第三节 二次创业:从“净利”转向“规模”(4)

公司管理层并没有具体确定3年以后的规模有多大,只是定了一个长远的方向,就是在2017年之前,成为全球特种计算机行业的第一名。公司最大的动作是从2007年上半年起,大力拓展海外市场,以前只用20%的精力,现在则将近半的资金、人力转向海外,不像以前都是过两三年便限制性地开拓某一个海外市场,如今是全面开拓包括中东、欧美等各地的海外市场,并根据进入海外市场的程度和投入来不断调整策略。

研祥公司认为,中国外汇储备高,人民币面临着升值压力,国家为了解决这个问题,鼓励国内企业将高储备外汇花到国外去。那么由谁来花更有效益?人民币升值,可以远远降低国内企业在海外的费用成本,而不是产品成本,比如原先在德国雇佣一名员工,费用是3000欧元,如果按照欧元对人民币1:10的汇率换算,就要支付该名员工30000元人民币,但如果人民升值50%,汇率变成了1:5,公司就只要支付对方15000元人民币,这样就直接降低了人工费用成本。

有了良好的外部市场环境,在研祥的内部环境中,除了融资能力要继续加强以外,基础管理、研发队伍等都需要变革,以便足以支撑战略目标的实现,那么研祥又将如何具体地规划?研祥公司认为,公司的战略是一个三年目标,目前的管理、技术研发和销售队伍还不足以支撑公司到2017年的发展,这需要一个逐步发展的过程,技术、管理、销售队伍,都需要不断地扩充和发展,包括人员扩招、管理技能提升、人才储备等等。公司正在逐步推行,所有规划已具体分配到了每一个部门,比如国际业务部有详细的规划,包括今年、明年都有详细的方案。同时公司展开了一系列的培训,进行管理上的提升。从公司发展的态势来看,员工在海外市场的开拓中已经不断地建立起了强大的自信。

在2008年的年中会上,董事局总结了公司战略目标确定半年以来的变化和收获,最大的变化就是公司人数大大增加,包括技术团队的壮大、销售人员的储备等等。同时国际业务部、财务部在进出口渠道、海外法律以及贸易规则等知识方面进行了一系列的培训,特别是香港公司的建立,大大刺激了研祥国际业务的增长。所有这些改变都是因为战略的调整,研祥董事局一位高层说:

“如果公司仅仅是增加原有业务的话,我们就不需要这么庞大的队伍。包括我本人在内,都在跟随着战略的调整发生变化,就是在思想上和行动上,要跟上公司的发展,尽快切实地从净利转向规模。我所理解的净利转到规模后,最大的差别就是,原来做一单生意我们只看能赚多少钱,而现在要将注意力聚焦点转到规模上来,扩大整个销售额。同时这种改变还有很多理解,比如在设计产品制造方案的时候,终端产品将远远大于平台产品的销售量,相应的财务部门也要跟着调整思路。”

四、利润与规模

从业务经营上来讲,以前以利润为导向的时候,研祥对于一些低端的单子公司一般不做,但如果从规模角度来说,就要大小通吃,不论利润高低都得做。研祥的产品质量已经在世界最好之列,价格却不是最高的。2004年的时候,公司并未用低价快速占领市场,而是适当调高了一些,提高竞争力,经过各种方式的宣传,这种提价也最终得到了客户的肯定,所以规模并不代表要降价。

集团副总裁苏任韦在接受《南方日报》记者采访时说:

“在经济减缓的情况下,为什么研祥作为高科技企业,依然能够保持可持续的发展?我就讲两点,第一点就是有自己的自主知识产权,第二是有自己的品牌。比如研祥的战略发展过程中,原来很多和研祥一起起步的民营企业都不在了,剩下的一直还在做代理,因为那时候代理的利润很高,他们觉得很舒服了,并没有危机感。研祥一开始做产品的时候,也给别人代理,但研祥意识到了给别人代理,话语权不在自己这里,是非常危险的。推出自己的品牌以后,逐步扩大、上市,为了更快的做大,强调净利润的方向,净利润有了,但规模不大,于是后来又调整到了规模。”

当企业做大以后,就不仅是个人的事情了,特别是政府和银行很关注企业的规模,营业额多少很重要,赚多少钱不重要,是自己的事情,规模大小是社会的事情。从研祥的各项专利和科技成果的认定,一直到国家标准的制定,都是研祥大战略的一部分。而这些,没有一定规模的企业是做不了的。实际上,规模包含了品牌战略,以前有人讲,研祥是业内无人不晓、业外无人知晓,现在怎么做?不断通过大众媒体,参与社会性的活动,履行社会责任,做一个和研祥规模相衬的大企业。