封面

译者序

自序

1.变革观念，向“知性白领”转型

不要做打卡机的奴隶！

今天的工作不要拖到明天

“消化型”业务的政府机关和企业是反面教材

要不停地反问自己

“棋子”等同奴隶，势必会消亡

即使穿着西装，也是个蓝领

全世界都在渴求“知性白领”

工作性质不同，工作方式就该不同！

向大家看齐的意识害人不浅

不能指望没有个性的上司带动“变革”

不信任人的企业特征是异常的

很多商业行为将会被科技所替代

即使摔倒了，只要还能爬起来就应当继续前行

因循守旧、固步自封注定要被淘汰

挑战者是有利的

外行掌控内行应当被制止

不要成为“巴甫洛夫的狗”

活到老学到老

创造产生“知性白领”的国民环境

2.保持竞争力的关键：提升你的附加值

进行自我投资，打开命运之门

从头学习，拼命学习

工作之余也要多读材料充实自己

你是公牛身上的乳房

锻炼自己分析和解决问题的能力

每天的工作要对得起报酬

觉得“可惜了”的时候，人生就已经输了

积极向前看才能成长起来

接受的工作要100%由自己完成

所有的事情都要用“3c”来考虑

职位高低和工作业绩没有关系

在私下谈论不满没有任何意义

“言出必行”很重要

在差点儿从MIT退学时，学到了很多东西

天生我才必有用

不能明确目标和职责的上司不是好上司

3.看清实力，努力向上的思考方法

“创业”是通往“知性白领”的近道

订制服务大有市场

用附加价值提高客户的满意度

今天的日本并不是不景气

人们真正期待的商品总是有市场的

水可以卖得比汽油还贵

为什么高价还可以畅销？

华丽的广告宣传不一定有效果

销售火暴的商品有故事性

跳槽是件好事情

4.全球化视角下的公司常识与非常识

“大经营者有大魄力”法则

昨天正确的事情不一定明天也正确

社长的适龄期是35岁左右

勇于提拔年轻人的公司才会有发展

把危机感变成前进的动力

不要把精力放在“内部作秀”上

能操作电脑的老师比学生少

交际是成功必备的技能

接待官员打高尔夫是个苦差事

不要去自己负担不起的“高尔夫”和“银座”

不推荐去人气排名高的企业

企业的平均寿命是30年

在鼎盛期的大企业最危险

就职时不要相信老师和家长的劝告

即使是顶级的寿险公司也有风险

要经常挑战新事物

不要成为“企业内评论家”

经常性地酝酿解决方案

从进公司当天就要做策划

要有做决定的勇气

5.“金融制度改革”时代的资产运用之道

金融知识的多寡使得人生有云泥之差

约定不能兑现是致命伤

不要从工资中扣掉养老金

定期存款和邮政存款是“缺陷商品”

世界的银行和证券公司全天营业

不要轻信“这个很实惠哦”

资产运用的诀窍

6.在无国界的数字网络世界中生存

谁都有创建新产业的机会

世代间的代沟越来越大

世界共同的属性正在诞生

互联网世界中，日本没有存在感

融入互联网一代

点击就能买到车、房子和保险

买书的方法和书店都在变

买卖因“利用者的逻辑”而繁荣

电话服务的水平能显示公司的实际状态

SOHO是电子商务

澳大利亚是领先的网络国家

越过国家的壁垒

自己要持有信息源

“模具型的人”很可悲

抬起头来，一个劲地向前冲

你的公司也许就是泰坦尼克号

日本和美国的企业越来越相似

要培养能够在商业浪潮中拼搏的能力

对电视和报社的新闻持怀疑态度

对知性懒惰的人没有未来

经常想“为什么”非常重要

就连爱迪生也会大吃一惊的“GE”大改革

“综合机电制造商”很弱小

不瞄准世界第一就会失速

世界标准中也有日本创造的

在传统产业机会中创造新的商业模式

在卡拉OK里相互安慰是浪费时间

是生是死取决于你拥有的知性体力

超越世代进行交往！

乱世才有机会

译者序

作为译者，对于大前研一，我是既陌生又熟悉。陌生是因为没有真正面对面地见过他。熟悉是因为自己的专业关系，很了解这个世界著名的企业管理咨询师的思想和观点。

译者十多年一直见证了日本经济在泡沫破裂后的那种持续“低迷”。当时日本的媒体和政府发表的经济数据都是令人沮丧的。政府每年发布的景气也很有意思。例如，“今年的经济景气在谷底持续徘徊”，“今年的经济景气依旧持续不前”，“今年的经济景气依然在原地踏步中”等。这些经过深思熟虑（或者是官僚们讨价还价）后发表的文字体现了当时日本政府束手无策的窘态。另外，因为研究的关系，译者多次去日本的企业进行调研，无论公司规模的大小，那几年的日本企业战略（也可以说是口号）都是通过降低成本来应对市场的低迷。译者还与日本友人交流过对经济状况的看法，他们大都说，收入没有什么减少，奖金也是继续拿着，只是没有什么购物欲了，家家都有车有房，家用电器也一应俱全。所以针对当时日本的状况和未来，没有人能说出个所以然来。

然而，在一片低迷的气氛中，总能听到大前研一那与众不同的声音。用大前研一自己的话来说，就是那“开拓新时代、开始战斗的号角”。我常常觉得他不像是一个日本人，这也许和他长年在美国留学，随后又在麦肯锡工作这一系列经历有关。他的思维总具有超前性和发散性，并且总是能够提出让人信服的解决办法。这些特征在本书中也有充分的体现。就像书中所说的那样，他一直认为日本当时的不景气状况，是由于它正处于两个时代的转型期中。当时的日本是从工业化社会向信息化社会转型的阶段，而那时的日本政府、企业界以及个人，都仍旧沿用工业化社会的旧思维，因此日本的经济才会一直没有起色，而且如果不从根本上加以改革，也很有可能会在国际竞争中沦陷下去。为此，他针对日本的年轻白领们，提出了“要培养知性力”的观点，并结合自己的成长和工作经验，给出了具体的建议。

这些思想和真知灼见对现在中国的产业界和白领人士也有着同样的借鉴作用。

改革开放以来，我国一直处于经济高速发展期。但是到目前为止，我国的经济发展主要是靠出口来拉动的。然而，这种发展模式开始进入了瓶颈期。例如这几年持续不断的反倾销诉讼以及要求人民币升值的呼声就已经证明了这一点。未来中国该何去何从？至今为止的我国经济、产业政策与企业的生产战略，是不是都需要重新建构呢？另一方面，随着计算机、数字技术和网络技术的不断发展，无国界化的趋势已经成为了摆在眼前的事实。

现在是激烈转型的时代，存在着很多商机。年轻的上班族们都梦想着取得令人瞩目的成绩，到达成功和幸福的彼岸。的确，也有一些人依靠网络和新媒体等新的商业模式获得了大量的财富，也为社会发展作出了贡献。可是更多的年轻人虽然很优秀，也很有能力，但因为没有找到改变自己的好方法，所以依然拿着低廉的工资，做着辛苦的工作，并且看不到自己的未来。

大前研一在这本书中详细介绍了他自己是如何从一个默默无闻的青年技师，被人骂作是无用的东西后，经过刻苦努力，成长为国际著名的咨询大师的过程和经验，并且给出了上班族如何改变自己命运的方法。只要上班族理解了这些经验，并按照他所说的方法努力现在、投资未来，每个人就都会有所改变，大大增加自己成功的可能性。

我回国后，一直没有翻译书的欲望，主要因为翻译书籍是一件非常辛苦的工作。而这本书在日本出版后，立刻就登上了畅销书排行榜。在短短的5个月内，竟然重新印刷了8次，可见受欢迎的程度。同时，本书对我国年轻人的工作和生活也有积极的帮助和借鉴意义。这也是我能够欣然接受中华工商联合出版社李怀科先生的翻译邀请，并把此书推荐给诸位的原因。

衷心希望各位读者能增加自己的知性力，获得自己想要的成功！

张宏

（译者系中国传媒大学广告学院副教授，获日本神户大学经济学博士学位。）

自序

在我看来，1985年（昭和六十年）应该算是新世纪的开始。这就好像是因为基督的诞生，B.C（公元前）变成了A.D（公元后）。这就是为什么我把1985年当成新世纪的开始。

那么，1985年有什么特别之处呢？在这一年，“Microsoft”的第一代“Windows”操作系统诞生了，CNN出现了，另外，互联网也在这个时候开始逐渐普及了。这三个大事件意味着，计算机把世界连在了一起，廉价的操作系统已经进入了普通家庭，而且电视节目也可以在世界范围内同步播出了，我们从此进入了能够超越国界共享信息的新时代。比尔·盖茨，从一个普通的事业家，一跃成为了世界首富！

在“Bbefore·Ggates1年”(盖茨前一年，也就是1984年)，在得克萨斯州的奥斯汀诞生了如今能在网络设备领域称王称霸的，年营业额2兆日元的Cisco Systems公司，以及在个人电脑领域堪称世界第一的Dell公司。另外，Dell的竞争对手Gateway2000，也在1985年9月开始踏上创业之路。

让我们来看看在这重要的13年里日本都做了些什么？1988年是泡沫经济的巅峰时期，光是东京的地价就超过美国全国的地价。还有很多调查机构出具各种报告预言说，日本国土狭窄，信息高度集中，这就意味着会有价值，所以将能够集结全世界的财富，所以股票价格（日经平均）能够达到6万日元。而股市于1989年12月到达顶点后，因为政府开始实施针对不动产行业的融资的总量规制和窗口规制政策，东京的地价就此一路急速滑坡，跌落下来。可是即便如此，人们还停留在“西线无战事”的状态中。而1992年，我则在一份月刊杂志上撰文说，到了1995年末，东京都的地价只会是原来顶点时的五分之一。

政府立刻对此表态说，“那样的言论只会煽动不安”，并决定不采取任何政策措施。到了1993年，经济企划厅却发表了经济景气的“谷底宣言”。为了刺激经济，政府反复实施了一系列大型的公共事业投资，而这只不过是要在本已恶化的实体经济上面盖上盖子而已。东京都的两个信用组合的崩溃，关西的泡沫银行群的倒闭，就像是从那个盖子的缝隙中流出来的脓一样。在这些事件的背后，又或多或少都能够让人感觉到黑社会影子的存在。因此，当时那些状况也被世人称为“黑社会·重组”。这么说的原因是，借贷的都是些社会上非常可怕的人，回收几乎是不可能的。最极端的例子就是“住专（住宅领域的专业金融公司，译者注）问题”，争论了半天，最终的结果还是把这么一笔烂账记在了国民的身上。虽然做了一个幌子似的回收机构，号称要用15年解决问题，而实际上消失在黑暗中的42兆日元并没有归还的可能。这也能算是解决了问题？1996年到1998年，曾经是号称“20个大银行”中的两家已经消失了，四大证券公司也剩下三家了。实际上，那个时候活跃在东京的都是些外国的投资银行，东京证券交易所早变得“温布尔登化”（只出借场地而选手全是外国人）了。而在这些事情发生的同时，政权也发生了变化，“借贷紧缩”成为了1998年的流行语。即使是在这样的状况下，政府也还是向银行体系注入了60亿日元的公共资金（税金），并且公开宣称不良债权的解决“已经看到了希望”。更有甚者，政府觉得经济不景气的根源是由“买方紧缩造成的”，因此计划给居民配发商品券，号召大家去购物。这么做简直和那些夜店常用的欺骗手法没什么两样。这样一来，别说是刚才提到的“黑社会·重组”，就连政府设想的政策手段，在某种感觉上也和黑社会的手法变得相似了。

