“进外资企业作为大学毕业生就职第一选择”的历史阶段,很快就要结束了,他们的第一选择将来一定是有以下特征的公司:中国人控股,业务分布全球化,管理团队具国际视野,有能力整合全球的资本、技术和人才资源。因为实践一而再地证明:只有这样的公司才不会让优秀人才有“二等公民”的悲哀。讲得直白一点吧,就是在不久将来的一天,在巴黎埃菲尔铁塔的三层平台上,研祥国际业务部的马全力、冷明宏正与研祥法国公司的法籍老总一起吃那道世界名菜 法式牛尾浓汤。马全力与冷明宏因一个小问题争论起来,因为都急于说服对方,两人不得不使用起自己最擅长的母语 普通话。这可把研祥法国的老总搞紧张了!他听又听不懂,只好瞎猜:是不是因为去年法国区业务增长幅度与前年持平,而两位中国老板在争论要不要“炒”我的鱿鱼呢?!法籍老总的额头上沁出了密密的冷汗……在越来越多的研祥人有房有车之后,在越来越多的研祥人不把工作仅仅当作是谋生手段之后,每个人都需要把自己的目光聚焦到更远的事业目标上,让人生更具价值。
研祥下一个需要跨越的栏由三个关键词组成:规模、社会大众知名度、海外市场。而这三个关键词的最终成立,已经注定埃菲尔铁塔上出现上一幕研祥人的身影并不遥远。
研祥集团将未来3年即2008到2010财年的发展战略定为这三个关键词:规模、社会大众知名度和海外市场,都是对规模战略调整的进一步解释和细化。俗话说,船大掉头难。过去的14年,研祥是在以年度考核为管理框架的考核体系下,以追求净利为战略目标的14年。而以后的发展中,研祥人要抛弃一切旧思维,重新开始。研祥一直在努力通过各种方式告诉大家:研祥发展战略已经开始了重大的调整和变化。
三、从净利到规模
在经过半年多的集中讨论和大量的意见征询后,2007年中旬,陈志列以一篇《告别车公庙》向全体研祥人宣告,研祥新版发展战略正式出台,坚持在特种计算机领域实施专业化发展,力求在品质和规模方面成为业界的领先者。陈志列认为其中最大的改变是企业的发展策略将净利转变为规模,研祥所有的调整和变化都是由这个战略调整所带来的。
陈志列说:“过去14年,我们都是以一个年度目标作为对当年投入产出、业绩的考核和调整,但时至今日,以公司的发展阶段来实际考量,我们需要制定一个三年的考核目标。从2006年底,公司就已开始在考虑这个问题,直至2007年中旬,经过半年多的讨论,并在征询了相当一部分人,包括公司外面的专家意见后,最终确定将发展战略进行调整,将净利变为规模。而为了用更细化更合适的词来解释战略方向的调整,以便使大家更容易进行实际的工作,于是‘规模’、‘社会大众知名度’和‘海外市场’这三个关键词便在这样的需求下应运而生。用通俗的例子来描述,究竟什么是研祥的战略转变?这么说吧,刚成立的10年,公司的战略是跟着市场走,算是求温饱;而现在这10年,是带着市场走,叫奔小康!”
事实上,三者之间的关系是三位一体的,很难区分谁是第一位、谁是第二位,其实是从不同的方向和角度来描述了同一个战略目标,都是净利转变为规模所带来的改变。战略决定战术,战术的执行者是所有员工,研祥是如何推行新版战略的?就是通过各种形式不断提醒大家,通过多种方式来试图解释、细化战略,让大家从思维乃至行动上向同一个发展方向上转变。刚开始曾有部分员工认为公司宣传的东西是作秀,跟具体的工作没有多大的关系,战略调整前后工作差别不大。但是老员工,特别是一些中高层的骨干,会发现具体工作执行时有很大的差别,如今,大家都体会到了这种改变。