13 《第五修炼》(3)

这本书想让我们看到个人及组织中潜藏着几种巨大的力量来源——它们是最根本、最持久,但却常是最不明显的。当掌握这些力量时,个人的生命空间会变得很大,如此方能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”;组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”——在其中,人们得以不断扩展创造未来的能量,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的愿望,并持续学习如何共同学习。否则个人只有被这些巨大的力量所困,而组织则产生了书中所描述的各种令人困惑的“组织学习智障”,即使目前最成功的企业也不例外。书中所探讨的问题,其实不限于企业组织,小至家庭,大至全球的问题,都具有类似的组织学习智障,当然,限于篇幅,圣吉把焦点放在企业组织上加以探讨。在书中,彼得•圣吉非常推崇“学习型组织”,因为他相信“当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(HenryFord)、艾尔韦雷德•斯隆(AlfredP.Sloan)或托马斯•翰•沃森(ThomasJ.Watson)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织”。与此同时,全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面,例如IBM、柯达、宝洁、施乐等,已不复独领风骚。特别是在制造业,新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司效仿日本公司,而日本公司又效仿韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善,并且产生全球性的影响力。此外,使我们朝向学习型组织迈进的,还有其他更深层的社会动力,这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就是从美国著名民意测验专家扬克洛维奇(DanielYankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之手段),转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。基于“学习型组织”,彼得•圣吉还提出了“自我超越”(PersonalMastery)、“改善心智模式”(ImprovingMentalModels)、“建立共同愿景”(BuildingSharedVision)、“团队学习”(TeamLearning)、“系统思考”(SystemsThinking)等“五项修炼”的概念。实际上它们是改善个人与组织的思维模式,使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体,它们是紧密相关、缺一不可的。