第二个原因，业务处长也应该可以帮我的，但他自己在核心业务上都忙不过来。另外，业务处长似乎跟我有隔阂，我们之间的沟通并不多。）

于是在一个适当的机会，我向总经理提议晋升B为业务处副处。这个副处的位置只有A能够和B竞争，或许总经理认为A业务能力可以，但不具备领导能力吧（A为人忠厚老实，在人品上可靠，但略显木讷，不够活跃），或许总经理认为应该给新业务一些支持，又或许总经理觉得没必要在这个任命上跟我这个空降副总起冲突吧，总之，总经理很快同意了这个任命。

任命公布之后，业务处长对这个任命很抵触。B在业务处的日子不好过，核心业务没机会接触，明显被边缘化了。连带着我这边新业务开展所应该得到的支持都受到了影响，业务处长对我也开始有了明显的敌意。

什么原因呢？业务处长是觉得我这个副总阻挡了他的晋升之路？或者觉得我的新业务如果发展顺利，可能威胁到原有业务，也连带着他的业务处长地位缩水？还是觉得业务处里面他是老大，我这个同在业务线的副总也不能干预？还是他自己不够自信，觉得B有可能取代了他的处长位置？

我忽然想到了一句话：稳坐权力宝座的人很快就会学会思考安全问题，而不是图发展这一治国的最大课题（詹姆斯·拉塞尔·洛威尔，美国作家、批评家、编辑及外交官）。

这么看来，业务处长的胸襟和气量还是不够啊，他关注的重点不是公司业务的良好发展，而是自己的位置和权力！这样的人能胜任业务处长吗？（潜台词：如果我做了总经理，估计会另作安排。）

画外音：你今天收获的一切，无论好与坏，都是你在过去某一刻种下的种子发了芽。副总的心理正在慢慢向业务处长担心的方向发展，是业务处长有先见之明吗？还是他自己的防御行为，反而加速了这件事情的发生？《功夫熊猫》里有类似的桥段……（吸引力法则）

小丁

非常感谢大家对我的建议和批评！接受意味着妥协，咽不下这口气。A要再等到这样的机会也难了，落一步，步步落。不接受意味着恃宠而骄，功高不盖主，历代大臣多少毁在这上面，真纠结呀……

隋宗池 某集团公司人力资源总监

小丁呀，真“毁人”的，不是“恃宠而骄，功高盖主”，而是“咽不下这口气”，呵呵。

武关表

我挺能理解小丁的。接受命令、处理关系、开展工作，说来容易，执行起来难。最难的就是忍这口气。然而这口气，迟早要忍。早比晚好。

杨鹏

对于类似的人事任命，我经历过开始，也经历过故事的结局。

有人说，企业的文化就是老板文化。如果老板的目的是要中层管理者互相制衡，那么无论你怎样消极处理，最后都是你不能融于这种文化，而变成别人眼中的一个问题。是问题，总是要被处理掉的。

所以这位处长能够做的积极应对就是——“招安”。A与B在能力上是没有悬殊差异的，而且无论A还是B最终想要的都是一个平台。平台，副总能给，这位处长也同样能给。对业务处长而言，如果B也成为自己的得力副手，那么所有的工作就能够较顺畅地开展。

另外，我发现以业务起家的老总，非常看重自己手中的资源（人权、财权），他们不似职业经理人更重视管理的平衡，仿佛有一种狼性——今天没了爪子，明天就不能嗜血。生存环境决定思维，思维决定处事方法。我估计这个副总是这种业务起家的人，否则，不会刚空降不久就要提拔人！

刘舜才 某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA

首先，从小丁推荐B配合副总工作那一刻起，这个任命小丁就已经控制不了了。

其次，A协助小丁完成任务，B协助副总完成任务，被提拔的理所当然是B而不可能是A。

第三，小丁既然是在国企，就算B没能很好完成任务被提拔小丁也无能为力；业绩只有在领导想要讲业绩的时候才有用，关键是领导需要他喜欢的人。

如果小丁想要A被提拔，最好的办法是领导向小丁要人的时候推荐A，然后协助A去完成领导的工作，为A制造业绩并树立形象。那些小丁不想提拔而又会表现的人，尽量不要让他们靠近领导。