另一方面，在20世纪80年代中期，日本还在讴歌自己的经济春光明媚的时候，美国经济的不景气确实已经到了谷底。由于里根总统实施了税制改革以及规制的废止、年金改革（401K计划）等措施，带来了产业消失和大量企业裁员，引发了高达两位数的失业现象。也许在那些外国人眼里，1985年是美国最糟糕的一年。可是，就在这一年，盖茨（Microsoft）、钱伯斯（Cisco Systems）、麦克尼利（Sun Microsystems）、戴尔（Dell）、韦特（Gateway2000）、埃里森（Oracle）等人，打开了从来没有被人们发现的新世界的地图，在车库里开始实施了胸中的那个创业梦想。这就是我们常说的“最艰苦的时候才是事业的机会”。这些高科技风险创业的英雄们，相互之间并不认识和了解，他们也都只不过是本能地感觉到，新的科学技术具有能够破坏由那些传统的大企业创建形成的既有秩序的力量。

日本的经济低迷对于挑战者来说是个机会。在日本，政府实施的规制放松也不如1985年美国里根总统做得那样彻底。可是，数字网络技术具有潜在的破坏力，能够把那些所谓的规制变成没有实质意义的东西。主要的问题是盖茨那样的人在什么地方。我们的政府可以什么都不做，如果是用我们的税金甚至是从我们的子孙那里借来的钱，实施那些只能缓和痛苦的政策，那还真的不如什么都不做。也许危机来得越早，经济的复苏也就越早，将来的负担也就越少。而且只有这样，国民才会对危机达成共识，并能在那些失业者或离职者中间，形成一股非常强劲的“创业弹力”，帮助经济发展。

在二战以后，从日本的黑市市场中诞生了许多大企业家。那时，无论去什么地方，都能看到日本人的干劲。但如果像今天这样，总是给人们打镇痛剂，人们的体力和意欲都会衰竭下去。还有，现在很多时事评论也只是在一味地说些蠢话，像“政府太不像话了”、“政府必须做些什么”之类的内容，无论大家怎么说，实际上政府也不可能做些什么。这是因为那些政治家、官僚等都是Bbefore·Ggates时代的产物。面对着这些公元前的化石，劝说他们抛弃那些已经过时的社会经济架构、努力去创建Aafter·Ggates时代，根本没有任何意义。我们应该像那些亲耳听了基督福音的人们基于自己的信仰去传道那样，今后只朝着心中所想的方向去努力。

在数字网络社会中有所感受的人们，就应该依照自己心中的感悟去创业，去开创新的世界，这才是最好的选择。在这个世界上，无论是什么时候，往往都是社会和环境变化在影响着人们的生活，很少有人能够主动引导变化，所以我们常常沦为社会和环境变化的受害者。

上班族的各位！现在必须要做的事情是，跨越国界、超越企业、努力生存下去。与其一想起现实生活就唉声叹气，还不如好好考虑自己的生存方式，如何活得更像自己。

我们不要总是等着那些诸如体系、制度、政治、经济等我们难以掌控的东西发生变化来影响我们，应该预先敏感地嗅出变化的苗头，做好应对变化的准备。

这本书是写给那些具备自我改变和自我发展意愿的人的，而且我希望这本书能够成为活跃在Aafter·Ggates时代的人们的“营养要素”。

我本人在“麦肯锡”这个世界级的企业里，长期处在领导者的岗位。至少详细地看到了美国如何从Bbefore·Ggates时代变化到Aafter·Ggates时代。而且，由于和那些曾经是“麦肯锡”出身的世界级大企业的CEO们一起工作过，所以我十分了解在新世纪最需要的要素是什么。希望我的这些经验能够对现在的年轻人有所帮助，这也是我写这本书的初衷。

这本书的写作，也依然是和小学馆的楠田武治先生以及记者出身的中村嘉孝先生共同完成的。实际上，更应该坦白地说，我是因为感动于他们年轻的激情而答应执笔的。我本人也正在努力构筑一些能在新的世纪里发挥核心作用的平台（共通的基础）。就像本书最后一章所阐述的那样，我本人现在也正忙于创建能超越时代的合资公司。我希望能够通过网络实现共荣，同时走向竞争。

1.变革观念，向“知性白领”转型

在工薪阶层中，有很多“知性蓝领”。

大银行的那些优秀员工，如果只会挺着胸脯，向人们推荐定期储蓄的话，那他们和卖快餐的人也就没有什么区别了。

然而，在今后的数字化网络社会中，如果你能够成为具有知性力和高附加价值的“知性白领”的话，就能得到相当于那些“知性蓝领”3倍的收入，甚至10倍也不是难以企及的梦想。

不要做打卡机的奴隶！

作为上班族的一员，每天早上为了赶时间去上班，你都要挤在满员的电车里，忍受着身体晃来晃去的痛苦。虽然也有一些人是开车去上班的，但因为怕被卷入严重的交通堵塞中，因此也要在车中焦虑地想着如何赶去上班。当工作时间过了下午5点以后，可能有些人会为了公司支付的加班费而沾沾自喜。一个人如果在公司里持续工作了5年以上的话，那么上述这些现象就都已经是他日常的习惯了。

面对这个正在激烈转型的时代，我们有必要再次从根本上全面审视上班族那些既有的意识。然而，面对这个正在激烈转型的时代，我们有必要再次从根本上全面审视上班族那些既有的意识。无论是说把身心卖给了公司，还是说把自己的时间借给了公司，现在的上班族的人生，实际上是没有什么主动性的，并且这些上班族还要面临更大的问题。也许就在明天，公司就会宣布说，“员工们可以不用来上班了，在家里工作也一样，每天只要干好这么多的工作就可以了”，如果真是这样的话，大家就可以在自己的家里依靠网络来完成工作了。

在美国，已经有4200万人可以不用到公司去上班，形成了所谓的SOHO（小办公室、家庭办公室）环境。不是这些人没有办法去上班，而是很多人愿意选择这种SOHO的方式进行工作。现在，科罗拉多州丹佛市近郊的人口正在以每年20%的速度增加，就是因为有很多人觉得，与其在纽约那种地方，每天早晚都要辛辛苦苦地上下班，还不如在丹佛这里，一边欣赏着远山的美景，一边以自己喜欢的方式进行工作和生活。近年来，愿意选择这样生活方式的人数一直在增加。

话又说回来，那些连续工作了10年以上的，每天用打卡机来证明自己从早上9点到下午5点在公司工作，并以此为代价得到工资的上班族，实际上身体里已经中了工业社会的病毒。如果这样的一个人突然被告知说，“从明天开始可以不用来公司上班了，公司每天只看你做了什么工作，是怎么做的，做了多少，用知性附加价值来衡量一下你的工作量，然后把每天衡量出来的价值合计起来，并且以此为标准支付你一个月的工资”。听到这些，他会有什么感觉呢？如果真到了那个时候，估计就会有很多上班族发现，自己实际上一直在做着“无法衡量价值”的工作。

根据我的经验，那些天天喊着“为了公司，大家一致团结起来好好努力”的人，如果用最新的人事评价尺度对其工作内容进行衡量，得出的评价值应该是很低的。而同样那些天天喊着“工作在于苦干”的人，也没有几个是真正工作业绩好的。实际上，那些曾经流行过的所谓的商业领域的常识，现在已经从根本上发生了巨大的变化。实际上，那些曾经流行过的所谓的商业领域的常识，现在已经从根本上发生了巨大的变化。

想对自己的工作价值进行衡量的人，可以尝试一下以下的做法。首先，请一个星期的带薪休假。当然，并不是真的要你休息，而是仍然把自己当作上班一样，也就是说把在公司里干的那些事情拿到家里做。这个时候，也许会有人觉得，把好不容易得到的带薪休假用来干这种傻事就太亏了，还不如去打打网球或者去国外旅行什么的多好啊。如果真的这么想了，那么这个人实际上就已经快被淘汰了。

当带薪休假结束，去上班的时候，你可以对上司说，“我虽然休假了，但是在这期间干了许多工作”，并且把一个星期的工作成果给上司看。然后再尝试进一步和上司说，“因为我干了这些工作，所以请把这段时间当作我来上班好了”。不过，在现实中不知道有几个人能够真正地做到这一步。

实际上，上班族日常工作的很大一部分，都是自己难以衡量价值的。一个工作从哪个环节到哪个环节是自己做的，并没有一个十分明确的分界线。早上到公司之前，你也许会想着“今天把某个工作处理了吧”，而到了公司后就会发现，有一些根本不相干的工作接二连三地找上门来，迫不得已你也就只好优先处理这些工作了。而等到想起来你该干的工作的时候，已经到了该要下班的时间了，想干的工作也就只好推到明天，自己先回家再说。但是，这样做事的人并不能被称为是专业人士。等到想起来你该干的工作的时候，已经到了该要下班的时间了，想干的工作也就只好推到明天，自己先回家再说。但是，这样做事的人并不能被称为是专业人士。

今天的工作不要拖到明天

我在“麦肯锡”这个著名的经营管理咨询公司工作的时候，从来没有过把今天要做的事情拖到明天的。只要工作没有做完就绝对不会回家。而且，在工作的时候，我的脑海里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。到了傍晚，我就会想想这一天是否完成了相应的工作，如果觉得还没有完成，还是不能回家。这是我从年轻的时候就一直保持下来的工作习惯，我也因此能够成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称是世界上最了不起的“麦肯锡”公司里，我也凭借这样的持续努力，连续15年维持了最高的收费标准。

一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事情，是绝对做不好顾问这个职业的。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨炼出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨炼出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。当然，因为顾问这种工作不是自己一个人能够单独完成的，所以如果一旦决定了某项工作内容在什么时间之前完成，那就必须同时要做好相应的计划和方案，以便让其他合作的人员也要在某个日期之前完成相关的工作。

