3. 2003年10月,研祥成为国内首家成功在香港上市,以特种计算机产品的研发、制造、销售、服务为一体的龙头企业,步入两条腿走路的快速发展时期。此时的研祥战略是以市场为导向,逐步扩大研祥在国内外的市场份额,到2006年底,研祥国内市场的占有率排名到达第一位;到2008年,世界排名达到第三位。
4. 2008年开始,研祥开始了“二次创业”的计划,确立了规模、社会大众知名度和海外市场三个关键词,争取在未来的8到10年,成为世界上最大最强的特种计算机制造企业,战略上调整为市场导向和技术导向并重,逐步扮演起引导市场消费的领军者角色。
三、企业的战略转型需要管理创新
管理思想作为企业文化的有机部分,已经渗透到企业运作的各个方面。美国管理大师德鲁克认为管理与企业的相互影响极为重要,企业战略转型必然导致管理思想的变动发展。从大的背景来看,西方社会从工业化时代迈向知识经济时代,已经导致了战略管理思想发生显着变化,对企业来说,在融入全球经济一体化的过程中,对自身传统文化的发掘具有了更重要的意义。
很多例子都表明,中国企业在实践中很难完全推行西方的先进战略管理方法,这又是为什么?当中国企业的战略管理面临转型,企业究竟该何去何从?这是困扰很多中国企业家和学者们的问题。像研祥这样的中国企业,是伴随着中国改革开放的历程壮大起来的,身上有着中国本土企业特有的烙印,它们在发展过程中面临着全球经济一体化带来的巨大压力,很明显西方的先进经验是要学习借鉴的,但根据自身的现实进行管理创新才是根本的,照搬跨国公司的经验肯定行不通。研祥集团这一路走来,深刻地印证了管理创新的重要性。
四、战略转型的悲与喜
自从1999年信息产业部颁布5号文件以后,国产手机的市场份额迅速扩大。截至2003 年上半年,着名的国产手机品牌波导,以高达15%的市场份额,占据国产手机市场销量的首位。而如今,不到几年,波导手机和众多国产手机一样,在市场上已经很难发现踪迹。
1991年,从事中文传呼机研发工作的徐立华,发现国内寻呼机市场有快速增长的势头。他和同学蒲杰、徐锡广、隋波形成创业团队,到各地寻找投资者,终于得到奉化政府的大力支持,解决了投资和生产基地的问题。1992年,波导有限公司成立,公司自主研发生产波导寻呼机,很快公司获得飞速发展,经济回报非常丰厚。
但1994 年,当寻呼机大佬摩托罗拉解决了生产问题后,波导寻呼机由于质量问题遭遇退货危机,公司陷入困境,再次面临战略抉择,开始寻找合作伙伴。1994年5月得到香港通用公司注资,波导公司改名为吉通波导有限公司,香港通用占%的股份,而四人团队的股份降到。徐立华说:“当时我们最大的想法就是让企业活下来,所以港方只要肯投入资金技术,自己的股权少点儿也无所谓,香港通用公司带来了资金、制造工艺,解决了制约波导发展的质量问题。”
1995年,公司推出的第二代寻呼机凭借美观的外形及稳定的质量,销路大增。1998年公司决策层看到寻呼机市场正急剧萎缩,而手机市场却大有可为,1999年9月,波导公司成为首批获得国家移动电话生产许可证的企业,2000年7月,宁波波导股份正式挂牌上市,筹得亿资金,波导进入黄金发展时期。但当进入2003年,中国手机市场竞争加剧,国内手机生产厂商由1999年的9家增至49 家,手机产能过剩、库存巨大的情况越来越严峻,手机行业的毛利率持续下降,2003年波导销售净利率降为,此后的波导,并没有像前几次公司发展面临瓶颈时找到战略制高点,经过痛苦挣扎,终于无法力挽狂澜,黯然退出市场。
在研祥集团的资料库中,很多经典案例都被反复拿来研讨,像波导的案例就是中层以上管理人员培训时必须要研读的。几乎每个培训人员看完这个案例之后,都会有很深的思索,波导之所以在以前几次的变动中获得巨大发展,就在于审时度势,及时调整公司的战略决策,适应急剧变化的局势。而当全球经济一体化全面来临时,中国的国门也在加入WTO后全面开放,诺基亚、摩托罗拉、三星凭借雄厚的技术实力和丰富的营销经验迅速占据中国市场,而波导对此情形的估计显然还缺乏完整的把握,加上大环境的严峻,因此曾演绎无数辉煌的波导不得不离开经济大舞台。
对于研祥,在企业的发展过程中也经历了一次“生死攸关”的变革 1995年,平稳运营了近3年的研祥依靠代理某外资品牌特种计算机产品的销售,已经羽翼渐丰,养活员工、支付房租、经常给大家颁发福利,此时的研祥俨然是一个相对成熟且稳定的公司了,但是陈志列并不满足于此,他有着更大的野心。
代理只能满足企业的温饱,但不利于长久的发展,陈志列有一个大胆的设想,建立自己的生产基地,搞自主研发!而第一个困难就是资金。当时的研祥经过短期的积累也已经有了几千万的资产,可以说是全部家底。但是对于投入研发,首先需要采购设备、建立生产线、招募工人、寻找厂房等等,每个环节都需要巨大的资金投入,这几千万其实是杯水车薪,而且在短期内很有可能见不到任何回报,属于风险性极高的投入。
对于这一近乎前卫的想法,当时社会上很多同类型的企业也都是望而却步,但是当陈志列把这个想法在公司会议上提出来的时候,几乎所有的高管都表示赞成,原来大家也都曾思考过同样的问题:为什么我们自己能做的事情还要受制于人?
3000万!是当时研祥的全部家底,拿出3000万搞研发、生产投入是当时的研祥作出的最大赌注。因为和辞职创业不同,这次,以陈志列为代表的公司管理层不仅仅要对自己负责,还要为整个公司的未来负责!但是最终,研祥成功了!无论是研祥决定自主研发还是现在的由净利到规模的转变,无一不是适应市场潮流的结果,只有洞悉行业的大态势,才能把握先机。