科氏工业集团与我

科氏工业集团与我

后来的几年中,我和瓦纳继续开展原油采集业务。在瓦纳的领导下,公司发展成为美国和加拿大最大的原油购买商和集油商,产量从1960 年的日产6 万桶增加到1990 年的日产100 多万桶。

公司的成功发展源于我们的愿景,即提供最快最好的服务,与所有生产商和勘探公司建立最密切的关系。我们的货车守在油井旁,原油生产出来后即可立即运走。我们还提高了建造输油管道的能力,提升了运营输油管道及货车输送的效率,在控制成本方面超过了竞争对手。

我们不与生产商签订契约,而是自己建一条输油管道直通新油田,这样一旦有原油产出,这条管道就能给我们带来收益。其他输油管道公司通常要求与生产商签订委托书、储量勘测研究协议书和关税契约书来降低风险。这样一来,既耽搁了管道的施工进程,还给生产商增加了负担。我们的想法是行动迅速,自己来承担更多的风险,为他人提供更好的服务。这个想法使我们成为首屈一指的原油采集公司。

随着公司原油产量的提高,石油库存经常偏高,于是我们开始开发原油贸易能力,这就是科氏工业集团贸易业务的开端。我们还着手寻求能使公司创造更高价值的其他业务。

1970 年,在比尔•汉纳(Bill Hanna,1987— 1999 年担任科氏工业集团总裁兼首席运营官) 和比尔•卡菲(Bill Caffey ,科氏工业集团执行副总裁,后来任乔治亚—太平洋公司执行副总裁) 的领导下,我们打入液化气采集、分馏及贸易领域,最终成为全美该领域最大的公司。后来,我们利用液化气方面的开发能力,开展了天然气采集、运输、加工和贸易业务。

再往后,气体业务和其他相关业务能力又让我们开拓了氮肥业务。科氏氮肥公司自此成为一家重要的化肥生产、经销、营销和贸易的跨国公司。

在公司的成长过程中,最重要的事件之一就是1969 年我们购买了大北方石油公司的股份,享有控股权,这使我们在近20 年间第一次得以恢复经营炼油业务。1968 年,我与联合石油公司(Union Oil ,它已收购了精炼石油公司) 洽谈购买该公司手中握有的大北方石油公司40% 的股份。他们给我报出的价格远远高出了市值,于是我回绝了。联合石油公司开始把自家的股份卖给独立的炼油公司,并暗示有意购买者也可以通过购买J. 霍华德•马歇尔的股份获得对大北方石油公司的控制权。

为了反击这种做法,我亲自与大北方石油公司实际控制人J. 霍华德•马歇尔商谈,提出把我们双方持有的大北方石油公司的股份都集中到科氏金融控股公司(Koch Financial Corp.) 中,按我们两家在大北方公司中所占股份的比例分享该公司的所有权。我向他承诺,在可享受优惠税款的时候,把科氏金融控股公司中马歇尔所持有的30% 股份换成科氏工业集团的股份,让他成为科氏工业集团的股东。对此,他欣然同意。他的合作与信任为我们购买联合石油所持大北方公司的股票铺平道路,最终,我们以较合理的价格达成交易。

这次收购给科氏工业集团注入了新的活力,也带来了许多新的机会。这主要归功于乔•墨勒(Joe Moeller, 1999— 2005 年间科氏工业集团总裁兼首席运营官,2005 年任乔治亚—太平洋公司首席执行官) 领导有方,我们的炼油业务增长了10 倍。我们还以炼油业务为基础,进入到化学制品行业,最近又打入了纤维和聚合物领域。