我在做事情的时候，首先会尝试把工作的内容进行分解，而且肯定是要把最费时间的工作内容最先委派给相关部门，这就是所谓的“CPM（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。在接手一项工作的时候，如果能够充分地考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能够很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时机，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发送给员工、客户以及海外的公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有知性力的附加价值。

很多人在工作的最后期限到来的时候，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里面还在想着“不管怎么样，咨询报告总算是能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人的一生当中并不是经常能做得到的。而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作内容也只能是那种彻夜工作才会有的低质量。如果想交出高质量的工作业绩，那么就应该努力做到具备相应的能力，也就是说不用最后几天的彻夜工作也能完成既定的工作。

现在30岁上下的人，到了40岁左右的时候，可能就要管理和使用几个甚至几十个部下了。作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。

作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。为了让工作内容产生知性附加价值，那么就要讲究工作方法，那种临渴掘井式的工作方法是绝对不可取的。我在号称全世界顾问费最高的“麦肯锡”工作时，自己也经常承担很多项目，有时不得已也用过这种方法。但是包括“麦肯锡”的员工在内，如果去观察所有人的工作方法，就会发现那种临渴掘井式的方法的工作效率非常低，结果自然是使得工作不能够产生出知性附加价值。

所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。如果用我的话来阐述，就是帮助客户提高公司的业绩，使得客户能够顺利地进行经营活动，这就是工作必须带来的效果。也就是说，所有的人在工作中都要持有这样的感觉，如果没有这种感觉，只是以应付差事的心情工作，那么这个人就不会成为这个领域的专家。

所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。

“消化型”业务的政府机关和企业是反面教材

平日的早晨，如果我们去千代田区的政府机关，就能看到最不好的例子。如果我们上午9点去办事的时候，就会发现办事窗口的那些职员们正在自己的座位上悠闲地喝着咖啡，还有一些职员在读着报纸打发时间。只要办事窗口没有居民来办事，他们就会觉得自己没有什么事情可做。

可是，如果他们真的意识到为居民提供服务是自己分内的职责的话，也许就应该把政府机关的各种文件整理得更好一些，以便能让大家看得更明白。如果想给自己的工作增添一些附加价值，那么以区长为首的政府职员们实际上还是有很多事情可以做的。但是正因为没有这样的工作意识，而且平常也没有这样做过，所以大家一直都是在被动地完成工作。当然这种现象不只是千代田区的政府机关所独有的，几乎所有的政府机关都有这样的状况。政府职员们只是把自己的工作内容当成是一种“消化型”的业务，而没有把它当作一种“知性型”的业务，没有想着如何把千代田区变得更好。今后随着网络技术的不断发展，如果在互联网上就能把所有的事情办妥的话，那么这些政府职员们现在所从事的“消化型”工作内容，在将来都会被淘汰。

那些不优秀的上班族和政府的公务员们有一个共同的特点，就是每天早上把应该在家里完成的事情带到公司里来做。那些不优秀的上班族和政府的公务员们有一个共同的特点，就是每天早上把应该在家里完成的事情带到公司里来做。到了公司后，首先去厕所，然后是喝咖啡，读报纸。在完成了这一系列的“早上仪式”后，才终于正式开始工作。

如果去千代田区政府机关办事，肯定会看到这样的场景。如果想了解这些职员是优先对待来窗口办事的居民，还是优先处理自己的事情，那么看到的结果只能是职员们往往优先处理自己的事情。他们即使知道我一直在窗口前等着办事，也不会马上过来办理。等过了很长一段时间，终于看见有一个职员抬起沉重的屁股摆出要办事的姿态时，如果对他说“我想办理某某事”，他马上就会面无表情地说“先把必要的表格填好了再说”，然后又立刻把屁股放回到自己的座椅上去。

但是，等到了数字网络社会，那种懒惰的区政府职员之类的人就会变得完全没有必要了。甚至可以说，就连他们做的业务本身都将是没有必要的了。

要不停地反问自己

我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想“哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气”，但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步考虑，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府的那些工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意，并因此兴奋起来，而且肯定会因此给自己的工作带来各种机会。例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台了《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的、像在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域的调查。

一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里总是在想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该作出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地在询问自己，如何让社会变得更好。某件事情对于A公司客户有什么意义、如果是B公司的话会怎么样、而对于C公司该提出什么提案，这种思考已经成为我日常生活的习惯了。而且最重要的是，如果觉得“这应该当做一个提案”的话，就肯定会记在本子上，并且在下次和客户见面的时候，或者是打电话的时候把内容讲出来。那个时候，客户肯定会很惊喜，并且会说：“您平时就那么关心我们公司的事情啊？”这个习惯我一直坚持了20多年。

我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府机构，也要在头脑里瞬间闪现出来能够改善那里工作效率的具体方案。如果不是像这样思考问题，并能够在工作中产生知性附加价值，也就不会诞生知性型社会。即使只去了一次区政府机构，也要在头脑里瞬间闪现出来能够改善那里工作效率的具体方案。如果不是像这样思考问题，并能够在工作中产生知性附加价值，也就不会诞生知性型社会。

当然，这些并不是只限于顾问行业的话题。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。

“棋子”等同奴隶，势必会消亡

迄今为止的工业化社会中，所有人都是产业的“棋子”。几乎在所有的国家，蓝领和白领的收入水平，大体上是由各个行业事先规定好了的。也就是说，“勤劳”这个概念构成了大量生产方式的基础，劳动者在上午9点到下午5点，或者是两班倒乃至三班倒的方式从事工作。如果是夜班会有4成的工资补贴，而周日加班就会有5成的工资补贴。事实上，劳动者等于是按照一定的行业规则，把自己的时间卖给了公司。

但是，今后的社会将会发生极大的变化。首先，“没有边界的产业”会大量出现。就拿我来说，如果被化学工业的公司请去就为这个公司做顾问，如果被电子工业的公司请去就给那个公司做指导。我本人就没有“边界”。同样，律师和会计师也没有边界。也就是说，武士产业、带“师”的产业除了建筑设计师等一少部分外都是没有边界的。像这些“不考虑行业边界关系，在接受到邀请后就立刻投入工作”类型的产业，都属于“没有边界的产业”，在今后的社会将会非常多见。

“没有边界的产业”，在今后的社会将会非常多见。可是，作为产业的“棋子”，那些只是在单纯地提供劳动力的人们，今后将会加速地失去工作岗位。这是因为那些只是需要单纯劳动力的产业组织，正在不停地把生产环节转移到劳动力成本更低廉的越南和中国。越南劳动力的平均月工资为40~50美元，约合6000日元。如果日本的月收入为12万日元，那么只相当于日本的二十分之一。这也就意味着在日本国内从事相同产业或工种的劳动力，今后工资收入根本就不会有上涨的机会。

由于日本是封闭社会，如果领先产业或者领先企业的工资上涨，那么其他的产业或企业的工资也会追随着上涨。例如，在钢铁行业如果一家企业提高了工资水平，那么产业界整体就都会跟着上涨。电气行业的代表是“松下电器产业”，汽车行业的代表是“丰田汽车”，只要他们的工资上涨了，那么相同产业内部的其他企业的工资也都会上涨到同样的水平。

可是在今后，如果这样的事情依然持续发生的话，那么劳动力成本就会成为企业经营管理的沉重负担，并会因此而丧失竞争力。因此，很多产业、企业就会逐渐转移到劳动力成本相对低廉的亚洲等海外地区。总有一天我们会发觉，国内的产业空洞化现象已经变得非常严重，特别是那些劳动密集型产业。等到了连产业本身都已经消失殆尽的时候，那就是到了“工业化社会的终点站”了。

毫无疑问，在日本今后从事服务业的人口比例将会急剧上升。现在虽然只占整体就业人口的65%，但在不远的将来就会达到80%以上。而且服务业本身也会分化为三个类型。

即使穿着西装，也是个蓝领

首先我们谈谈第一个类型的工作内容，例如那些在宾馆里面每天更换床单和枕套或在快餐店里做汉堡包等工作，这些都属于服务产业当中较为单纯的劳动密集型的工作。

这个类型的工作即使在将来，也是绝对必要的，不可能消失。而工资水平则会呈现出不同的结果。像美国那样的国家，因为允许外国的不熟练劳动力进入国内，因此工资就有可能会降到那些人能够接受的水平。而在像日本这样不接受外国劳动力的国家（当然要看今后的移民政策如何变化），工资水平不可能会有大幅度的下降。然而，这是一件好事还是一件坏事呢？恐怕不是一个简简单单就能回答的问题。虽然这些职业自身不会消失，但谁也不能保证他们的生活水平能够得到提高。而且，因为这类工作不会有多少人愿意干，所以离职率也会很高，服务水准也得不到多少提升。

另外，日本的老年人扶助等事业领域得到了政府的补贴，因此“非经济的原则”发挥着重要的作用。为了得到政府的补贴，出现了大量类似的行业，结果反而造成了青壮年劳动力人手不足现象的发生。这是因为日本的物价等生活成本太高，而提供给年轻人的收入又很低，不能帮助他们解决生活上的困难。虽然老年人问题是社会的重要问题，需要对这个行业进行支撑，可是我们已经看到这类行业的服务水平和以前相比在明显地下降。

第二个类型，是指在可以提供知性附加价值的工作中，那些以时间来衡量的工作。换句话说，就是知性劳动密集型的工作。在可以提供知性附加价值的工作中，那些以时间来衡量的工作。换句话说，就是知性劳动密集型的工作。

我们可以把从事这类工作的人叫做“知性蓝领”，最容易懂的例子就是工程技术人员。在印度，类似电视机装配行业的工种，在工厂从事装配作业的劳动者的月工资是90~150美元，而计算机软件技术人员的工资是他们的10倍。也就是说，如果成为知性劳动力的话，生活水平就会自动地提高10倍。这也就是为什么印度人都在拼命学习，想成为技术人员的理由。即使在日本，如果是在快餐店做全职工作，年收入大概是300万日元，而软件技术人员的年收入大都超过了1000万日元，二者的收入差距是3~4倍。

但是像日本软件技术人员这种类型的人，今后也会被高科技所替代，这是因为我们即将进入到通过互联网在印度进行软件开发的时代。同样，如果律师只是熟悉法律条文、会计师只是认真记账、教师只是读指导要领，那么这类人都将会被电子类的东西所替代。这些所谓的热门行业，将会在21世纪的初期成为没落产业。

第三个类型是那些能用知性附加价值对成果进行衡量的工作，也就是我们所说的“知性白领”。那些能用知性附加价值对成果进行衡量的工作，也就是我们所说的“知性白领”。

“知性白领”和“知性蓝领”之间的收入差距会更大。例如，计算机程序员这个工作是非常有价值的，也需要很高的创造性，但即使是Computer Graphics领域里的顶级技术人员，其最高工资收入也就是每小时5000日元=月收入100万日元=年收入1200万日元而已。可是，如果是“知性白领”的话，至少也能拿到其4倍的4800万日元收入。即使是10倍的1亿2000万日元也完全是有可能的。但是要想成为那样的人，就要拥有像斯蒂芬·斯皮尔伯格那样的高度复合能力，不但能够写剧本，还要能够完成制片人的工作。