吃一堑，长一智。我们都是这样成熟起来的！

史珍珍 《易友》杂志，执行主编

宗池给副总的画像真传神！插播的两个“联想”可谓职场必知宝典！

联想1 如果你的领导很看好你，并且很“形于色”，你就要比以往更低调，弯腰做人、低头做事，免得让人觉得这小子翘尾巴，也避免不必要的树敌。

的确是这样的。领导喜欢优秀员工，不时地表扬认可，这是人之常情。当你为此沾沾自喜的时候，大家在背后可能会觉得，其实你做成这些事，与老大或者老板罩着有关。我亲身体验过这个心路历程。当只是一个普通职员的时候，我对此压根儿不在乎，一门心思想着把事情做对、做成，根本不在乎别人的感受。那时候感觉事情就是这样，爱谁谁。但当我做到了管理者，才知道了弯腰做事、低头做人的道理。

联想2 如果你的属下中有你想重点培养的人，你更要与所有下属保持同样的距离，既能让你看好的人不会恃宠而骄地犯些低级错误，也能保护他不树敌。

在公司里，类似A、B的现象经常出现。有时候稍有不慎，你觉得特别想培养的下属，可能就是在某一次偶然场合犯了一个低级的错误，正好被老板遇到。可想而知，他得到提拔会很难。而如果管理者执意想提拔他，跟领导说多了，领导会有两种想法：1.你竟想提拔犯这样低级错误的人，作为管理者，你用人识人的能力真差。2.这样执着地提拔这个下属，你有什么其他想法？这两个想法一汇总，那个下属的职场路基本就很难走了。

一个人做了管理者，言行举止、行为方式都要深思熟虑。因为下面人的发展、升迁，除了取决于他们自己的业绩，再就是取决于管理者了。

最后共鸣：“关键部门更不能‘水泼不进’地被一个人完全控制，你越是表现出要对这些人事任命有决定权，越会失去这些权力！”

企业的老板，永远都需要从企业的安全考虑。他们很在意这种制衡。什么时候老板失去对管理者的制衡，什么时候你就成了这个部门的霸王。人手里有了实力和底牌，往往就是老板要考虑把你的底牌拿走的时候。

王志涛 16年品牌营销和连锁店铺运营管理

看到小丁的纠结，就好像看到以前的自己。

在企业里，气量对你个人的发展真的很重要。当初自己做区域经理，权重一方。后来集团整合，不适应管理体系调整，被收权——气。做总监，对公司其他部门副总插手我部门的事情看不过去——气。做常务副总，对董事长的决策变动、授权不足——气。

气，其实是自己和自己的斗争，也是管理者最难，也最需要管理自己的地方。

一点心得和大家分享：自己不是独立的个体，部门不是独立的部门，只有把自己和自己的部门融入公司，融入上级的目标，你才有自己的价值。

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

隋宗池给这位副总写的小传的确传神，但我们也不能忘了我们总经理同志啊，他可是一把手，轻视他的存在是要犯错误的。我也照虎画猫一下，写个总经理小传，请大家看看这个人事任命是不是应该有另外一个视角。

8年前我接受上级任命，到一家国有企业担任公司总经理一职。8年的时间啊，我费尽了心血，打磨团队，拓展业务，将这个奄奄一息的国有企业从原来的连年亏损，带到现在成为利税大户。我是一天天看着企业转变和成长的，这个企业就像我自己的孩子一样。

遗憾的是，明年我的年龄就到站了。可我真的不想离开，因为我觉得我的精力还很好，还能再干几年。为此我也与上级领导侧面沟通过，但没想到的是，今年伊始上级就给我派来一位有背景的副总。对此我当然有意见！

1. 既然是我的副手，协助我工作，那么为什么不征求我的意见？摆明了是为了让我靠边作准备。

2. 我认为，现在的业务处长更适合这个副总的位置，他是我一手提拔的，有决断能力，业务不错，人品很正，跟我配合得也很好。即使有朝一日我真的要离开了，我相信由他接手我的工作，企业还会继续发展下去。

3. 这个副总一来就表现得非常强势，全力推动他的新业务，恨不得全公司都要给他的新业务让路。而在我看来，这项新业务纯属空中楼阁，根本不可能赢利。真不知道上级领导是如何考虑的，怎么搞了这么一个“花拳绣腿”来。