1981 年,我们购买了太阳石油(Sun Oil) 在科珀斯克里斯蒂的炼油化工总厂,从事化学制品业务。自那时起到现在,该厂的总价值已经增加了5 倍多。1998 年,科氏工业集团收购了赫斯特公司(Hoechst) 一半的聚酯纤维业务,进入到纤维和聚合物业务领域。能有这个机会是因为我们是该公司主要原料的大供应商。2001 年,我们又收购了其另一半业务,并在2004 年继续收购了杜邦公司(Du Pont) 旗下生产尼龙、氨纶弹性纤维和聚酯纤维的英威达公司(INVISTA ,总部设在美国的英威达公司是全球最大的纤维和聚合物综合生产商之一,业务遍及全球。现已拥有1 000 多个美国专利,并且几乎在所有设有其业务的国家申请了相应领域的专利。——译者注)。英威达拥有多个享誉全球的品牌,如STAINMASTER. 地毯和莱卡.(LYCRA.) 弹性纤维〔目前,只要是挂了莱卡.(LYCRA.) 纤维品牌的服装都是高品质的象征。——译者注〕。

炼油业务还为我们发展壮大奠定了基础,使我们拓展到沥青及其他商品的贸易和经销领域,如石油焦和硫磺。我们还增加了其他固体类商品,如纸浆和纸制品、磁铁矿、煤和水泥的生产、经销和贸易业务。科氏勘探公司依然按照做贸易的战略设想开展经营活动,这与大多数石油、天然气勘探公司的策略有所不同。

这些年来,我们始终不断地扩大交易产品的种类并持续提高贸易能力。为此,我们把业务范围扩大到全世界,通过实物资产运作,对全球市场状况了如指掌。科氏工业集团目前的产品种类繁多,它成为纽约商品交易市场上最大的贸易公司之一( 详见附录A)。

我们为拓展商品交易而开发出的定量分析能力和风险管理能力帮助我们又开拓了金融业务。1992 年,我们收购了克莱斯勒公司(Chrysler) 的市政租赁业务,加上我们自有的流动资金,使我们有能力创办一个独立的、多云化的金融公司。

我的兄弟大卫领导有方,科氏工业集团的加工设备和工程业务量增长了500 多倍。1970 年大卫加入科氏工程公司,先是担任技术服务部经理,1979 年成为科氏工程公司的总裁。他大大拓宽了产品线,提高了生产能力,把公司转型为科氏化学技术集团公司(Koch Chemical Technology Group,KCTG)。现在该公司在传质、氧化、热传递和膜分离技术等许多加工技术上占有领先地位。

2001 年,我们着手创办业务开发团队,提升我们的能力来拓展适合我们能力的其他领域的业务机会。在此之前,我们已经确定发展林业产品。2004 年,业务开发团队帮助我们顺利收购了两家小型林业产品公司。我们还想收购一些相关企业,但未成功。不过到了2005 年,我们终于成功收购了林业行业最大的公司乔治亚—太平洋公司(Georgia-Pacific)。这项210 亿美金的收购是科氏工业集团有史以来最大的一次收购,为科氏工业集团提供了发展森林制品产业和消费商品产业的重要平台。乔治亚—太平洋公司公司目前是世界上最大的纸巾供应商,拥有众多顶级北美消费品牌,如Quilted Northern.、Angel Soft.、Brawny. 和Dixie. 等。该公司在森林制品行业的其他业务中也是首屈一指的,特别是在建材产品和包装材料方面拥有不少知名品牌,如Dens. 人造壁板以及Plytanium. 胶合板等。

科氏工业集团这些年来能够不断发展壮大,是因为马歇尔及其子、皮尔斯(Pierce)、大卫和我有共同的愿景,都想建立一家能够带来高回报的大型的,具有企业家精神的公司。我们认为,这个公司的运营需要英才管理,任职、授权和付薪都要根据他们的真才实学和实际贡献来设定,股东也不例外。这一战略目标要求公司把大部分收入拿来进行再投资。这样一来,股东们必须自愿放弃短期内较大金额的分红以支持公司发展,这样才能得到更多的长期回报。信奉这个愿景需要彼此的信任和低时间偏好度。