4缓解与领导合作困境的新路径:平衡性格的冲突
在领导与下属这种垂直的复杂工作关系中,我们还要去考虑性格的因素。如果你与领导的性格相近、脾气相投,工作起来肯定会更顺畅,但是如果你与领导的性格差异很大,脾气也不互补,甚至相互冲撞,那么自然会造成与领导合作的困境。
“趣味相投”的现象在职业生活中是常见的,而与领导的合作也同样遵循着这个道理。
性格会阻碍与领导的合作
公司要开发一款软件,李诚根据当时的市场情况想先和一些相关人员交流,并且想到市场去做调研。但是他的上司是一个性格相对内向、不善言谈的人,只喜欢在室内搞科研开发,所以对他的想法就感到不以为然。当李诚准备把花了很大精力从市场调研来的资料上报给上司时,上司却快速打断他的话,让他把自己的资料和想法写出来就行了。上司这样做其实是想打发李诚快点离开,不要打扰自己。李诚本来是想在上报资料时能与上司商讨新软件开发的一些具体方法,没想到上司一句话也不想和他多说,这给李诚很大的打击,觉得领导既不重视自己的工作,也不明白领导的用意,因此产生了不想继续工作的想法。
李诚和自己的上司在开发软件这项工作上,呈现出两种鲜明的性格取向。从李诚的想法和做法可以看出他是外向性格,但是领导的性格恰恰与此相反。李诚想从外部获得信息,自己的上司却只想从自己的专业上开发;李诚想用语言和上司交流,上司却只想单独看李诚的书面资料。
心理学告诉我们,人的性格具有复杂性和多样性。每个人在对待相同的事情上,由于受到环境及个人因素的影响,往往会表现出截然不同的两种性格来。
在领导与下属的关系中,有时候领导会受下属性格的影响,比如说为了激励下属用更好的方式解决问题,使自己的性格和下属趋向一致。但是,即使这样,下属也必须明白自己从属于领导,而企业里要有一个导向,因而要主动地适应领导的性格和管理方式,而不是让领导适应自己。
几年前,贺明是一个脾气急躁的人,他当时在一家媒体做事,经常会和脾气同样急躁的领导发生冲突。尽管当时的环境下,这种冲突并未对贺明的发展空间造成不良的影响,但在后来的一次和领导的聊天对话中,领导还是坦诚地告诫贺明,要想有更好的晋升,贺明必须改掉自己急躁的脾气,因为他并不喜欢贺明这样的下属。在他恼火时,他希望对方能安静,并让自己也安静下来,快速恢复理智,而不是怒气冲冲和对方对质。还说如果当时是他亲自招聘贺明,就不会给贺明这个工作机会。
用自己的硬脾气去抵领导的硬脾气,双方的心情都会不好,显然也会影响到与领导的合作。像贺明这样的运气,并不是每个人都会碰到,对于我们要共同处事的领导,我们必然会有一个对他的脾气的了解和判断。这也可以说是一项非常重要的工作内容,因为大多数情况下,如果我们对对方的脾气有一个基本的判断,我们就可以采取正确的方式达到与领导合作的目的。
平衡不同性格的影响力度
性格是很难改变的东西,每一个领导的性格都是多年养成的,不会轻易发生改变。但是,性格在领导的管理过程中会不时地体现出来,时刻影响着你们的合作。所以,作为下属,需要掌握一些技巧去应对。下面是归类应对四种性格类型领导的方法,从而平衡性格对与领导合作困境的影响力度。
与结果型领导的合作
结果型领导的性格多属“力量型”,就职场特质而论应属“老虎型”。工作务实,且由于性格是力量型,故多是急性子。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中不必有太多的“花招”,领导所欣赏的是一招直击“要害”。太多的铺垫会让领导觉得烦乱,快、精、准地切入主题反而会得到领导的认同。
注重结果。结果型领导最关注的就是事物的重点和结果。所以,在解决问题的过程中一定要突出问题的重点,简单明了地列举出各种方案所能达成的各种结果及影响。
“忙”是结果型领导的一大特点。所以,不要指望领导会在办公室内等候你的约见,能找到就沟通,切记对于关键问题,一定要领导在你的记录上签字。
与细节型领导的合作
细节型领导性格多属“完美型”,就职场特质而论应属“猫头鹰型”。细节型领导由于事事追求完美,通常会把工作当成“艺术品”来要求。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导,你需要把工作系统化、程序化,看起来一切都有条不紊,尤其不要打乱领导的工作计划及原有的工作节奏。