但是无论怎样这也是上级领导的安排，我绝对不能直接同他发生正面冲突，这点城府还是必须要有的。先看看他到底能做出什么业绩吧。

真没想到，这个副总屁股还没坐热，就要插手人事！他竟然要提拔业务处的B担任业务副处一职。这个B我是有印象的，为人机灵，有点能力。原本我对他感觉还是不错的，没想到这么快就被副总收入麾下了。我知道业务处长对B是有看法的，他更欣赏A，这个A跟他一样，不机灵，但能干。

但是为了不跟副总搞僵了，也防止人们形成我马上同副总闹矛盾的印象，我同意了任命B的意见。

果然不出我所料，业务处长对这个任命非常不满，立刻到我办公室来表达意见。我告诉他这是副总的意见，并对他进行安抚。看着他一脸怨气地离开，我心说：“小伙子啊，该成熟啦！如果我离开了，你的处长估计也就做到头了。”

根据我对这个业务处长的理解，他那一向喜欢说了算的性格，肯定要跟这个B和副总闹摩擦。一旦这样，我也可以……

大家看到了吗？引入总经理的想法后，这个案例是不是有点区别了。而我更倾向于这种情况。凡是在国有企业待过的人，应该都对站队问题深有体会。上面的领导考虑问题的焦点往往不在业务上，而是在权力、利益、办公室的大小，甚至开会出场的顺序上，这些都会成为斗争的诱因。在国有企业，如果只知道低头干活，而不抬头看路，那就真的永远是干活的。你说，我是中间派。对不起，中间派往往是最先被灭掉的。就像案例中的业务处长，如果不立刻站到总经理的队伍里，我相信很快他就要被替换掉了，换一个能跟副总打擂台的人。

离开国企8年了，不知现在的国企是不是这样。

于雅楠 IT（互联网）行业人力资源领域从业近10年

宗池为副总写小传的思路，让我耳目一新。但我更支持徐放老师从总经理的角度考虑事情的思路。

从总经理的角度上，我补充几点看法。

1. 总经理是一把手，最重要的任务是在把控全局的前提下出业绩。既掌控全局又出业绩，最好的方式是两个或几个得力干将和部门互相牵制，形成竞争。这不是职场的厚黑，与人品也无关，而是总经理的职责所在。

2. 关于新人和老人。总经理对于新人多半是力挺的态度，想想小丁本人也曾得到总经理的欣赏与提拔，也是这么走过来的。如果不支持新人，新人很难发挥作用，这就达不到竞争的目的了。

3. 总经理往往通过事情看人，尤其在国企。有些事情无法透彻与下属挑明，指望着领导谆谆教诲不太现实，老总常常先观察下属的处事方式然后加以点拨。这点可以解释总经理为什么在任命B的问题上没有事先与小丁沟通。

当然，更重要的一点是，总经理也在观察副总的处事方式。比如副总没有在任命前与小丁沟通，显然是欠妥当的。总经理不会观察不到，因为副总刚到不久，总经理与副总之间还处在磨合期。

所以，小丁作为业务处长，如果可以洞察到总经理的用意，也许就不会觉得委屈，更不会觉得自己的位置受到威胁，反而让总经理能看到你的大智慧。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

站在民企老板的角度，我也会经常这样任命，这与国企的性质没有关系。总经理与副总经理之间有无芥蒂，都有可能这样任命；信赖或不尽信赖小丁，都有可能这样任命。这个事件完全可能是非常阳光的、没有阴谋的，只是案例当事人以小人之心度君子之腹了。

分析这个案例之前，简要描绘一下当时形势：

1. 处里新招的两位男士A和B，能在不长的时间获得上级信任，获得晋升机会，说明这个单位和这个总经理应该是非常不错的。

2. 新来一个副总，给公司带来了新业务，业务处提供了一个配合的人选B，副总比较满意，并且主动晋升B的职务。总经理也赞同副总的晋升意见，这还隐喻着对小丁的赞赏——培养的人不错，推荐的人不错。

新业务，新副总，新人B升职，小丁脸上有光、功劳簿上有载，总经理觉得所有人都很好，本来这是一个皆大欢喜的局面。

继续分析这个案例：

1. 任命决定

总经理、副总经理之间没有芥蒂，一致决定提拔一名副处长。这个任命决定可能会有许多考虑：一是可能将来新业务与老业务会分拆，先在业务处内培养一个未来新业务的主管者，准备将来分拆业务；二是对于现任业务处长并不能完全放心，需要任命一个B角（A角和B角），以备预案。

