1把执行做到位是与领导合作关系的开始

1把执行做到位是与领导合作关系的开始

下属与领导有垂直的关系,即执行,也有平行的关系,即合作。作为下属应该力图把垂直关系变成平行关系,因为这种关系是对等的、健康的,也是更容易展开深入沟通和交流的。唯有在此基础上,才能形成良好的职业成长和发展环境。

但是,在我们试图进行这种关系的构建时,常会碰到一个问题,那就是如何才能从职业现实的层面赢得领导的信任。客观地说,任何一个下属都没有更多的选择,当然也不需要有更多的选择——只有从最基础、最重要的地方做起,也就是把每一个任务都执行到位,才能把执行关系打造得更加健康,从而积累领导的赏识和信任。

执行到位是合作关系的基础

与领导交住中,执行最重要,但也最容易出问题。“做好了,才叫做了”。这句话一针见血地指出了许多人在执行时最容易犯的错误:在工作时,只是满足于“做”,却不重视结果。所以表面看起来,整天在付出、在努力、在忙,但是这种忙却是穷忙、瞎忙,这并不是容易获得认可的工作风格。

美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候,总是在自己签名的下方,写上“每桶4美元的标准石油”这样的字样。在书信及收据上也不例外。他因此被同事叫做“每桶4美元”,而他的真名倒没有人叫了。

公司董事长洛克菲勒知道这件事后说:“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉,我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来,洛克菲勒卸任后,阿基勃特便成了第二任董事长。

也许我们会觉得在签写自己的名字后写上公司的名字,是很容易的事,但如果一直坚持这样做下去,就像阿基勃特一样,我们做得到吗?这就是说,执行工作绝对不能满足。于在“做了”这一点上,还要力求做好,做到底。

关注领导心理层面的变化

任何一个下属只有在执行过程中“做好了”,才可能获得领导真正意义上的信赖。那么,什么是“做好了”呢?从领导的心理特征来看,下面这些要素是非常重要的。

•执行之前与领导有较深入的交流,与领导在方向意图方面有良好的对接:请示并不需要多长时间。没有请示的执行,尽管有可能被认为是创造性工作,但也最容易让领导放心不下,原因在于这种行动很可能会激发领导“害怕员工犯错误,增加管理成本……”的心理。

•执行过程是到位的,既体现出了你个人的品质和业务能力,也在一定程度上表现出了你处理问题的高明——你的方式是领导接受的:不盲目、不冲动,沉稳又有策略。

•解决问题的预见性和创造性。执行过程中碰到的问题,你能够有充分的预见性,同时也确实表现出能够驾驭这些问题,并创造性地加以解决的能力。这在某种程度上会增强领导给予你信赖后的心理安全感。

•同样是因为领导心理安全感的需要,执行过程中的交流应该是正常而健康的。必须保证领

导所希望了解的信息在这个过程中都及时、有效地汇报上去了——即使再粗心大意的领导,也不希望出现某种突发情况而不自知,这会严重损害领导的心理安全感。

•执行的结果是可以预期的。如果你能够做到上面的要求,即使执行结果并不如人意或者没完全达到预期,你也能够得到领导的充分肯定。但如果执行结果达到预期或者超出预期,领导的认可就会翻倍增加,对与你进行更深层次的业务合作的信心和心理安全感也将逐步增加。

•对整个执行过程的总结性认识是客观而准确的。人总是在不断实践中成长的,领导对员工个人也有成长的期望。这就要求员工必须具备批判性总结的能力,要客观地、准确地判断自己。比如你能够准确地认识到过去的不足,那么领导必然会给你机会让你纠正自己的不足。但如果你无法准确地判断自己过去的成与败,那么你们的进一步合作就将会被终止。

现在再来看上面这些要素,你会发现:个人的执行是努力也好,是不努力也好,都会在领导的心理上产生某些细微的变化。这些细微的变化决定了领导是采用更积极的态度还是更保守的态度与你展开进一步的合作。所以,我们赋予“做好了”这个词另外一个含义:不是你认为自己做好了,而是让你的领导也认为你做好了。这是高度的职业化综合素质的展现。

展示综合素质:重要的不是保障,而是认可

一般的领导都非常在乎下属的品质和能力,所以良好的品质和能力是赢得领导信赖不可或缺的条件。然而品质只不过是职业合作的心理保障,业务能力也只不过是业务合作的现实基础,这两者通常只能够起到最基础的保障性作用。换句话说,品质和业务能力可以让你稳住领导的心理底线,但要真正赢得他的信赖,光凭这两者是远远不够的。真正能够赢得领导高度信赖的决定因素,是个人的综合职业素质,也即个人待人处世的敏感度、策略、真诚的关怀之心等。

下面我们来展示一些职业素质并列举一些事例加以说明。

•服从领导的意识:如上所述,执行之前的方向性对接展示了怎样的素质?在这个环节里我们将它隐含的心理反应罗列为:你懂得在领导的指挥下做事,即使你有创造性工作的能力,你也要懂得尊重领导,任何时候都不要在领导未许可的情况下行动。

•处理问题的策略:处理问题并不是问题最终解决了就好了,如果是在盲目、冲动,而且没有预见性和创造性的情况下解决问题的,那是不是侥幸呢?下一次还有这样幸运吗?如果碰到更复杂的工作,你是不是更加混乱,问题是不是更多?

