定价机制(Price-setting Mechanism )
定价机制是一套比较复杂的概念,需要理解边际供应商的含义。简单地说,边际供应商指的是生产成本最高的厂商,当无利可图时,他会减少产量。产量过剩时,竞争会迫使市场价格逐渐降低,直至降至边际生产商的边际成本或总成本(因行业不同而有所不同),而这个价格可以使厂商售出最后一个单位的产品或整个生产后收支平衡。
图中每一个竖条代表一个厂商。竖条的高度代表厂商的成本,宽度代表其生产量。成本最低的厂商在左边,成本最高的厂商则显示在右边。当生产力过剩时,根据对将来需求的估计,该图可帮助预测价格的未来走势。
该图还表明了各家厂商的竞争地位。这个工具很有用,可用于分析竞争和投资情况,预测需求、成本和生产能力的变化对价格的影响。
图2.3 所示模型可以帮助我们提高预测价格走向和确定设备竞争地位的能力。最终,它成为我们称之为决策框架(Decision Making Framework ,简称DMF) 的基础。DMF 是我们的较高级的模式之一。
到了20 世纪70 年代后期,除了如何应用基本的和高级的经济学、哲学和心理学的概念并根据这些概念开发出思维模式和许多工具外,还有其他方面也变得愈发清晰。尽管MBM 模式由这些概念或思维模式构成,但系统地运用它们所发挥出来的功效远远大于单独应用几个部分的功效之和。MBM 模式具有如此大的威力,是因为各个部分相辅相成。只应用其中的某一项维度,如激励,也可以取得成效。然而,缺乏整体运用会使MBM 模式的威力大打折扣。
随着公司的继续发展和壮大,我们的知识储备和人才储备不断增大,同时也日益分散。结果,与我共同工作或接受我训导的员工比例日渐减少。我们从这些概念中受益的机会增加了,但与此同时,我们应用这些概念取得佳绩的能力却下降了。因此,我们要想办法更大规模地传授这些理论,扩大这些概念和思维模式的应用范围。
20 世纪80 年代初,我们想努力攻克这个难题,于是就把经济学思想和思维模式融合到现有的管理体系中。当初我们以为这会是一个很有效的办法,能让员工们更广泛地接触到我们的理念、思维模式及其衍生出的工具。我们所选用的体系是威廉•爱德华兹•戴明〔W.Edwards Deming ,被誉为“现代质量改进之父”。其学说反映出他的统计学背景,他的论文、学说及著作对统计方法做了进一步的延伸。他还鼓励组织采用系统性方法来解决问题,后来形成了“戴明循环”(Deming Cycle) 或“计划实施研究处理循环”(PDSA )。——译者注〕体系。戴明体系帮助我们把工作系统化,并强调MBM 模式中的一个方面——不断改进(Continuous Improvement)。我们采用帕累托图(Pareto Charts)、根本原因分析(Root-Cause Analysis) 和统计过程控制(Statistical Process Control) 等方法,使衡量我们取得进步的方法更清晰和有意义。
戴明论述“不断改进”
威廉•爱德华兹•戴明在强调我们需要不断改进时说:“我们永远也走不出不断改进的圈子。”
我们取得进步的同时也获得了宝贵的教训。其中之一就是,只有在概念和工具能够提高工作效率时才加以运用。这让我回想起20 世纪80 年代中期的一次经历。在俄克拉何马州的梅德福有我们的一家液化气厂,当时我去厂里的配电车间视察,发现车间里的电工把大量时间用于搞测评活动和制作图表上,并没有在做电工活。员工们把这种工作称为“为查尔斯制表”。原来,许多员工以为我的目的仅仅是想得到图表或对生产活动的描述,而不是把它们当成提高工作效率的工具。令人遗憾的是,提高绩效、杜绝浪费没有成为大家关注的焦点,而测评活动和制作图表的形式本身却成为人们注意的核心。
我们还明白了不能把经济学原则和思维模式简单地嫁接到公司的现有管理体系中,即使是像戴明体系那样好的体系也不行。我的梅德福之旅暴露出来的问题说明,员工们对我们的概念理解得还不够充分,他们无法通过实际的运用取得成效。如果一个手里拿着锤子的人并没有真正了解锤子的用意的话,那么,在他眼里每个问题都看起来像一个钉子。
戴明的办法没有成功,但这次试验的过程让我们深刻地体会到应该如何衡量公司的主要发展动因——如何分析问题,杜绝浪费,同时也促使我们系统地阐述理论。只有这样,员工们才能把理论与实践结合起来。理论与实践紧密结合并正确应用所产生的效果远远大于单独应用理论或实践经验所产出的效果。
编制我们自己的理论框架,第一步是给它取个名字。1990 年,我突然灵机一动,想到了“以市场为基础的管理模式”这个名字。我认为它既充分反映了市场原则的影响,又反映了建立?套理论与实践紧密结合的管理方法的现实需要。国家和组织相比毕竟有差别,所以我们面临的挑战是在公司内部发现或建立能够发挥市场经济威力的机制。