2. 任命人选

业务处长与总经理、副总经理肯定不在一个高度，用人的角度不同。可能小丁认为A好，总经理和副总经理完全可能认为从长远来说B更加合适。还有岗位的适应性，总经理和副总经理完全可能认为B更加合适，等等。

3. 是否需要征求业务处长小丁的意见

可以征求业务处长的意见，某些情况下也可以不必征求。（1）在预料到业务处长可能会推荐A的情形下，为了加快工作程序，避免啰唆和麻烦，不用去和业务处长讨论晋升A或晋升B的问题了，直接任命减少口舌，程序上简化了一些，尊重上少了一些，但是效率和效果却是最佳。（2）总经理和副总经理已经察觉到业务处长有意在拉小圈子，在培养自己的势力，试图把业务处变成他的势力范围，例如培养重用A，那我们就直接打破他的计划，提升B为副处。（3）本来就对业务处长的某些气量存有疑虑，不如借此事件有意不征求他的意见，考验一下他的反应。

业务处长的可能反应：（1）如果他完全不吭不响，逆来顺受，危险，此人城府太深。（2）如果他直接跳将起来，直奔副总和总经理的办公室，想要讨个说法，危险，此人城府太浅，装不下一点儿事。（3）如果此人当面不说，背后乱说，四处散布个人怨气和对上级的不满，散布总经理与副总经理之间的不利言论，危险，此人定是小人。（4）如果此人通过正常渠道，在合适的时机以合适的方法，向总经理或副总经理表达自己的意见，“在人选上，我的个人看法是可能A更合适一些。在形式上，我觉得应该事先告诉我一声”，那么此人可用。

总体来说，公司不荒唐，总经理和副总经理都不荒唐。相反，案例当事人“在这种情况下，我不可能将重要的业务交给B负责，不可能让B涉及核心业务”，则进一步验证了将来他存在挟业务处以令公司的潜在危险。

小丁

看到宗池老师的建议后，我心里定了些。可是看到徐放老师、志方老板的意见，心里又犯糊涂了。你们都是老总，我该听谁的？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我要是小丁，我会跟着心走。我的经验是：你是什么人，就是什么人，强压着自己改，很难！一不留神，狐狸尾巴就暴露出来。我曾有一次主动拍过老板的马屁，结果表现得非常差！不仅让我自己恶心，而且别人一眼就看出来了！我从此发了一个毒誓——永不拍马屁！

如果你主要是靠业务起家的，就努力把业务做好！如果你主要是靠站队起家的，就要尽快摸清谁可能是真命天子！

这真是一个让我受教育的案例！如果没大家加入讨论，我会按照案例当事人的角度，最后归结为国有企业用人的弊端。任命副职，居然不通过正职，这不是明显对正职不信任和制造矛盾吗？！

随着其他人加入讨论，我看到了老总和副总的角度，于是，这个案例立体了。这样明显不合理的任命过程，背后一定有原因！

人一般很难换位思考，除非真把位置换了。这个案例的讨论，由于有不同经历人的参与，让我看到了不同角度的思考。于是，这个案例的分析就从批评国企体制弊端和用厚黑学对抗，转到了从当事人自身找原因！这是最理想的案例教学效果!

教了10年MBA，有一点感悟。目前MBA的教材与课程的重点多集中在如何把企业管好上，可是我越来越发现，一个管理者把企业管好的最基本前提是把自己管好。管理的第一重点应该是管自己，管理的最难点也是管自己！

我被公司派到美国，如何管理当地员工？

李磊 北大光华MBA，现在美国麻省理工学院学习

冬天的深夜，美国马里兰州的大街上人迹寥寥，但我的办公室仍然灯火通明。办公室里有几个中国员工在加班，而美国员工早就回家了。作为中国大洋矿产公司新派驻美国的经理，我已经多次这样通宵加班了。