而且，在21世纪，国家之间的竞争力取决于上述三类服务行业中的最后一类，也就是说取决于拥有多少“知性白领”。在21世纪，国家之间的竞争力取决于上述三类服务行业中的最后一类，也就是说取决于拥有多少“知性白领”。之所以这么说，是因为如果拥有了“知性白领”，就可以针对“知性蓝领”的职业领域，在全世界的范围内寻找到并且使用最为低廉且优秀的人才。例如，在印度和中国的劳动力使用成本较为低廉的基础上，把自己创造出来的附加价值叠加上去就可以了。因此，增加“知性白领”的数量，也就意味着能够很好地提高制造业的效率，更意味着能够提高农林水产业的效率。在这个意义上，“知性白领”数量的多少就显得非常重要了。

全世界都在渴求“知性白领”

然而遗憾的是，在日本，这种“知性白领”极为罕见。这也许是因为人口的绝对数量比较少的缘故造成的。但对于日本人来说，最致命的弱点就是不能很好地使用英语，而英语现在已经成为全世界的通用语言。特别是对于服务产业，这是最严重的致命伤。对于日本人来说，最致命的弱点就是不能很好地使用英语，而英语现在已经成为全世界的通用语言。特别是对于服务产业，这是最严重的致命伤。对属于第二产业的制造业而言，由于作业环节大多是工业产品的组装，因此英语并没有成为最主要的问题。只要三四个部门领导熟悉了机械的使用方法等工作内容，就能够教育部下的工作职员学会使用。可是，“知性白领”的工作内容，往往需要和工作伙伴进行沟通，并且要在全世界范围内促成各个工作团队协同工作，因此英语就是必备的技能了。

之所以说要在全世界范围内使用资源，是因为如果只是在日本国内的话，并不能产生出附加价值。最典型的例子就是电影产业。大家都明白，在日本制作只能在日本本土上映的电影，一般不会有太好的水准。如果把日本人花了1亿日元或者是2亿日元制作的电影所产生的附加价值，拿去和好莱坞集中了全世界的资源和才能，花费50亿日元甚至上百亿日元制作的电影产生的附加价值相比较的话，其差距之大根本不能同日而语。这就足以说明，不论规模大小，所有“知性白领”的工作是共通的。

因此，如何创造出更多数量的“知性白领”，是21世纪日本最重要的课题。然而，不论在哪个国家，人们想要成为“知性白领”都是非常困难的事情。如何创造出更多数量的“知性白领”，是21世纪日本最重要的课题。然而，不论在哪个国家，人们想要成为“知性白领”都是非常困难的事情。特别是在日本，英语成了日本人天生的缺陷，不是一般的努力就能够克服的。而且要想很好地掌握英语就需要有顽强的意志。然而今天的日本青少年，对于自己今后该如何生存下去，想要得到什么样的生活，好像并没有一个明确的感觉和目标。不过，这是成年人的责任，当然也是日本文部省（相当于中国的教育部——译者注）的责任。

可是，现在已经不是过去那种“政府必须做些什么”的时代了。看今日的文部省，里面那些“必须做些什么”的人都不是有责任心的人，而且他们也做不了什么。正是因为我们把国家的经济运营全都委托给了大藏省（相当于中国的财政部——译者注），才造成了日本金融体系的崩溃，所以今后也不要指望文部省能够对青少年的教育发挥多大的作用。要他们做事情就和要求猫去学“狗叫和鸟鸣”是一样的。从今以后，年轻人、家长、公司等，都需要各自描绘出理想而必要的“知性白领”人物像，然后去努力创造出来。

工作性质不同，工作方式就该不同！

文部省本身所做的事情，只不过还是延续着过去大量生产时代的人才教育模式而已，是惰性的表现。问题就在这里，日本有65%的就业人口在第三产业，可是那些人的心态还是处在工业化社会的第二产业，简单地说就是还处于以前在工厂里面所养成的状态上。工厂里面的从业人员如果不是每天早上在同一时间上班并开始工作的话，就会出现问题。如果A生产线的传送带是9点开动的，而B生产线的传送带10点开动的话，企业就不要进行生产活动了。如果把工厂的心态用标语式语言来形容，那就应该是“大家站在一条线上”、“大家同时做同样的事情”。从业人员只要把心抱成一团展开QC（品质管理）运动，那么产品的质量肯定会得到提升，这就是工厂的特征。

然而，如果是在属于第三产业的出版社展开QC运动，缺页、倒页、脱页等现象也许就会减少，但很有可能出不了好书。如果大家都是早上9点上班，那么出好书的可能性也近乎为零。更有甚者，大家聚在一起唱什么出版社的社歌也不会带来什么更大改善。出版和要求质量均一的工业产品的生产过程是不一样的。为了能出版好书，就要有付出莫大牺牲的准备，培育优秀的编辑人员，发现优秀的作者、优秀的记者、优秀的宣传人员，必须和这些人一起讨论极富创造性的出版工作。所谓的第三产业，就是我们前述的第一个工作类型之外的那些领域。

可是在日本，属于第三产业的公司，其机构设置大体上和第二产业的公司设置没有太大的区别。而在第二产业中生存的公司，又几乎和军队的作风比较相同。例如，生产线、成员、命令、指挥权限、管理限度（SOM）等用词全都是军队用语，而且都不是能够产生知性附加价值产业所需要的语言。

其中，在培养第三产业的“知性白领”时，最为有害的是“职务分管规定”。

这种职务规定对“知性白领”来说却是最大的枷锁和羁绊。在培养第三产业的“知性白领”时，最为有害的是“职务分管规定”。越是优秀的人越忠实于公司规定给自己的权限。这是因为如果忠实于职务权限的话，就能够得到上司的良好评价，工资也会因此上涨。但是，这种职务规定对“知性白领”来说却是最大的枷锁和羁绊。

例如，我依照“职务分管规定”，去区政府取印章证明。按照职务分管规定，只要取回了印章证明就算是完成了这项工作。可是在窗口，我不单是取印章证明，我还要申请居住证明、查询地址变更的申请方法、观察职员的对应态度等等，做我想到的所有实验。并因此产生了把这些懒惰的职员一扫而光、实行电子政务的想法。可是因为做了很多实验，平常需要10分钟的事情结果花了30分钟。迄今为止的工业化社会是非常讲究效率的，所以对于我这种用30分钟时间，只干了10分钟事情的员工，上司肯定会严加训斥说：“你这个傻瓜，磨磨蹭蹭地干了些什么啊，实在太不像话了！”并且我得到的工作评价也肯定会下降。

然而，这种评价的方法并不能培养出“知性白领”。“知性白领”的工作是不能用效率来衡量的，也不能用工作时间或申请休假的次数来衡量的。“知性白领”的工作是不能用效率来衡量的，也不能用工作时间或申请休假的次数来衡量的。可是，第三产业的公司评价指标依然在采用第二产业的东西。在前述的第三产业的三个类型领域中，第一个领域还可以用这样的方法评价员工的工作价值。一个小时换了多少床单、制作了多少汉堡包，大体上可以算出来。第二个领域的“知性蓝领”也可以，例如我们看一个技术人员在一个小时里用电脑画了多少张图纸，但是这种方法就不能衡量其中创造性的要素价值了。而到了第三个领域的时候，这种评价方法就不会再有任何益处了。

一般的职务分管规定，实际上就是等级规定，规定了你是什么级别的，并且明确规定在出差的时候可以乘坐什么级别的交通工具。“麦肯锡”里面也有类似的规定条款，但是否遵守则是个人根据实际需要自由处置。如果觉得适当，普通员工也可以乘坐软卧或者头等舱。但是，如果总是乘坐软卧或者头等舱而业绩总是不好，那么这个人就会被判断为工作不得当而遭到解雇。实际上意味着所有的判断都来自于工作业绩。

向大家看齐的意识害人不浅

顺便说一下，我在进入公司后第二年，就开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时就选择了坐飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人在当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。而且，如果是海外“麦肯锡”的其他分社有邀请，我都会在第一时间飞过去，他们也因此很感谢我。

在进入“麦肯锡”之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁边的笔记本上注明是因为什么事情、打了多长时间的电话。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但公司对我们的要求是和整个制造部门一样的。也许是因为工业化社会的缘故，所以还是要遵守所谓的工业化社会的规矩吧。在当时，或多或少，各行业的公司也都是那样做的。

有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾经被当时一个自称为是“勤劳”（相当于总务）部门的人给提醒了一下说：“大前，请回到你的座位上去。”我当时就问：“为什么呢？”结果得到的回答是：“因为现在是工作时间。”于是我就说明道：“我是因为在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上去思考。”实际上，他的理由很简单，就是因为在工厂的流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向那些员工交代。

还有，如果在工作时想去厕所，也会被“勤劳”部门的人给叫住说：“制造部门员工休息和上厕所的时间是10点，所以你要去厕所的话，就要等10点的鸣笛声响了之后再去。”可是那个时候的厕所很拥挤，根本就不想去，但是制造部门的人们是不会那样思考。于是就向自己的上司询问道：“为什么会设立这样的规则啊？”可是上司给我的解释又和“勤劳”部门的人的说法大相径庭，他说：“这是为了保证将来能够成为人上人啊。”这也就是说，随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情、经历和别人一样的辛苦，如果不是这样，将来说起话来就不会有做领导的威信。

这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。在我的身体里面，无论怎么找，都找不到会让我这样思考的基因。我是工程技术人员，虽然在与人交往的时候也没有出过什么问题，但如果让我做和别人同样的事情，天生地就会起过敏反应。如果让我做和别人同样的事情，天生地就会起过敏反应。因此，就是因为这一点，我对“日立制作所”这个公司产生了抵触情绪。而且最为重要的一点是，当时我的同僚们，虽然也表示出有类似的抗体反应，但还是在身体上或者头脑里，拼着命地努力忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。也许正是因为如此，日立才会在这些“人上人”的努力和帮助下，成了大量生产时代产物的超级优秀公司。

不能指望没有个性的上司带动“变革”

可是，现在就不同了。在如今的大转型时代，我们不可能指望这样的人能够带来变革。如果只是想把公司搞得更好一些，那么“大家一起认真努力吧”的思维和工作模式也许就能做得到。可是，一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购与合并等大手笔的大胆改革时，则往往是那些没有个性的上司所不能胜任的。一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购与合并等大手笔的大胆改革时，则往往是那些没有个性的上司所不能胜任的。即使是“IBM”，如果不是那个“麦肯锡”出身的，被人称为没有血没有泪的路易斯·郭士纳，也不会完成变革。去“Westinghouse（WH）”进行改革的是麦克·乔丹，“AMEX”的变革也是哈韦·格鲁伯实现的，这些人无一例外都是我以前的同事。