关注细节。精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性汇报中详细排列出主次目标,找出完成各分目标所需的资源、可行的计划、预计达到的效果,这会使他认可你的工作品质。
思而后行。细节型领导的处事风格就是“善思”。所以,在处理问题时最重要的是多动脑子去思考,而不是多动手去行动,切记不要轻举妄动,否则会留下有勇无谋的印象。
与机会型领导的合作
机会型领导性格多属“活泼型”,就职场特质而论应属“孔雀型”。性格活泼、思维敏捷,不时会冒出新点子,且多具冒险性。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
首先你的思维一定要跟上领导的节拍,其次你还要做好应付临时性改变的准备。
机会型领导本身有着极强的创造力,所以更喜欢工作上的创新,也就是说你一定要多维度地去思考问题,善于发挥想象空间,这样领导才会认为你是可造之材。
多推动,少牵引。因为性格特点,机会型领导多爱面子,所以在工作中既要有理有据,又要尽可能让其感觉是自己的主意,也就是说多起推动的作用,少起牵引的作用,一旦抢了领导的“风头”,就会给今后的工作带来不必要的麻烦。
与整合型领导的合作
整合型领导性格多属“和平型”,就职场特质而论应属多变型。较善于综合性地应对事物,同时也喜欢听取组织内的各种意见。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中面对问题时,一定要准备充分,列举的问题要准确,结果预计要合理,切不可留下冒失、经验不足的印象。
建立关系。整合型领导非常注重人际关系,所以先期建立良好的关系可以为后期达成工作上的共识建立良好的基础。
耐心、耐力。整合型领导性格上敏感、易妥协,所以对任何问题都要给予充分的考虑时间,不要急于求成,一定要具有耐心和耐力。
关键力量:建立个人品牌魅力
年初公司进行多项改革措施。人事也进行大片调换,李经理一下子变成了副经理,因为公司老板从外面招聘来了一位新经理。新来的经理为了巩固自己的地位,又从外面招聘为自己干活的人,同时还在公司里召集了一部分人,号召大家罢免李经理,并多次寻找借口对老员工进行罚款,逼迫其摆明立场。
危机关头,李经理非常冷静。他先是找到刘副总,以私人身份与其在当年曾经聚会过的
小酒馆叙旧,试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻李经理不要着急,以大局为重,老板还没有最后下决心。但酒酣之后,为人敦厚的刘副总表示大力支持李经理,并对新来的领导表示强烈不满,认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。
于是李经理也联合老员工集体上书老板,要求罢免新经理,并列举了其不胜职的罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风,严厉批评以新经理为核心的部门业绩太差,内部管理混乱,奖罚有失公允。
果然不久之后,老板便宣布开除新经理,仍由李经理代之。
这个案例真可谓一波三折,从中可以看出李经理之所以能复位,起决定作用的不是他自己和老员工,应该是自己的上司刘副总。上司在关键时候的鼎立支持,才一举让老板下定决心,从而扭转了整个局面。但是,刘副总关键时刻为何会保李经理?是因为李经理平时建立起来的个人品牌效应的影响。这种个人品牌效应给领导一种印象:我们需要你这样的。
现在,很多公司在做“继任者发展计划”,在公司内部建立一个高潜力的人才储备库,为今后公司高层的管理人员继任做好准备。而这些人才大部分是公司内部部门领导的提名。
如果你所在的公司要做潜在的高层管理人员储备库,储备库里的人将会是与领导合作的备选人,那么你就要在平时建立自己的个人品牌,赢得所有或是大多数部门领导的认可和提名。