此时，已经凌晨1点。我伸了伸懒腰，喝了一口杯中剩下的咖啡，陷入沉思之中。

和大多数同龄人相比，我真是很幸运。我是先读工科，后读物流管理硕士。我5年前硕士毕业，靠投简历竟然能进入大洋公司北京总部。在总部工作第四年，被提拔为部门副主管。这次派驻美国，我是雄心勃勃，希望做出一番成绩。然而，现在的情况比我之前想象的要困难得多！

中国大洋矿产公司是从事矿产品开发、生产、贸易的大型国有企业集团，在世界矿产类公司中排在前15名，年收入超过200亿美元。中国大洋矿产公司近年来采取了全球化战略，在北美、南美、北欧、南非、日本、印度等国家和地区通过收购、合资等方式建立了海外分支机构。

中国大洋矿产公司在马里兰建立了一个矿产代表机构，主要负责有色金属的收购以及贸易。公司通过收购美国一家小型矿产公司建立了这家分支机构。由于业务的需要和收购合同的限制，中国大洋矿产公司需要保留这家公司原管理层和超过一定工作年限的员工，因此，原公司的工作人员基本都留了下来。

2011年6月，我作为中国大洋矿产公司派来的总经理，来到马里兰管理这个子公司。

中国大洋矿产公司对这家美国子公司采取了与国内所有子公司类似的管理方式，每年通过绩效考核来确定我及团队的表现。被收购前，美国的这家小型矿业公司利润微薄，这两年甚至持续亏损。被收购后，公司的业务和管理框架没有太大变动，但总公司却下达了比较有挑战性的指标。要想完成这些指标，我必须发挥本地员工的积极性。

可是，我的英文并不好，和美国员工沟通有很大问题，有时候不得不在纸上写东西才能让美国雇员看懂。

语言只是问题之一。由于中国大洋矿产公司提倡积极努力的工作文化，中国雇员对经常加班习以为常。但是美国人的工作态度是：8小时之内，工作认真努力；8小时之外，不要来烦我。由于中国和美国的时差，以及美国员工8小时之外不工作的态度，导致订单常常不能及时处理，因此，只能由我带领从中国派来的员工加班来做。但是由于语言、人手的问题，工作任务仍然不能及时完成。

为此，我曾经和美国雇员交流过，希望他们也加班。但美国员工认为这不是他们的问题。更糟糕的是，由于沟通不畅，美国员工和中国员工产生了隔阂，形成两个很少互相交流的圈子。

雪上加霜的是，8个月过去了，北京总部也对于美国分公司的低效产生了不满。我在中国总部凭借着奉献精神和努力，能激励团队，得到了很好的成绩和表扬。但是，现在我却十分苦恼。

怎样才能激励这个主要由美国人组成的团队，实现总部要求的绩效？是否应该通知总部适量减少2012年的绩效要求？但这样会不会使总部怀疑自己的能力？如何处理与美国雇员、美国管理层的隔阂？真是一团乱麻……

江久

我认为确实有文化冲突，但美国人的工作态度不是原因。

我的经验：美国人也是人，会加班，也会罢工，也会因为某些原因不愿理你，或者用心帮你。你必须搞清楚，不加班究竟是什么原因？是心态问题，还是管理制度和流程问题？语言的确是个问题，这是一个态度，要让中国人学英文，也要让美国人学中文。

建议读一下最近联想做人力资源的人出的书，有联想并购IBM个人电脑部分以后的内容。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

你的处境同我20多年前初到香港一样！我一个内地人去管有200多个香港人的制衣厂。我不会说广东话，只能听懂，不能讲。作为总经理，我的工资比厂长和其他高管都低，真难！我比你好的地方是，老板对我的考核比较松，没有给我压营业指标，因为这个工厂没人愿意去。我一年半内换了三个厂长，换到最后，我的心都颤，整晚睡不着！我当时发了一个誓：这次还搞不掂，我今后决不当总经理了！感谢上帝，第三年工厂终于赚钱了！

怎么办？只有一个字——熬！必须坚持住。

1. 快速融入被管理的人群。去和人家吃饭，跟人家一起喝酒，学人家语言。你必须知道你管理对象的喜怒哀乐，文化的问题是血液里的东西，不是一下子能掌握。你可以不懂他们喜欢的明星，但你起码要知道他们怕什么。

