所有这些因素导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移,全球商业已经进入第5个结构性变化的新时期,过去的做法和熟悉的管理方法已经不再灵验。作者说:“决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话:要么转型,要么破产。”如果仅把这作为对《转型》的理解则未免激情之余有失偏颇,基于此,我更愿意把《转型》当作是《执行》的延续,或者,是在商业变化中具体问题具体分析的深度执行。所谓深度执行,其实就是拉里和拉姆在《转型》中所提出的“商业模式”分析体系。它是一种基于现实的可靠思维框架,用于全方位考虑企业的现实情况,帮助管理者将财务目标(经营利润、现金流、资本密集度、利润增长、投资回报)、外部现实(行业的历史赢利状况、整体的商业环境、客户基础、根源分析)和内部活动(战略、运营、人员、组织机构)有机地联系在一起。和《执行》所不同的,“商业模式”的分析思路并不如作者先前所架构的执行那么“表层”,即领导者要坚持的七条基本行为(在《执行》中,作者归纳为了解你的企业和你的员工;坚持以事实为基础;确立明确的目标和实现目标的先后顺序;跟进;对执行者进行奖励;提高员工能力和素质;了解你自己);从企业运营角度对文化变革的框架作出定义;量才适用,让适当的人从事适当的工作。我们看到,作者在《转型》中论述的“执行”显得更为复杂、更为精细、更为战略、更为科学。什么时候应该变革,什么时候不应该变革,哪些应该改变,哪些又不应该改变。拉里和拉姆在《转型》一书中通过对EMC、思科、太阳微系统公司、家居仓储、3M、汤姆森等公司成功的转型案例的解读,借以不断推销他们的“商业模式”。“印度某个村子里的小商店会有自己的商业模式,带着平生第一个商业计划开始创业的企业主会有自己的商业模式,像沃尔玛这样的巨型企业和像霍尼韦尔这样多种经营的公司——无论是太空产品还是工业用品——也都有个商业模式。”实证地说,商业模式是一种系统、严格的方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的方式的描述。作者特别提醒我们注意的是,第一,商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。第二,商业模式不是机械化的。尽管其中的有些内容(比如历史赢利状况数据)是可以量化的,但许多却是不可量化的。在具体运作中,每一个步骤都需要作出判断。第三,作为领导者必须通晓商业模式中内部活动、外部现实和财务目标的相互关系。因为商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现的。