的确，到了今天，曾经在工厂实施的那些极为愚蠢的规则已经取消了，但是日本的第二产业，通过彻底地贯彻和实施了要和大家看齐的那些意识，因此创造出了所谓的“日本式企业”。在工作的时候，全体成员要一致团结起来工作，甚至就连喝酒的时候也养成了大家要凑在一起的习惯。

有这样一个例子，我在进入“日立制作所”后，20多岁就当上了技师。按照规定，技师可以乘坐列车的头等车厢，所以我每周从日立到东京出差的时候，就自然而然地乘坐了头等车厢。可是，我发现其他的人没有乘坐头等车厢。不单是技师，就连科长和部长也都是乘坐二等车厢。后来我好奇地去打听他们在干什么，原来他们是和部下坐在一起，用一等车厢票价节省下来的钱买了啤酒和小吃，在努力搞人际关系。

我觉得与其在那个地方和大家在一起说着没有任何实际意义的事情，还不如在头等车厢里，自己一个人安静地思考原子炉的设计等问题，因此就没有好好遵守过这种公司内部所谓的“不成文的规矩”。于是周围的人在看我的时候，就会带有那种冰冷的气氛，能感觉得到大家在说“才二十多岁就这么随意做事”、“那个人也太自傲了”。因为体验过那种日本企业独特的气氛，虽然开始也觉得这种企业体制是难以想象的，但后来跳槽到“麦肯锡”后，见到了世界上各式各样的企业，于是才感觉到日本的企业简直就是异常的，甚至可以说在世界范围内是非常例外的。日本的企业简直就是异常的，甚至可以说在世界范围内是非常例外的。在世界上也就是韩国的企业还持有同样的体制。

不信任人的企业特征是异常的

如果要问众多的日本企业什么地方是异常的，答案就是不信任个人，什么都要管制起来。例如，我认为在出差时，啤酒和小吃等费用，如果本人觉得是必要的经费，在详细说明理由后就可以给予报销。即使是和朋友一起吃饭的餐费，也可以根据场合的需要请求公司给予报销。如果这些在将来对本人或者公司有好处，公司是应该负担的。重要的是，企业要信任个人，要把员工当作大人来看。世界上优秀的企业都是这样做的。

例如，如果日本企业的上司和部下一起出去旅行，在很多场合，上司一般会乘坐头等舱或者公务舱，而部下就会乘坐经济舱。其潜台词就是：“我辛辛苦苦地干了30年，好不容易才熬到了能乘坐头等舱的地位。让你一个平头小职员坐在我旁边是绝对不能容忍的。”到了目的地后，部下会立刻把上司的皮包拿过去，绝对就像是一个服务人员。如果把这种上下级关系和世界上领先的大公司的做法相比较，根本就不正常。这简直就是把大人当作孩子一样来对待。而如果真的把员工当作孩子来对待，那是绝对不能培养出“知性白领”的。

之所以这样说，是因为像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们,是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造性的工作的，更不用说在第三产业中创造出知性附加价值了。像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们,是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造性的工作的，更不用说在第三产业中创造出知性附加价值了。同样，对于那些把能遵守规则当作是至高无上荣耀的人，也不要指望他们能创造出新的规则来，就更不用说去发现和创造那些新的，甚至连别的企业都没有想尝试过的价值了。

今后的商务活动，必须明确地展示出自己的知性附加价值。如果客户不认可商务活动的新价值，并且不给出相应的价格，那么这项商务活动就绝对不可能得到发展。同理，那些后发的公司如果只能用现有的市场价格进入市场，先发的公司还是非常有优势。而且因为市场竞争也非常激烈，所以也不会给这些后发的公司带来什么利益。例如，新兴的出版社，即使创刊了新杂志，如果这个杂志没有新的价值，就无法以高价销售，也不会取得和那些先行的大出版社比肩的发行量。这也就是说，不能创造出新价值的人们，在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。不能创造出新价值的人们，在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。

简而言之，今后几乎所有的工作，都会具有像漫画、电影等产业那样相同的特征。如果那些漫画家、电影导演等制作人员，不能创作新的人物、新的故事，也就是说不能创造新的价值，就不能成功。这虽然在某种程度上被认为是漫画和电影等行业的特质，但今后将成为所有行业的通行标准。

这就是数字信息时代的最大特征。

很多商业行为将会被科技所替代

数字信息时代最让人恐怖的地方是，如今大部分的商业行为（前述的那些带“师”字的工作）今后都将被软件所取代。例如，一张CD-ROM就可以替代完成会计师的80%~90%的工作内容。在美国，最近成长速度很快的Intuit公司开发的财务管理软件“Quicken”已经销售了1000万张以上。这意味着企业不需要再花很高的价钱来雇用专业的会计师，只要花98美元买一个会计软件就能解决问题。在使用过程中，即使你出现了错误，它也会自动进行分析，告诉你什么地方错了，所以即使是外行也能简单地处理财会问题。还有以辩护费高而著称的律师工作也是相同的。律师工作的一大半内容是根据法律规定照章办事，因此用一张CD-ROM同样也可以解决问题。“家庭律师”这个软件也就区区的98美元，但它包括了借贷契约、离婚、遗嘱、损害保险、寿险等家庭必备的各种法律问题，而且还预先设定了几种模式。这样一来，收入和身份都很高的律师工作，就变得还不如服务产业中的“知性蓝领”，甚至已经接近了第一类型的劳动密集型的工作。因此，如果还按照以往的方式工作，收入就不会有任何增加。这样的软件包如果普及开来，很可能有将近90%的律师和95%的会计师会被淘汰，转而成为CD-ROM的操作员。现在在美国，这种软件已经在销售并且获得了很大的成功。

这也就是说，所谓的知识分子今后要做的事情和日本的农民是一样的了。没有什么比这个更伤他们的自尊心了。之所以这样说，是因为这些受过最高等级的教育并且通过专业考试的人，不得不承认自己陷入了靠组成联合会来维持生存的尴尬境地。

可是即便如此也无济于事。日本已经走入了真正的数字信息网络化社会。因此，那些律师和会计师等专业人员为了生存下去，必须向客户提供CD-ROM不能提供的附加价值。如果你站在客户立场上对客户说“如果你使用了CD-ROM上的那些软件包，那么你将会有什么样的损失，所以最好这样改变一下。”那些能向客户提供精确建议的律师和会计师，即使费用很高也还是有市场需求的。因为电脑不擅长做这样的判断，甚至有可能会带来危险。也就是说，即使在网络社会中，和那些有高度创新能力的人共存是非常重要的事情。即使在网络社会中，和那些有高度创新能力的人共存是非常重要的事情。因此，律师和会计师更应该承担法律以及税务、财务的顾问功能。

你能成为顾问吗？

当今世界，有很多个人希望能成为企业顾问，很多企业也在努力成为优秀的顾问公司。例如，IBM就确定了充实顾问部门的方针，从今往后，IBM不单是制作和销售电脑，更多的是要站在顾问立场，向客户提供咨询服务，建议采用什么样的系统能给客户带来更高的价值。Sun Microsystems至今为止只从事服务器领域的工作，今后也要展开根据顾客的需求而提供系统建设的意见，加强网络顾问方面的业务。还有Oracle公司也从单纯的数据库公司逐渐扩展业务范围，希望成为能够对应各个产业需求的顾问公司。各个综合建设公司也不再是单纯的建设公司，而是要成为那种包含了土地的有效利用以及金融等业务领域，从客户立场出发，提出有真正附加价值提案的建设顾问公司。“索尼生命”也不是在单纯地卖保险，而是希望能够成为为客户提供更好的人生规划的顾问公司。也就是说，现在是一个顾问的时代，一个服务的时代。现在是一个顾问的时代，一个服务的时代。

个人能自由自在地工作吗？

这就意味着，目前那些基于“供给者的逻辑”，只会一味地推销自己生产出来的产品的企业，如果不站在顾客的立场上，将会失去信用。“建设国民满意型国家”是我在10年前就开始倡导的事情，可是到如今也没有人认真地回答过这个问题。所有的企业，都削尖了脑袋，想着如何垄断，或者考虑组成卡特尔（垄断组织形式之一），采用“护航舰队的方式”，依照“供给者的逻辑”，疯狂地进行销售活动。然而这两三年，风气一下子发生了变化，各个企业现在都表现出了要当顾问的倾向。

目前那些基于“供给者的逻辑”，只会一味地推销自己生产出来的产品的企业，如果不站在顾客的立场上，将会失去信用。可是，顾问在第二产业体系的组织当中是绝对培养不出来的。经常有公司向我咨询：“我们公司怎样做才能成为顾问公司？”针对这种咨询，我每次都会问：“你们公司是什么样的组织构造？”每次得到的回答都大体相同——组织结构大都是金字塔型的，层级、职能、等级、乘车制度等一应俱全，而业绩的评价也是根据职务分管规定来进行的，并且依然使用打卡机对出勤进行管理。也就是说，还是工业化社会的秩序和模式，没有任何的改变。

不仅如此，在日本，即使那些顾问公司的状况也是如此——有明确的序列，重要的会议只有“重要人物”才能出席，工作却要部下来做。“头脑”和“手脚”实际上是分开的。可是，顾问这种职业意味着顾问工作没有年龄和资历的概念。一个真正的顾问公司，头脑和手脚是合在一起工作的。我对于自己承担的工作，无论是内容还是最终报告，都负有责任，因此是不会把工作内容委托给他人的。这是因为顾客对我有期待，而不是对组织有期待。即使我在“麦肯锡”工作时，自己也只承担那些以我为首而接受的工作。

顾问这种职业和分权（权限的委托）的概念是不相容的。一个人不可能完成从数据收集到分析的所有工作，要靠团队来完成。也就是说，是分业而不是分权（结果和责任的分割）。

如果用方程式来描述的话，就是：

“让顾客满意的工作”（100）-“团队做的事情”（X）=“自己的工作”（100-X）。

这也就是说，把能够让顾客满意而必须达到的工作成果看作是100，团队如果能完成其中的70%，自己就要做剩下的30%。如果是一个完美的团队，那么自己就可以不用做什么事情，但是，如果不能交出预定的成果，那么作为负责人，就必须要弥补那些不足的部分，否则就不能被称作顾问。

每一个人要独立地工作，必须要能够自由地思考。每一个人要独立地工作，必须要能够自由地思考。因此，顾问公司的组织结构，就不能是重视秩序的金字塔型，而是那种没有秩序的WEB（蜘蛛网）型比较好。所以如果真的想展开顾问业务的话，首先就有必要从根本上改变组织的结构。