2. 要敢于炒他们的头儿。这些头儿为了赢得同伴的尊敬，往往做出一些让不懂行的新老板下不来台的事情。因此，你必须要让他们知道谁是老板！现在美国经济不好，找一个正式工作不容易！

3. 要想方设法让你北京的老板知道你的难处，这比你在前线怎么努力都重要。

4. 千万别省钱！请个公司律师教你快速熟悉一些必需的法律和你怎么同美国雇员打交道的必要方式！

5. 天天逼着自己跟他们说英文，他们都是公司给你付钱的英文老师！

侯闯 国广控股副总经理

首先，解决语言问题，看似简单的英语确是很大的障碍。语言是交流的工具，你这个管理者与被管理者是不能不沟通的！人不是机器！他们不一定是不喜欢你，而是因为跟你交流太费劲。硕士不应该一点儿英语基础都没有，只要用心交流三四个月基本沟通应该是没问题的。

其次，多和本地员工交流，尊重他们，不要把中国人的观念强加给美国人。我们中国人除了工作就是工作，而美国人是家庭观念极强的人，尤其对基督徒来说，家庭是很重要的。我们不能总认为美国人不加班就不对，我们努力工作就是对的。换个角度，站在他们的立场考虑一下，尊重他们。

再次，了解当地对公司的法律法规。像黄老师说的，请个专业律师很重要，这样美国人就不会以中国人“不了解美国国情”及片面的法律和规定来搪塞你。中国公司的制度很多时候会变成“人治”，相信美国的法律也绝对不仅是保护员工，也会保护企业的。依照美国法律建制，用他们的方法和他们“玩”，到时候他们自然会尊重你。

另外，分解他们，很多人是因为被中国公司收购才走到一起的，他们的关系并不像表面上看来那么牢靠。我们在国外碰到罢工就是这么做的，效果很好。

沈焱真 中国石油技术开发公司美欧分公司总经理助理

我也曾被公司派到拉美几个国家工作过。我的经验是：中国人有时候不太注意书面工作，很多项目执行节点相关的电子邮件、会谈纪要、电话记录等在出现问题的时候往往非常缺乏回溯性。而老外则非常重视这方面的工作。我以前吃过这样的亏，所以一定要有书面文件做支持才能明确责任。虽然出了问题应该先解决问题，而不先追究责任，但是跟老外打交道，有时候非要把书面的东西摆在他们面前，才能进行下一步的工作。

另外，说实话，老外的管理水平确实比较先进，所以有时候能屈从就要屈从。要向中方员工解释清楚：只要是有利于工作进度的，能“屈从”，就要“屈从”，不要硬摆领导架子。当然，合理的我们要消化吸收，不合理的可以跟老外解释。在和谐的气氛下，一般老外是比较讲道理的。当然，遇到不讲道理的，该发火就要发火！都是人，他们做错了，心里也亏！语言的确是关键，我是学西语的，我就骂过当地员工！

陆邦亮 华东冶金学院学士, 北大光华MBA，现创业

每个国家的公司都有不同的文化特点。美国公司大致认为，聪明的人能在上班时间按时完成任务，提倡抢着在正常时间内完成工作。韩国的公司有一个传统，就是早上班晚下班。你做不到，别人会有意见。有的中国公司喜欢不讲道理地要求加班。

中美有时差，事情的回复一般会等到第二个工作日。如果事情能分出轻重缓急，你不必要求美国人晚上工作。尽管有些美国人比较歧视中国人，但他们尊重能干的中国人。

王意

东西方文化的差异固然存在，处理得当与否关乎企业在异国他乡的生存与发展。结合我自身的经历和体会，我认为李磊需要处理好两个方面的矛盾：其一，国外维权观念比较强，所以，不能简单地按照国内的惯例去硬性地要求属地员工，这样会产生对立甚至招致法律纠纷；其二，如果一味坐视上述现象的存在，公司也不能提高效率。

我认为可以在当地招聘几个华人或留学生，在公司形成“缓冲带”。最好能够将本国派遣人员和属地外籍员工组成一个个团队，借此加强相互间的交流与融入，尽可能消除目前存在的对立情绪，改善工作氛围。其次，在当地法律所允许的范畴内，通过绩效手段，将任务指标明确到每个人或团队，并实施绩效与收入挂钩的做法。

