预测和创新

预测和创新

产品开发仅仅能够满足顾客的喜好,这还远远算不上成功。公司不仅要能满足顾客当前的需求,而且还要能预测顾客新的需求,这样,公司与顾客才能达到双赢的结果。所以,向顾客咨询他们未来的需求很重要,但事情不能到此为止。通过重点咨询小组以及顾客调查往往能够从当前产品的情况中透露出一些未来需求的信息。当然,如果咨询的内容仅限于目前的产品,那么结果也很可能出错。倘若你现在不知道该有些什么选择,那就很难说将来你会做出何种选择。

例如,20 世纪70 年代,有人问处理大量信息的技术人员,将来他们会使用何种计算机时,70% 的人声称将会使用IBM 的主机。但是,我们当中有谁能想到信息技术会发生如此惊人的变化呢?几十年前曾被问到的那些人当然想不到,他们中有许多人现在正在使用价值仅500 美元、能连接互联网的个人电脑呢!

有人认为,顾客不投诉就是表示满意,这很自然。但是,这种想法会令我们在不知不觉中进入自满状态,容易遭到创新和破坏的打击。一般来说,在亲眼目睹之前,很少有顾客知道他们将来需要什么。然而,对于公司来说这种必不可少的洞察力却是成功的基本条件。

企业必须努力延缓产品的生命周期,持续创新并预测顾客的未来需求。除此之外,企业还必须认识到是否和何时需要出售一项资产或业务。一般来说,买主的出价超出所有者对资产剩余价值的评估时,资产就应该卖掉。因为这个时候,产品衰退的速度超过所有者进行创新的能力。在科氏工业集团,我们不会卖掉具有核心能力或发展平台的资产。

每个公司当然希望得到出售资产的最大价值。于是,可以设想对他人而言资产或业务更有价值的种种原因。潜在的买主也许不会相信这项业务会衰退得如此迅速,他们也许会认为对方出售的资产与自己拥有的资产相结合能发挥出更大的作用,或许他们具备卖主所欠缺的实力或创新技术。简而言之,买主的愿景是不同的。

那我们如何制定企业愿景呢?建立有效的企业愿景需要知道组织为社会创造超额价值且获得最大利益的方法。首先,切实评估公司的核心能力( 现有能力、升级能力或新能力),初步确定这些能力创造最大价值的机会。必须根据机会所在行业的发展趋势,在组织内形成一个观点(Point of View),进而证实原先的初步决定。

在整个科氏工业集团中,我们的优势明显且可持续,富有竞争力,因为我们具备六大核心能力:MBM 模式、创新、卓越运营、贸易、卓越交易和良好的公共关系。由于这些能力对科氏工业集团未来的发展至关重要,所以我们从理论、观察、实践和测评等几个方面构筑实力,同时持之以恒地完善并增补这些能力。我们在各个分公司建立专门的小组,来专门提高这些能力的应用,总公司的小组也会给予支援。

一种观点的形成需要经历深入、系统的全球性研究工作。我们要研究产业的历史渊源、技术力量、竞争状况、客户状况、适用法律和进入壁垒,以及这些因素发展变化的新情况,然后分析该产业的价值链和成本构成、产品的未来需求、产业中各个厂商的竞争地位和其他相关要素,力求找到产业中各个部分的未来发展动力,了解产业的各个环节的利润率水平。

根据分析所得出的观点,我们会调整对最佳机会和抓住最佳机会方法的判断。在整个分析过程中,我们就可以确立企业愿景,清晰地阐明创造最佳价值的计划。这个愿景必须具体明确到能够指导行动,而且符合科氏工业集团的愿景。

科氏工业集团的愿景

应用MBM 模式来判断和抓住那些可以利用我们的能力创造最大价值的机会,且开发和实施可以使价值长期最大化的战略。目前代表我们的最大竞争优势、并使我们能够创造出最佳价值的核心能力有:

MBM 愿景,品德和才能,知识流程,决策权,激励,各项指导原则和MBM 思维模式

创.新 创新和破坏,自律的自由,试验性探索过程,研发,技术网络,衡量基准,并购,营销和塑造品牌以及知识产权战略

卓越运营 合规,环境、健康和安全措施,业绩与成本效益,衡量基准和捕获有价值的投资机会的眼光

贸.易 形成观点,制定策略,买卖资产,期权交易,风险管理和执行机制

卓越交易 机会搜寻,自主创新网络,决策框架,尽职调查,投资组合最优化重组

公共关系 法务,信息沟通,社区关系,慈善事业和政府公共政策

为了能够实现长期的成功,科氏工业将持续地提升这些能力,并且发展额外的核心能力。

我可以用我们2005 年12 月收购乔治亚—太平洋公司的例子来说明愿景如何运作。2002 年之前,我们已经确定,我们的核心能力能够在森林产业中创造价值,并且开发了我们在该产业的哪些环节有最大?力的观点。

我们相信,MBM 模式能够帮助愿景的建立经济性思考、衡量、知识的产生和共享,决策及激励。创新能力不仅适用于产品开发和工艺流程,还适用于价值创造过程中的各个环节。卓越运营能力可以改进合规,降低成本,提高绩效。贸易能力能够增强原材料和能源的购买力,促进产品销售及选择能力,并促成一个贸易业务的产生。卓越交易能力可提高创造机会的几率,增强分析能力和财务管理的条理性。公共关系能力能够提高法律诉讼的预防和辩护,还能提高应对来自政治和与各个沟通方面的挑战。正是基于这些认识,2004 年我们与乔治亚—太平洋公司商谈,随后购买了该公司的两个纸浆厂。纸浆业务进展得非常顺利,我们大受鼓舞,于是开始在林业和消费产品领域寻找更多的机会,最终我们收购了整个乔治亚—太平洋公司。

从科氏工业集团的企业愿景和纷繁多样的业务中,可以很明显地看出,我们认为自己受到的是能力的限制而不是行业或产品的限制,这一点在目前更具代表性。

在科氏工业集团,企业愿景的制定过程同样可以应用于我们正在从事或我们打算进入的行业。对我们而言,新的机会既存在于传统产业中,也存在于新兴产业中。所以,科氏旗下各个公司在现有产业的内部和外部均应用这个企业愿景的制定过程。这个过程的关键之处在于,在考虑公司的能力和承担风险的态度时,既考虑单个公司又考虑整个科氏工业集团。