接受及欢迎变革

接受及欢迎变革

既然现实社会中存在着创新和破坏，以及自发秩序，那么企业该如何确定选择何种机会呢？办法就是制定企业愿景，并以它为指导，为社会创造出最佳价值。我们已知，在一个行之有效的企业愿景的指导下，企业会创造出长期的价值。

历史证明，长期创造利润的组织能够不断满足人们的需求，而那些不能满足人们需求的组织则往往被淘汰。还记得本书第2 章曾提到的《福布斯》名单上的成功公司吗？1917 年上榜的全美最大的100 家公司绝大多数都已经在70 年后落榜，而且许多公司已销声匿迹，这是为什么呢？因为它们没能继续为社会创造出价值，因此无法产生足够的利润。随着时间的推移，它们为社会创造出来的价值越来越少了，终于退出了历史舞台。我们需要制定能够引导我们创造越来越多价值的企业愿景。

制定切实可行的企业愿景，首先要找到组织为社会创造最佳价值的方式。企业愿景的描述就是组织可以创造高价值的计划和想法，它建立的基础是真实评估公司的能力( 以及它需要改进和需要增加的新能力)，详细分析并确定公司能够利用自己的能力创造最大价值的机会。被制定的愿景应当指导组织的一切活动。

公司在制定愿景时应当考虑到，随着时光的流逝，竞争会逐渐削弱每种产品或每次变革的利润率。竞争对手一直在孜孜不倦地寻找成本较低的生产方式和能够降低市场现有产品利润率的优质新产品。这就是熊彼特所说的创新和破坏的过程。

在产品的生命周期内，利润率的降低虽然不可避免，但是，公司为了使其利润最大化，必须减缓这一过程，同时不断更新它们或以新产品替代它们。延缓利润率衰减的战略措施有：建立良好的客户关系；凭借质量和一致性长期维持强势品牌；开辟难以被复制的营销渠道；签订有利的长期销售或供应合同；研发新的应用方法；利用专利、保密和合同来保护知识产权，以及争取先于竞争对手改进质量与成本的关系。

世界不是一成不变的。乔治•威尔〔George Will，20 世纪英国著名文学家，代表作有《动物农场》(Animal Farm) 。——译者注〕提醒我们：“未来会不告而至。”竞争对手不断自我完善，顾客的需求也在日新月异，所以，无论目前公司的产品和服务多么有优势，也要在改善和创新方面至少与竞争对手保持同步，只有这样才能在业内立于不败之地。若要成功地做到这一点，企业愿景、策略、产品服务和方法必须应用试验性探索以及创新和破坏的过程。所有的企业都必须不断创新。

英威达室内饰材业务(INVISTA Interiors) 给我们提供了一个很好的例子。它向我们证明，正是通过周而复始的试验性探索、创新和破坏、革新和预测顾客需求这几个过程，公司才得以长期发展起来。杜邦公司以化学产品为基础，集中发挥产品和工艺创新的比较优势( 或核心能力)，开创并发展了STAINMASTER. 品牌的地毯业务。随着英威达公司各项业务趋于成熟，竞争也日益加剧，新的核心能力，如业务创新和卓越运营就要发挥作用，保证公司能够长期兴旺。这导致杜邦公司逐渐产生了把英威达出售的意向，因此我们于2004 年收购了英威达。

试验性探索过程 (Experimental Discovery)

弗里德利希•冯•哈耶克这样解释试验性探索过程的必要性：“寻求经济问题的解决办法，就如同踏上一个探索未知世界的旅途，尝试去发现更好地做事的新方法。经济问题是由于无法预知变化而造成的，而且这些变化要求人们去适应和调整。”既然未来是未知的，因此我们永远不能确切预测哪项投资将会盈利。在公司内部推行创新和破坏的过程时，我们必须坚持进行大量有根据的试验，确定哪些新型产品、工艺、方法和业务将会成功。考虑到可能发生的风险，未来的潜力以及我们能够承担的损失成本，这些实验的规模需要加以限制。

当时，杜邦公司旗下的室内饰材业务领导深知，公司要想生存发展下去，就必须不断更新产品。他们原先生产的尼龙地毯产品尽管因其抗污性能超群而备受青睐，但是，由厚纤维织成的地毯手感比较粗糙。如果当初公司仅仅依赖抗污性能的优势来保证产品盈利的话，那么公司早就败给竞争对手了。如图3.1 所示，原先产品的生命周期大约为10 年。后来的创新技术在保持抗污性能超群的同时，增强了地毯的柔软性，还增加了一些其他特性，如经久耐用、色泽艳丽等。目前的地毯包含最新的创新成果，品质更优，柔软性更好，其抗污抗尘性能也得到了进一步提升。只有不断努力地领先对手、预测顾客的未来需求，才能推动创新长期连续地发展下去。

保证产品的开发持续成功，不仅需要高品质的研发部门，还需要一个营销、生产部门。这个部门要能看准机会，还要有一定的能力，自律，及?有能捕捉机会的企业文化氛围。同时，公司的各个业务部门，包括从采购、生产到营销的各个环节，都要有创新精神，而人力资源、会计、法务、合规和其他支援部门也是如此。科氏工业集团在这些方面实力雄厚，因此，英威达在我们这里的发展如鱼得水。