为了能够顺利地建立这些机制,我们成立了科氏开发团队,希望这支由公司内部的培训咨询人员组成的队伍,能够帮助员工们理解和应用我们的概念和思维模式,以取得成效。
起初,科氏开发团队无产品和服务可卖。从MBM 模式中开发出的有价值的服务需要综合理论和实践,并集成那些能最大化促使我们的业务取得最佳成果的思维模式和各种工具。我们仔细研究了市场经济的重要概念和原则,希望从中构筑我们自己的理论框架。我们还成立了许多小组,专门研究财产权、公正的行为规则、价值观、文化、愿景、测评方式、激励机制和知识创造在构建繁荣社会过程中所起的作用。有个问题曾困扰着科氏开发团队:有些组员过分强调理论,却不知道如何加以应用。虽然理论基础很重要,但单纯靠理论本身不足以取得成效。况且这个阶段我们的首要任务不是创造出更多的理论,而是建立个人知识,学会应用理论去创造利润。
个人知识(Personal Knowledge)
化学家、哲学家迈克尔•波拉尼认为,我们只有把所学应用于实践,并获得相应的成果时,才能称为真正的理解,也就是拥有个人知识。骑自行车、打高尔夫球或下棋都是很好的例子。个人知识就是真正的消化理解,包括把概念性的知识转化为解决问题的有效手段,能够处理新问题并有创新发现。
建立个人知识需要改造自身,需要学习新的理论框架和思维模式,然后利用它们解决具体问题。个人知识其实就是理论和实践相结合的产物。经过良师的训导,如绘画大师或高尔夫职业选手的指点,个人知识会得到进一步强化。
个人知识是创新发现的关键。我们研究某一领域时,需要学习越来越多的专业知识,包括法则、事实、术语和各种关系。此时,我们对细节谙熟于心,于是就开始着眼于总体。尽管我们并不是总能说出对事物的了解程度,但是我们能够看出它们的构造,知晓它们的意义,感觉得到它们是否出了问题。这个方法能提高我们感知问题的能力,而且,在调查研究、面试求职者或者判断是否采取收购行动时能大大增加我们的机会。
创新发现过程的开端始于观察探讨现实和理想之间的差距,即使最初的结果或者画面并不十分清晰。因为直觉能够更好地告诉我们一些事情,它超越了我们所能想到的范围,我们必须鼓励员工积极地捕捉自己及他人的预感,而不是打击他们,以此营造善于创新发现的文化氛围。接下来,我们要努力清晰地说明自己的假设,并且一旦具体明确后,就要接受质疑和测试。经过质疑和测试的假设应该拿到实践中进行更广泛的测试,这整个过程起源于被努力应用来解决问题的个人知识的发展。
另外有些管理者不太了解或根本不理解理论,所以他们也不能指导员工如何应用这些概念获得成效。结果,这些概念几乎成为空洞的时髦口号。员工们用它们来证明他们正在做的事情很有道理就变得很正常,更糟糕的是,有的员工甚至用它们来证明他们想做的事情是合理的。所以,学会克服形式高于实质这种趋势,是运用MBM 模式取得成效的关键。
理解不当造成的另一个问题是,员工们往往把MBM 模式当成僵硬的公式加以应用。他们解释MBM 模式的细枝末节,精确地规定MBM 模式的应用方法,这种做法削弱了运用MBM 模式取得成就的能力。因此,认识并遏制这种把任何事情强行官僚主义化的普遍趋势,是前进的另一个重要步骤。
现在我们已能更好地发现这些趋势并进行妥善处理了。为了充分发挥MBM 模式的威力,组织必须避免无效益的行为趋势,还要持之以恒地提高内化和应用正确思维模式的能力。这需要最艰难、最痛苦的全面变革,这将改变我们的思维方式。完成这一变革,要求我们根据思维模式集中力量,长期努力,培养新的思维习惯。只有经过不断实践,新的思维模式的应用才能取得成功。
值得称道的是,科氏开发团队尝试了内部市场并且大大扩展了计分卡的使用。它帮助我们认识到根据实际经济情况进行衡量的价值。同时提醒我们,要正确地领导经营活动,就必须评估那些能够产生成效的东西,而不仅仅评估那些易于评估的东西。例如,对员工进行绩效评估时,如果只看他们对眼前利润做出的贡献,而不看他们对长期利润和企业文化建设的影响,那么我们就会在不经意间鼓励员工短视。
尽管科氏开发团队已不存在( 它已化身为科氏工业MBM 团队),但它的组建是我们教育员工、开发公司理念的重要步骤。
1995 年前后,通过运用MBM 模式的一整套工具,公司取得了突破性进展。这表明,这五个维度必须耦合在一起进行整体的运用,威力更大。
我们还从这套工具中衍生出MBM 问题解决流程(MBM Problem-Solving Process) ,这极大地提高了解决问题的能力和创新能力。这个成功的事实向持怀疑态度的人们展示了MBM 模式的强大威力,进一步证明了这一模式的潜力。于是,越来越多的人愿意接受波拉尼的说法,即“转化过程中的自我修正行为”(self-modifying act of conversion) ,把新的思维方式应用于实践活?。对我们来说,就是运用MBM 模式来取得成果。