•谦虚审慎的态度:你是否足够认识到问题的严重性?抑或还是盲目而不自知?你是否时常愿意接受监督并听从他人的指导?如果不是这样,怎么确定你能够吸纳别人的意见,避免错误发生?领导不会认为你是个天才,至少你需要让他知道,当可能出现问题的时候,你总是在多方吸取意见,包括他的意见。

……

就职业的综合素质来看,这是一个完整的体系,包括多方面的要求。它与个人的能力、品质相关,但也不尽相关——能力只意味着你能做好,品质最多也只能保证你个人不会犯人格上的错误。真正起决定作用的恰恰是类似上面所列的这些要素,也就是综合素质的展现。

过程和结果:两者都不能忽视

按照领导的要求来看,执行到位是一件相当不容易的工作,因为领导不仅仅只注重结果,也注重过程,不仅仅注重事情本身,也注重你个人的综合表现。所以,任何时候对待任何事情,你都不应该掉以轻心。领导总是从多方面来衡量和判断的,并且站得更高,看得更远,你必须注意你的行为引发的领导心理上的点滴变化。

下面这则故事,是执行中的经典,可能会给你带来一些启发。

20世纪70年代,索尼公司准备进军美国市场,但一开始便遭到了巨大的市场阻碍,美国消费者并不认同索尼的产品。索尼公司不想放弃在美国的销售市场,就不断派出销售人员到美国芝加哥等地进行开拓,但这些人员最后全是一次次空手而归。没办法,公司国外部部长卯木肇只好亲自前往调查。

卯木肇发现,以前的销售人员不是没有努力,而是运用了错误的市场策略。他们曾多次在芝加哥报纸上刊登低价销售索尼彩电的广告,给当地消费者造成索尼产品是“低贱”、“次品”的形象。公司的形象被损害了,产品也就无人问津。

如何改善这种形象?一次偶然的机会,卯木肇先生在一个牧场,看到一个牧童牵着一条雄壮的大公牛进入了牛栏,公牛的脖子上系着一个叮叮当当地响着的铃铛,一大群牛跟在公牛后面,温驯地鱼贯而入。这样一群庞然大物,却规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服了!原因何在?因为牧童牵着带头牛!卯木肇先生突然茅塞顿开:要想打开美国市场,那就得找一个最大、最具权威的商店率先突破。

这个想法立即赢得了大家的支持。而他们选择的对象便是当地最大的电器零售商马歇尔公司。但他们随后发现,约见马歇尔公司的负责人是个大难题,卯木肇先生三番五次登门拜访都吃了闭门羹。不过由于坚持不懈的努力,有一次卯木肇先生终于得到了接见机会,但迎来的却是这位零售商负责人劈头盖脸的批评,说索尼彩电一开始就降价销售,像一只憋气的足球被踢来踢去,无人需要。后来每次见到马歇尔公司的经理,他都会找出一大堆理由拒绝销售索尼彩电。每次卯木肇先生都是忍气吞声,赔着笑脸,同时着手采取一系列措施,改变索尼彩电的形象,甚至建立索尼彩电的特约服务部等。

虽然仍旧遭到拒绝,但卯木肇先生还是不断地坚持,并且保持着高度的耐心和礼貌。卯木肇先生要求公司员工,每人每天拨5次电话,向马歇尔公司寻购索尼彩电。按照规定,接到求购电话是要做记录的,这样高的求购电话马歇尔公司的员工不得不上报,把索尼彩电列入待交货名单。得知制造虚假的市场需求信息后,马歇尔公司经理大为恼火。等经理火气消了一点时,卯木肇先生大谈索尼彩电的优点,说索尼彩电是日本国内最畅销的商品之一。接着,他态度十分诚恳地说:“我三番五次求见您,一方面是为本公司的利益,但同时也考虑到了贵公司的利益,在日本最畅销的索尼彩电一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”

马歇尔公司经理听了这些话后,勉强同意试销两台。于是卯木肇先生带着两员得力干将,破釜沉舟,在当天下午就销售出两台索尼彩电。随后,索尼彩电在一个月内竟卖出了700多台。不到3年时间,索尼彩电就在芝加哥市场占有率达到30%。

无论任何人在职业的发展过程中,都需要将执行做好,要对工作的结果负责,对

工作的过程负责。这些最终都是对自己负责。在上述案例中,卯木肇先生完全没有像之前的人一样,不去考虑索尼彩电在美国销售不好的原因,为自己找个理由然后轻松地回到国内,而是下定决心留下来改变现状。其次,执行到位不是机械地执行,而是发挥主观能动性的积极执行。在几天的冥思苦想中,卯木肇先生发挥自?的才智,从领头牛身上找到销售索尼彩电的突破口。最后,要懂得及时执行的重要性,绝不错过机会。一个优秀的执行者,必然也是及时保证执行到位的人。执行不到位,就会使自己处于被动地位。卯木肇先生抓住时机,锲而不舍地与当地家电销售商进行交涉,最后终于完成了索尼公司委派给他的任务。

执行,绝对不能满足于“做了”这一点上。满足于“做了”,不仅会浪费资源,更可怕的是一种自欺欺人:既有可能将自己麻痹,也有可能使单位疏忽乃至麻痹,导致该有的效率出不来。