14 《转型》(5)

第四,商业模式是动态的,不是静止的。这就意味着“商务模式”一旦成形之后需要反复矫正。就像我们在书中看到的那样,在面临技术变革的大灾难时,EMC、思科公司和太阳微系统公司(Sun)都遭到了严重的但不尽相同的打击,但是他们的领导者却作出了不同的反映。如EMC公司的乔•杜奇的对外部情形的分析表明,过去的战略已经过时,因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式,财务目标就无法恢复。于是他启动了一项新的战略:通过销售低成本的硬件,采取开放式——而不是专利性——代码的软件及解决方案,来重新捕获并扩大客户群。又如太阳公司,麦克尼利断定市场变化为周期性变化,起初坚持自己的原有战略,并集中削减开支,希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化,他经过多次反复矫正,最终寻找到了能够实现目标的其他途径,包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场,与其他技术供应商协同作战,并在某些产品系列中走向开放代码的框架。与此同时,他继续走自己的传统老路,在研发方面投入巨资,以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。同样地,没有遇到危机的3M公司,也需要果断的变革,在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。3M公司总裁麦克纳尼不断调整变革方式,直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着,他又制定了在公司内外都很透明的更高的财务目标,开始改变公司的组织流程,合并了许多业务,并将采购等活动集中到了公司。在通过开展了六西格玛举措而促使人们适应了变革之后,他大刀阔斧地改革了发明创新程序,以便提高该程序的效率,并使之与市场更加密切地结合在一起。相比之下,家居仓储公司却失去了其在20世纪90年代的强劲势头,需要更加深刻的变革。而汤姆森公司,作为一个变革者,其自身的改革最为彻底,而且的确令人惊奇,因为它的变革并不是因为遭遇到了迫在眉睫的压力,而是因为其首席执行官审时度势,看到了更好的机遇并穷追不舍。要保证在剧烈变革中的有效执行,作者认为身为领导者应该在了解客户需求、预测市场信号、打造客户链等方面做到眼观六路。同时,未来领导者应该具备一个商业头脑(就像沃伦•巴菲特)、对知识的渴求(就像安迪•格鲁夫)、培养对知识渴求的习惯(像戴夫•科特)、变革的勇气(就像杰夫•伊梅尔特)、提倡企业内的实事求是精神(像郭士纳)、识别并开发正确的领导类型(像杰克•韦尔奇)。“有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是,在这个新的环境中,转型必须成为领导作风的重中之重——这是组织中各个层次的人不能讨价还价的行为。”作者的话无非是想告诉我们,世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此,与以往相比,大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为,那么很多企业将无法应对变化。《转型》一书的意图便是如此。