现在的企业，无论是什么行业，大家都开始感受到了应该针对数字网络社会的特点有所变化。而且也都开始明白，必须真正站在顾客立场上，提供有附加价值的产品或服务，否则就不能生存下去。必须真正站在顾客立场上，提供有附加价值的产品或服务，否则就不能生存下去。既然已经清楚了这一点，那么实现这个目标的条件就是要信任个人并且给他自由，最大限度地激发出个人的干劲，而不要考虑什么年龄、性别和资历的关系，真正建立以向顾客提供的价值作为纯粹的奖惩标准的制度。

新员工教育要进行彻头彻尾的转变

“你真的打算改变吗？”

每次我向来找我咨询的经营管理人员问这句话的时候，他们都会说：“是。”如果我继续问：“那么，谁来培训公司新来的职员呢？”于是大家就用理所当然的表情说：“当然是前辈了。”这其实就已经证明了他们没有改变的意思。

为了要改变现有的制度，首先就必须要改变新员工的教育方法。如果用前辈员工教育公司的新人，就等于是让新人遵守企业的旧秩序，换句话说，就是把新员工限制在旧有的模具当中。嘴上说着想改变，但做的却是不变的教育。这种方法，就会使得那些带着新鲜感而来的新员工变成了和老员工有相同感觉的职员了。而且，教育的内容大都是公司发展史之类的东西。如果一个公司想要有所改变，就不应该教公司历史。

我对某公司做了如下咨询：新员工的教育应该让去年刚进入公司的人来做。而老员工的教育，让新员工来做。之所以这样，是因为在单位工作了一年左右的人们，还没有完全被公司的恶习污染，而且新员工只要在公司待了一周，就能够明白公司哪里不好。另外，在新员工进入公司一个月以后，就有必要让他们写一些关于公司的将来，或者是五年后应有的状态。并且建议，员工一旦写了东西后，就应该要求他们照着自己写的那些去做，并且还要尝试不给他们配上司。听了我的话以后，对方很惊讶地说：“我们有必要那么干吗？”是的，实际上，那样做会恰到好处。

如果要改变老公司的性格、改变已经渗透到骨子里的工作方法，除了刚才提到的方法以外没有什么其他的方法。如果要改变老公司的性格、改变已经渗透到骨子里的工作方法，除了刚才提到的方法以外没有什么其他的方法。不过如果公司想要彻底颠覆旧有秩序，必须要有很强的决心才行。当我继续问他们“不能实施的理由是什么”的时候，大家都陷入了沉思。可能每个人都会觉得，不能按照我的改革方法去实施的理由有成百上千个，而其实大家真正恐慌的是，如果按照我说的去实施，公司传统的秩序就会崩溃。可是如果让我说的话，不破坏旧的秩序，方法就不会变；方法不变的话，公司就不会变。

那么，为什么最近成立的新公司比较有干劲呢？是因为没有任何障碍能够影响他们站在客户立场上，提供有附加价值的产品和服务。为什么最近成立的新公司比较有干劲呢？是因为没有任何障碍能够影响他们站在客户立场上，提供有附加价值的产品和服务。在数字信息化社会的新规则下，越是新公司就越有利。反过来说，那些还在因循守旧的公司则会出很大的问题。不过，其实新公司也有很多不利的地方。例如，没有钱、没有信用、没有组织、没有环境。虽然全都没有，但是有一点，他们没有那些迂腐的秩序，这反而对他们很有利。也就是说，那些传统的老公司，若是注意到了这些新公司的有利点，并且具有破坏传统秩序的勇气的时候，这个公司就可以做到最强。

我希望年轻的上班族可以不顾一切地去挑战梦想。在今天的日本，就算是失业了也不会饿死。即使失业了，也可以领到失业保险，然后自己去职业训练所参加培训，直到你找到一份能让你很好生活下去的工作。

即使摔倒了，只要还能爬起来就应当继续前行

我觉得，人在30岁之前应该经历过3次以上的失败。之所以这样说，是根据我自己的经验，没有经历过失败的人和组织就会想当然地做事情，这是很可怕的。既然失败是必须要经历的过程，那么即使失败了也没什么值得害羞的，所以最好还是趁着年轻，还来得及改正的时候经历失败。既然失败是必须要经历的过程，那么即使失败了也没什么值得害羞的，所以最好还是趁着年轻，还来得及改正的时候经历失败。

不过，今天的年轻人接受的教育是尽量不要失败。例如“月”这个汉字，如果没有写清楚右下的弯钩的话，就会被教师打“×”，如果把哥伦布发现美洲新大陆的1492年写成了1400年代也会被打“×”，即使写了1400年代末期还是不行。就像这样，即使有一点点失败也会被判定为错误，这种教育导致了像“巴甫洛夫的狗”一样的条件反射，将恐怖感深深地烙在人们的心上。而且这种教育要求培养的是：什么事都要有答案，答案也只能有一个，而且还不能答错。越是精英教育，这种倾向性就越强。

摔倒之前不要拐杖，尽情地摔吧！

然而这个世界上，有的时候不精确更好。如果方向正确，即使多多少少犯错，但最终取得成功的例子依旧比比皆是。如果方向正确，即使多多少少犯错，但最终取得成功的例子依旧比比皆是。可是这样的观点在今天的教育制度下是得不到承认的。我的两个儿子，因为有我这种大大咧咧的父亲而非常辛苦。例如，二儿子在参加常规数学考试的时候，只解答了开始的两三道题，然后写了“以下相同”后就交卷出去了。然而这种考试模式，只有那些能保证200道题全部写得和标准答案一致的孩子才能胜出。因此，受到这样教育的人们是异常害怕失败的。但是在今后，像这种做数学题一样的解答方法不能保证人们能够很好地生存下去。即使把做数学题的解答速度和正确率培养得像条件反射一样又有什么用呢？我走上社会后，从来没觉得这种方法有什么作用。也许在考大学时是需要的，但是这样的“考试秀才”却一个接一个地落后于时代。虽然有的人进了政府机构和银行，但这也不能保证他们就能做出对社会有益的事情。

人生犹如滑雪，快要摔倒的时候，就让他摔倒好了。如果你总是用强行避免摔倒那样的方式滑的话，那就永远只能是猫着腰慢慢地滑行。人生犹如滑雪，快要摔倒的时候，就让他摔倒好了。如果你总是用强行避免摔倒那样的方式滑的话，那就永远只能是猫着腰慢慢地滑行。也就是说，这些人害怕失败，不具有那种勇往直前的挑战精神。而这些人，在当今的教育体制中却被称为精英人士。然而，当今的时代已经是必须经历失败才会取得成功的时代，因此越是那些所谓的优秀人士取得成功的可能性就越小。真正有实力的是那些经历失败后，还能够放下所有的包袱，想着“下次肯定会取得成功”的人士。

还有一点，“对知性不懒惰”是今后能够获取成功的最重要的因素。一旦觉得自己可能搞错了，就要恢复到初始状态，就必须站在别的前提下重新思考。可是，“对知性懒惰”的人不那么做，特别是那些所谓的精英人士，这种倾向会更强烈。例如，精英人士的代表人物，也就是那些高级官僚们一旦宣布了“景气到了谷底”，其后经济景气即使持续变冷，他们也不会再思考自己当初宣布的前提是否错了。这种事情在民间也是如此，“对知性懒惰”的精英人士们害怕失败，所以从不反思自己是否错了。

然而，如果是为了站在客户的立场而提供有附加价值的服务和商品（如果是官僚，就应该站在国民的立场来制定政策），就应该很正直地承认自己的错误。并且，必须试图迅速地进行方向转换。例如，证券公司的个人业务部门，就应该坦诚地说：“先生，虽然前段时间我觉得某个公司的股票会上涨就劝您买入，但是现在看来那是错误的。非常抱歉。实际上，真正好的不是某个公司的股票，而是把在世界范围内那些发展强劲的行业和强势公司、优秀公司的股票放在一起做成的基金比较好，现在我向您推荐这个东西，请您购买。”现在的确是这样的时代了。如果你这样说，那么你的客户一定会非常高兴地购买，事实上，这种基金在过去的30年间，每年的运营收益都超过了10%，甚至是30%。

因循守旧、固步自封注定要被淘汰

我曾经做过一次试验，把日本的银行和香港的银行做了一个比较。我到银行窗口和他们商量说，“我现在有300万日元，怎么办好呢？”结果所有日本的银行给我的回答都一样：“请存入定期存款吧。”

而我去香港的银行的时候，他们大概都会问我：“这是什么性质的钱？除此之外你还有多少钱？”并且会把话题转为：“用这笔钱进行风险投资可以吗？”我一般会尝试着回答说：“我一共就有3000万日元的金融资产。”于是他们会建议说：“这样的话，请在我们这里存其中的1/10。并因此，我们会借贷给您这300万日元5倍的钱。您可以尝试用1500万日元做一下这类产品投资。”本来是想去问他们怎么运用这笔钱，但不知不觉间就变成了他们如何把钱借给我。这已经不是单纯的银行了，而是站在顾客立场上的金融顾问、资产运用顾问。本来是想去问他们怎么运用这笔钱，但不知不觉间就变成了他们如何把钱借给我。这已经不是单纯的银行了，而是站在顾客立场上的金融顾问、资产运用顾问。

另一方面，日本的金融机构，无论是银行还是邮局，都是依照供给者的逻辑，向所有顾客推荐定期储蓄。然后再根据当时的状况向顾客提供一些餐巾纸，保鲜膜之类的赠品。可是，我觉得不能就这样被糊弄了。通过这个试验，我再次痛感像日本这样的金融机构将注定会被淘汰出局。之所以这样说，是因为在全世界范围内有8000种以上的金融产品，而大多数的日本银行员工能说上来的不超过5种。而且，所谓优秀的员工，只是那些会反复几十次登门劝说，坚持让你把钱存入定期存款的人，可是这已经远远地落后于时代了。而当你有困难找他们借钱的时候，他们反而不会借给你。即使偶尔借给你，也会要求抵押。如果你尝试对银行说：“你们不是来我们公司好几十次了吗？不是把我们公司从头到尾看了个遍吗？我们公司也许没有什么抵押品，但我们不是有这样优秀的技术吗？”他们会决绝地说：“不管怎么样，没有抵押，我们就不能把钱借给你们。”这就是日本的银行。但是这样做，算得上真正的金融机构吗？至少我不这么认为。

更要命的是，日本的银行即使进入了现在这个金融制度改革的时代，也仍然不能迈出改革的一步，从供给者的逻辑、工业化社会时代的行为方式中解脱出来。换言之，在数字网络社会，软实力已经成为最大的经营资产。换言之，在数字网络社会，软实力已经成为最大的经营资产，但是他们根本不明白这一点。因此，日本的银行职员并没有评价公司软实力的能力，他们也不可能做到“根据这个公司的软实力进行借贷”的融资方法。可是这样一来，现在的这种“知性蓝领”层面的日本银行员工，每年1200万~2000万日元的薪水就将无法维持了。如果他们的工作方法只是一味地对所有的顾客说“请存入定期存款”，那么他们就和快餐店卖汉堡的没有什么区别了。