李隆刚

李磊的公司状况、人员状况、市场状况、业务性质和面对问题的复杂性与我目前的处境大致相同。跟李磊分享一下我的经验。

1. 李磊来到美国，应该忘记自己的过去。不管以往带领团队获得多少好的绩效和荣誉，来到美国都不见得能够帮助他分毫。实行总公司那套考评，更可能会带来灭顶之灾。——这是观念上需要转变。

2. 工作时间不是最关键的问题。关键是要给员工具体的任务目标，让他们逐项完成。老外通常比较实心眼，不存在对你服气与否。你是老板，自然听你的。关键的是你自己要有思路，如何指挥老外在什么时间、完成什么具体工作。如果任务不具体，人家当然不会没黑没白地跟着你一起加班。说实在话，欧美国家工会制度健全，有比较强大的劳动合同保护，普通员工确实不关心作为中国管理者的压力。——这是工作方式需要转变。

3. 在海外陌生的环境，不能蛮干。应当多与总部沟通，告诉总部困难何在，原因出在哪里，争取总部理解。单打独斗相当于自己在异国他乡找死。——这是海外求生的前提。

4. 主动开拓市场。利用好当地员工，他们通常会告诉你很多你不能干的事情。好多观念、想法、办法，在国内行之有效，在这里可能阻力重重。要认真听，认真记，同时告诉国外下属你的想法和经验。要相信一定能摸索出既适合当地市场，同时也有中国特色的开发之路。这一关，一定要过。——这是海外长期发展的保障。

我说了这么多，不代表我能把这些问题处理好。我现在其实也是每天一睁眼，想着这一天人吃马嚼，花费若干，不由得百爪挠心。这便是海外中资企业管理者的内心写照。办法人来想，路要人来走。用好人、办好事、带好头、发好钱，仅此而已。

张楚生

我曾被公司派往海外，管理过3年工厂。我认为，不懂当地语言的外派管理者，很难带领海外当地员工的团队拿出绩效。计划、组织、领导、控制、激励等都需要表达清楚才能得以实现。李磊要么努力学好英文，要么立刻聘请英文翻译。

外派管理者必须理解当地文化与总部文化的差异。尊重当地员工的工作和生活习惯才能获得别人的尊重，需要根据当地的工作习惯调整标准操作流程（SOP）。

付军华 联想集团副总裁，联想移动互联及数字家庭集团财务总监，产品集团财务总监

你本人必须努力学习英语，沟通是非常重要的，否则无法做好管理。

我所接触的老外，尤其是美国人，加班都很厉害的。我曾经有一个美国下属因为新业务忙碌，一年没休假，经常加班到深夜，我常常催她赶紧睡觉。说白了，就是老外很职业，你要让他明白你是他的老板，一切都好办。但是“你是他的老板”，确实是个复杂的问题，不是你给他发薪就是老板了，而是你能决定他的前程（正向和负向）。

比较快和好的方式，是树立榜样和典型，鼓励你想鼓励的先进，惩罚你想惩罚的落后。慢慢地，氛围就形成了。

当然，你还需要获得你的老板的支持，才能落实关于你的鼓励和惩罚。这样让他们知道，你是相当认真的。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

10年前我教MBA时，很少有学生是老外的上司；10年后，学生中经常有给老外当老板的了。我没管过老外，对学生们碰到的管理外国员工的难题，不能感同身受。于是，我请来了付军华！

付军华没有喝过洋墨水，但联想并购IBM时，她被“赶着鸭子上架”，到了太平洋彼岸去参与整合那样复杂的一个并购！想想，我都替她担心。几年后，她从美国回来了，又高升了。我跟她一聊天，发觉人变了！变得比以前更自信、豁达，而且绝对有了国际大公司的视野和“范儿”。

我相信，军华的变，同管理美国雇员有直接关系。在一个崇尚独立、自由和个人尊严的文化中，从中华大地出去的管理者，不变才不正常。管理者与被管理者是一个互动的关系，是一个互相改变的过程。