也就是说，这样的工作能力，在第三产业中也就属于那种年薪300万日元的第一个类型。实际上我想说的是，在如今的数字网络社会，如何让社会上那些成功的关键点能够更彻底一些，让人们更清楚。

现在，日本企业把过去那种曾经用于大量生产高品质并且轻薄短小的制品的工业化社会经营体系，直接照搬到了第三产业。现在，虽然大多数企业的管理层注意到了针对数字网络社会必须有所改变，但是如果让他们踏出破坏旧有的秩序和制度，走出变化的第一步，他们却犹豫了。他们会说：“如果有可能，就让公司在保存旧有的秩序和制度的前提下步入新的世界吧。”

背靠大树好乘凉吗？

可是，那样做是不可能的。这种既想守旧又想实施改革的老牌公司，今后肯定要被淘汰，自我崩溃的速度甚至要比想象的来得更快。这种既想守旧又想实施改革的老牌公司，今后肯定要被淘汰，自我崩溃的速度甚至要比想象的来得更快。在日本，虽然有这样的谚语“臭了的鲷鱼还是鲷鱼”、“背靠大树好乘凉”，但是要让我来说的话，臭了的鲷鱼只不过是臭了的鱼而已。如果躲在即将倾倒的大树下面，就会被压死。在那些已经知道肯定会腐朽倒闭的公司里，年轻人——如果你现在30岁，那么到退休还有35年——请问问自己会一直工作到退休吗？你愿意把比你已经经历的人生还要长的时间奉献给你不能期待的事情上，你能做得到吗？问问自己吧，35年真的是很漫长！

如果你的父母对你说，现在的公司是个好公司，忍着吧。那么就问问你的父母，从现在往回数35年，应该是1963年，正好是举办东京奥林匹克运动会的前一年。那么从东京奥林匹克运动会那一年开始算起，到现在退休，他们真的对这期间自己做过的所有决定，没有一点儿后悔吗？

回想起来，那个时候在班里成绩优秀的人，都去有阴凉的大树下就职了。从那以后，这些人过上所谓的好生活了吗？他们还能期待今后的生活也能像过去的35年那样安定和成长吗？希望年轻人好好问问家长这些话。

对于读者来讲，我是一个外人。我并没有这样的自信，能够让大家完全反对家长的意见，去走自己的人生道路。可是，你们的父母在给你们建议的时候，是不是真的考虑清楚你们的人生道路了？还是只是把社会上或者过去的那种思考模式简单地强加给你们？单就这一点，我希望你们的父母把手放在胸口坦率地回答。当然，做这个判断的是你自己。

如果你真想听，我就告诉你我的意见，如果你工作了5年或者10年的话，那么就应该充分发挥这些经验，跳槽到能够充分发挥自己能力的新公司去。或者，自己创立公司，也许能够开创更美好的未来。这就是我的想法。因为在数字网络社会，那些容易转向的新公司，反而是绝对有利的。在数字网络社会，那些容易转向的新公司，反而是绝对有利的。

现在在美国，新公司具有绝对的强势地位。即使我们只考察计算机这一个行业，就会发现领先的企业都是像“Microsoft”、“Oracle”、“Sun Microsystems”、“Cisco Systems”等那样的企业，而且也都是刚创业十到十五年的新公司。而在现在，让他们感觉到威胁的诸如“Trilogy”、“Siebel”、“Intuit”等快速成长的公司，其员工总数也就几百人，全都是那些又新又小的公司。

挑战者是有利的

实际上，现代社会对挑战者会越来越有利。这是因为那些老旧企业持有的财产和权利所能够产生的附加价值正在逐步消失。

那些老旧企业持有的财产和权利所能够产生的附加价值正在逐步消失。“IBM”把原有的50万员工削减到25万人之后，才好不容易保住了所谓领先企业的地位。即使是“GE”，也以每年削减15%的员工，并且通过推进M&A（兼并·重组）等手段，才勉强保住了面子。但是，那个曾以重电·家电而著称的“GE”已经全然不存在了，现在可以毫不夸张地说它已经是一个金融和信息服务公司。而且其最大的收益来源不是传统的那些事业领域，而是金融服务部门的“GE capital”和广播电视部门的“NBC”。对于“GE”来说，因为进入了全新的第三产业，因此而产生的高附加价值能够弥补传统的第二产业所产生的亏损，所以“GE”集团整体才能维持赢利。“Westinghouse”在卖掉了所有的事业领域后，只保留了广电领域（CBS）。曾经号称天下第一的“Westinghouse”的重电部门，成了德国“Siemens”的一部分。甚至连“Westinghouse”自己的公司名称都变成了“CBS Corporation”。干成这件事的，是我非常熟悉的那位出身于“麦肯锡”的麦克·乔丹。

如果把50万员工削减到25万人、把亏损的企业卖掉、每年削减15%的员工的话，经营业绩自然会变好。但是，削减人员是有限度的。“IBM”也好，“GE”也好，今后只有不断创造出高附加值的东西，作为企业才能够生存下去，除此以外别无他途。

如果我们把眼光转向个人，在数字网络社会，学历就会变得全然没有意义。澳大利亚记者Peter Hartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会来掌管经济？在Hartcher说这话之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。

外行掌控内行应当被制止

可是，不用说也知道，在法学院学的是法律而不是经济。现在，我们进入了无国界的全球化新经济世界。他们对这种经济体系从来没有学过，因此这些人根本不懂得经济运营，当然也不会有策划金融政策的能力。

如果我们稍微考虑一下，就知道这是理所当然的事情。但是，这些人对逆境有很强的应对能力。他们如果觉得现在的做法不适用，就会一次又一次地创建出新的法律制度来，这种状况简直就是“无所不尽其能”。这也就说明了为什么法学院出身的人能够掌控经济的走向。但是，像这种临阵磨枪、能拖就拖的方法现在已经完全露出了破绽，因此所谓的日本护航舰队整体的沉没已见端倪。虽然让那些没有学过经济的大藏省官僚们来掌握经济命脉，日本经济并没有出现大的问题的另一个理由是，企业界曾经具有很强的实力。反过来说，企业界的逻辑，即“供给者的逻辑”竟然占据了主导地位。国家的政策以及地方自治体的各种事业，全都不是按照纳税者的逻辑，而是按照征税者的逻辑进行的。银行的逻辑是主管部门和银行方面的逻辑，而不是储蓄者的逻辑。医院的逻辑是医生或者医院、医疗器械公司、医药公司的逻辑，而不是患者的逻辑。我在比较了“国家的逻辑”、“生活者的逻辑”、“供给者的逻辑”以及“受益者的逻辑”之后，出版了《新·国富论》（讲谈社），并且在这十几年来不断重申我的观点，现在大家终于清楚地认识到了，应该站在纳税者、生活者、受益者、顾客的立场上进行改革。现在大家终于清楚地认识到了，应该站在纳税者、生活者、受益者、顾客的立场上进行改革。

要有生活者的视点

可是，上述的改革还根本没有进行过。即使曾经尝试过的改革，其内容也是按照供给者的逻辑进行的改革。例如，行政改革会议的成员全都是大报社的社长，或者是混凝土卡特尔公司等供给者方面的人，我们生活者方面的代表，一个都没有进去。这样一来，那个会议中所提出的行政改革建议就只能是供给者的逻辑的东西了。都是诸如“简化企业向政府提出各种申请手续的要求”等层面的东西。即使论及地方分权，也只是谈到了地方自治体方面的意见，而根本没有听取我们居民的主张。在谈到金融体系改革以及邮政等事业民营化的议题时，也根本找不到储蓄者、客户的逻辑，我们看到的只是银行体系和邮政体系为了自己的权益而在相互争夺储蓄者。

需要看清楚的是，现在日本整个改革议论的焦点只不过是从国家到了地方、从大藏省到了银行这个阶段，是供给方权利斗争的结果。只是在供给者的逻辑中，供给者的序列改变了而已，并没有真正转移到纳税者和生活者的立场上。这样的改革当然不会成功。而且如果这样持续下去，金融制度改革就会彻底失败，成为一个典型的“大游戏”。

日本要在无国界的世界中获取成功，就必须开放、开拓个人所具有的能力，特别是“知性白领”的能力。日本要在无国界的世界中获取成功，就必须开放、开拓个人所具有的能力，特别是“知性白领”的能力。例如，我虽然能够获得“知性白领”层次的收入，但是其中65%作为税金被拿走了，所以剩下的只有35%。照这样下去，今后工作的积极性就会消失，变得消极起来。因为我个人一直想“把日本变成生活者主权的国家”，也正是持有这样的人生目的，所以才没有因为高税收而在工作上面有任何的懈怠，但即使这样，想想连续20年被拿走65%的税金，也经常不由得生气。因此，我们要考虑今后如何把日本建设成为让“知性白领”可以不用考虑税金、国籍、性别、学历、年龄等限制问题，每一个人都能够在蓝天下尽情发挥自己能力的国家。

“知性白领”并不是突然变异产生的，让人在转瞬间完成个人的开放是困难的，父母、学校、公司等都要相应地发生变化才可以。现在，父母按照自己过去的逻辑，教给年轻人：“如果进了好学校，在好公司就职的话，就会有好生活哦！”“在学校要听老师的话！”学校也只是教育大家，答案只有一个正确的，或者只用考试成绩作为判断学生的标准，接受这样的训练而生长起来的日本人，基本上已经变成了“巴甫洛夫的狗”。如果走了一条道路，经历了一些坎坷和痛苦的话，就会条件反射似的再也不走这条路。

“知性白领”并不是突然变异产生的，让人在转瞬间完成个人的开放是困难的，父母、学校、公司等都要相应地发生变化才可以。

不要成为“巴甫洛夫的狗”

所谓的道路，实际上就是做学问。做学问是一件令人讨厌的事情，但是为了要毕业，就必须要学，而一旦毕业，就会恨不得立刻忘掉。没有任何一个国家像日本这样蔑视学问了。作为证据，大多数的日本人即使在中学和高中学了6年的英语但依旧一句话也说不出来。竟然还有很多人不能读常用的汉字。这也许是因为在学校学习的时候，经历了太多的痛苦，已经成为“巴甫洛夫的狗”的日本人避开的不只是学问，而且也丧失掉了为体验丰富的人生而必需的向学心。一想到要走学习的道路就好像触电一样，因此走向社会以后就很少有人再去读一些古典著作，或者重新学习历史、数学，以及物理、化学等学科。