难怪军华说：你是他的老板，不是你给他发薪就是老板了，而是你要能决定他的前程（正向和负向）。这是一个非常复杂的双方认可的过程。

主要作者

（按姓氏音序排列）

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

储卫红 银行中层干部，从事银行工作已有30多年

冯国云 软件行业某上市公司销售总监

付军华 联想集团副总裁，联想移动互联及数字家庭集团首席执行官，产品集团首席执行官

郭威 现任教于中国石油大学商学院，兼中船院管理研究中心首席专家

郭志杰 从事房地产评估和土地整理行业

韩发才 北大光华管理学院MBA

侯闯 国广控股副总经理

侯麟 某软件上市公司销售总监

黄力 资深管理者

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

黄粤宁 亚洲最大的啤酒饮料生产设备制造商和交钥匙工程服务商——乐惠集团首席执行官

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

贾弈琛 和君咨询集团合伙人

酒香婷 国企十余年的管理者

冷建新 就职于融资租赁领域

李大为 中南大学环境工程学士，北大光华MBA

李红军 某电子公司销售经理

李坚刚 北京智云达科技有限公司副总经理

李磊 北大光华MBA，现在美国麻省理工学院学习

李旭 物联网及移动互联网工作，曾深度参与高科技企业上市工作

刘晨光 建行、金谷信托两家国企工作近十年

刘立明 某集团常务副总

刘舜才 某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

刘冶风 发电企业高管

陆邦亮 华东冶金学院学，北大光华MBA，现创业

陆晓燕 上海咔咻智能科技有限公司，创始人之一兼市场总监

马力 北大光华管理学院组织系副教授

慕凤丽 中国政法大学商学院副教授，找同行网创始人

牧羊人 职业经理人

沈焱真 中国石油技术开发公司美欧分公司总经理助理

史珍珍 《易友》杂志执行主编

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

苏盼 现就职于世界500强企业

隋宗池 某集团公司人力资源总监

孙光明 医药营销及管理，任职于河北某医药集团

唐旭东 先后任Esprit (中国)首席执行官、华润零售集团董事总经理

王欢 华彬集团渠道经理

王克阳 从事销售团队搭建和采购管理工作

王心然 天地科技股份有限公司

王宇 央企处长、黑龙江大学控制工程硕士

王钰 药学背景，产品经理出身，历任市场总监、营销副总

王志涛 16年品牌营销和连锁店铺运营管理

王忠辉 三六一度（厦门）工贸有限公司

魏向辉 博思达管理咨询（北京）有限公司首席讲师，首席执行官领导力教练

温浩 找同行网营销总监，找同行网创始人

吴昊 8年人力资源工作经验

伍文林 发动机生产设备维修、维护及管理工作多年

武关表 某国企中层经理

肖述涛 大美儿童世界创始人

熊雪涛 和君咨询集团合伙人

徐彬 博思笃行（北京）管理咨询公司创始人兼首席执行官

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

闫敏杰 MBA，工程师

杨海燕 微软区域经理

杨涛 就职于医疗行业的世界500强外资公司

杨中秋 深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师

尹德发 大朴网（www.dapu.com) 联合创始人

于睿 科瓦希亚管理咨询公司高级合伙人

于润洁 曾在咨询公司及大型饮料企业工作

于文婧 华扬联众数字技术股份有限公司商业与公共关系经理

于雅楠 IT（互联网）行业人力资源领域从业近10年

自在的风 职业经理人

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

张剑 供职于首都机场集团

张建君 北大光华管理学院组织系副教授

张丽君 中航国际深南电路有限公司人力资源总监及战略发展总监

章磊 民航维修业从事供应链管理工作

赵君潇 某知名IT消费品公司高级市场经理

赵扬 悟道文化传播集团渠道总监

钟荔 中申工程集团管理顾问，找同行创始人

周时新 职业经理人

朱伟 某工程公司总经理

主要案例编辑

（按姓氏音序排列）

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

酒香婷 国企十余年的管理者

李坚刚 北京智云达科技有限公司副总经理

梁钧平 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

刘晨光 建行、金谷信托两家国企工作近十年

刘舜才 某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

刘宇波 找同行网技术总监，找同行网创始人

陆邦亮 华东冶金学院学士, 光华MBA，现创业

慕凤丽 中国政法大学商学院副教授，找同行网创始人

史珍珍 《易友》杂志执行主编

隋宗池 某集团公司人力资源总监

温浩 找同行网营销总监，创始人

肖述涛 大美儿童世界创始人

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

章磊 民航维修业从事供应链管理工作

钟荔 中申工程集团管理顾问，找同行创始人