与我访问过的众多国家相比，日本人肯定是属于最缺乏知性的人。没有自己的意见，也说不出自己的意见。

关于现在世界的局势，什么都说不出来。如果你问一个人：“日本已经成为世界上第二经济大国，但却总是做美国的跟屁虫，你不觉得害羞吗？”这时候100个人会有100个同样的回答：“不会呀，因为我们在战后受到了美国的照顾。”如果问他们：“现在存款利息只有03%，为什么还在忍受呢？”大家也都回答不上来。即使问他们：“在首都东京这样的地方像横田基地那样广阔的领土被外国占领了，你们怎么想？”大家连“如果可能的话，非常希望他们撤走……”的意见都没有。如果再问：“有必要投入公有资金，来救护那些胡乱经营的银行吗？”他们就会回答：“不是有必要保护金融体系的安全吗？”更有甚者说：“如果不那样的话，银行就更不轻易向外贷款了呀！”实际上，即使向银行投入再多的公有资金，也不会解决银行的贷款问题，如果认为有必要向中小企业进行贷款的话，那还不如不要通过濒死的银行直接把钱借给那些中小企业更好。

现在，即使像这样单纯的事情，大家也还是连想都不想。而且因为新闻记者也大多是这样的人，所以报纸的读者们，每次也就只能像鹦鹉学舌那样随着报纸的内容说。没有人会问：“真的吗？”日本人的想法是教育部和外交部以及大报社的想法，几乎没有人真正有自己的想法。

活到老学到老

可是，没有自己思想的人，就不可能成为“知性白领”。因此，无论是什么事情，如果觉得对自己的人生很有必要，那就要怀有好奇心，并且到死都不能改变追求的姿态。这就是所谓的向学心，是在立志成为“知性白领”时绝对必要的东西。没有自己思想的人，就不可能成为“知性白领”。因此，无论是什么事情，如果觉得对自己的人生很有必要，那就要怀有好奇心，并且到死都不能改变追求的姿态。这就是所谓的向学心，是在立志成为“知性白领”时绝对必要的东西。

在教育领域，因为我们大量生产了“巴甫洛夫的狗”，因此使得日本的国力显著低下。特别是在21世纪，一个国家的国力是由能产生多少“知性白领”决定的，而这却是日本最致命的缺陷。

还有一个深刻的问题，作为已经是“巴甫洛夫的狗”的日本人，就连已经降临在自己身上的厄运都显得漠不关心。例如，政府现在提高了退休金的缴纳率，不但推迟了支付的开始年龄，而且还降低了支付额，但是谁也没有对此表示任何的不满，在定期存款已经到了只有03%这个超低利息时代也不想办法增加金融资产。把1200兆的日元货币一直存放在银行的定期存款或邮局的定额存款上睡大觉，全体国民已经变成永远没有质疑的国民了。这样的国家在世界范围内绝无仅有。

也就是说，日本人已经完全成了“没有智慧的国民”。大家觉得可以把自己的事情完全委托给那些曾经成绩最好的人们（官僚），认为他们能够为大家着想，做好所有的事情（那是根本不可能的事）。实际上，这正中官僚们的下怀。

真正的退休金改革成功了吗？真正的医疗改革成功了吗？真正国铁清算成功了吗？实际上什么都没有成功。并且，按年度计算向国民借债（相对GNP的国民负债）的数额已经超出了意大利，成为世界第一。针对那些把国家带到了生死存亡边缘的政府官僚，我这十几年一直在进行着彻底的批判，同时也提出了解决方案。可让人悲哀的是，被驯养成“巴甫洛夫的狗”的日本人，对此反应非常麻木。

不过，现在开始已经晚了吗？也不算太晚。我觉得我们还有充分的可能性，可以把21世纪的日本变成一个人们能够自由发挥能力的国家，一个能够诞生出很多“知性白领”的国家。无论你现在的年龄有多大，如果你觉得不对就应该说出来，如果是你想做的事那就彻底地去做。对于那些想改变世界的人，年龄不是问题。无论你现在的年龄有多大，如果你觉得不对就应该说出来，如果是你想做的事那就彻底地去做。对于那些想改变世界的人，年龄不是问题。如果大家认识到这一点并且一起行动，世界就会因此而改变。不过，虽说年龄不是问题，但是在日本，一旦过了50岁，就很少有人能够成功挑战新的事物。迄今为止，这么做了而且还成功的只有伊能忠敬一个人而已。因此，我基本也就只对50岁以下的人有期待。而且希望那些常常把“自己已经老了，所以对于新鲜事物再也没有什么欲望和精力了”这句话挂在嘴边的人，至少不要去影响年轻人。实际上，老年人不妨害青年人做事也是一种对社会的贡献。

而且我也希望，与其让自己的资产睡在只有03%利息的邮局储蓄中，倒不如拿出10%或者20%来，让年轻人去进行风险创业。我们的国家使用邮政储蓄进行了大规模工程建设，但实际上其中的一大半已经出了问题。如果光想着把钱存入到邮政储蓄上面，那么就意味着势必会增加年轻人将来必须支付的税收负担。每当老年人为了自保，把钱存进银行或者邮政储蓄里面，就会以公有资金或者国债的名义增加了将来的国民负担。实际上，现在日本的老年人在掐着年轻人的脖子。如果觉得有些对不起年轻人，那么在利息上涨前就不要存款（甚至把钱藏在床底下也能够减少年轻人将来的负担）。或者把其中一部分投资给年轻人，帮助他们创业，这种金钱使用方法就是最有尊严的救助国家的货币使用方法。

创造产生“知性白领”的国民环境

我自己一直打算等到了50岁以后，就做年轻人的向导和靠山一类的工作。现在也有另外的一些生活方式，例如可以像所谓的专家、学者那样，站在供给者或大企业的立场上担任政府顾问机关的委员，对政府采取尽量不批判的态度，并且还经常把改革等词汇挂在嘴边上，但是却在背后偷懒不进行真正的改革。虽然这样的活法很舒服，但是我是不会这么做的，我更愿意站在生活者的立场上，持续对官僚和供给者进行批判，并且我还希望20岁、30岁的年轻人们能够认真考虑日本的将来。我认为这是我自己的责任。

另外还有一个问题，如果不是从生活者的立场给予超过50岁的那些人援助的话，在希望变化的年轻人和不希望变化的老年人之间必然会爆发一场“战争”，国家也将因此陷入大混乱的局面。

如果年轻人认为我的这些想法没有意义，我确实也可以什么都不做。可是，如果像我这样，既明白问题的根源又知道问题的解决方法，却什么都不做的话，真是会死不瞑目。我希望我的意见和建议能够成为一种契机，让年轻人说出“让我们自己干吧，老年人最好闭嘴”。如果像我这样，既明白问题的根源又知道问题的解决方法，却什么都不做的话，真是会死不瞑目。我希望我的意见和建议能够成为一种契机，让年轻人说出“让我们自己干吧，老年人最好闭嘴”。留给日本重生的时间真的已经很少了。现在，日本的租税负担率已经达到了37%，这已经和美国差不多了。照这个势头发展下去，逼近50%的时候，退休金和医疗体系就会全部崩溃。而如果超过50%，显而易见，日本就会变成像欧洲那样发展停滞的国家。因为寄生的人占了绝对性的多数，谁都不想努力，谁也不想去改革。如果没有外部压力让我们的制度崩溃，我们是不会自发地进行改革的吧。每天上班时乘坐的电车，也能成为创意的训练场所。

2.保持竞争力的关键：提升你的附加值

没有钱也没有地位的年轻人能够自由支配的只有时间。

如何有效地利用这些时间决定了你今后的人生。

进行自我投资，打开命运之门。

希望我从“日立制作所”跳槽到“麦肯锡”的故事和每天的工作方式，能对你的人生有所帮助。

进行自我投资，打开命运之门

日本政府因为不能正确理解经济全球化的真正含义，所以显得束手无策，而财界也只考虑自己的利益。于是，日本经济陷入了“平成不况”（平成时期，经济不景气——译者注）这个无底的泥潭当中，糟糕的是，它还在一直地往下陷。银行在泡沫经济时代形成了大量的不良债权，在争论要不要救济他们的同时，已经有大量无辜的中小企业倒闭了。现在人们已经痛感到，国家不值得信赖了，企业也不值得信赖了。

那么，作为上班族的人们该怎么做呢？答案其实很简单，那就是——给自己投资。通过向自己投资而提高附加价值，掌握无论在任何状况下都能生存下去的能力。通过向自己投资而提高附加价值，掌握无论在任何状况下都能生存下去的能力。就像我们在上一章里面所描述的那样，这时候的必要条件就是“不要对知性懒惰”。想要知道的事情就要去调查，想要经历的事情就要去经历，想要去的地方就必须亲自去那个地方。只会说“自己还不想做到那种程度”的人，一般都是对知性懒惰的人，将来只有被解雇的命运了。

大体上说，给自己投资有两种方法。一种是在公司里，在工作方法上下工夫。另一种是，充分利用下班后、周末以及节假日的时间。如果两种方法能够同时进行当然是最好的。

虽然每天很忙，但是既没有钱也没有地位的年轻人能够自由支配的其实只有时间。能否有效地使用这些时间就决定了今后的人生。命运虽然不是自己能自由支配的，但是我觉得如果进行自我投资，命运之门是能够打开的。

可是最近有很多年轻人，一件事，你不对他说个两三回，他就不会好好干。也许是因为按照手册被培养起来的原因，有些人对事情没有办法做出适当的判断，更不懂得应该采取什么行动。要么就是在打工的地方卖汉堡，要么就是对杂志上那些所谓指南马首是瞻，对于时尚和设定约会的路线，完全没有自己的想法。可是，人生道路没有指导手册，我们必须要用自己的头脑思考、用自己的身体去体验，并把它们变换成驱动力，开拓出一条全新的道路来。人生道路没有指导手册，我们必须要用自己的头脑思考、用自己的身体去体验，并把它们变换成驱动力，开拓出一条全新的道路来。

下面向大家介绍一下当初我从设计原子炉的工程师跳槽变为经营管理顾问的时候发生的事情，应该就能很好地理解我的意思了。

我进入公司的时候，还不知道“麦肯锡”是经营顾问方面的公司。在那之前，从大学三年级开始，到进入“日立制作所”的这9年，我一直在学习和研究原子炉的知识。在日立的时候，我主要是做原子炉的炉心设计工作。可是，那时候我已经预见到了，原子能发电在今后可能会有尴尬的地位，因此决定离开原子炉和它相关的工作。当时日立曾挽留我：“除了原子炉不是还有别的事情可以做吗？”但我还是回答说：“作为一个原子炉的设计人员，不想干原子炉工作的时候，就该是我从日立辞职的时候。”从此我坚决地离开了公司。

从技术人员向经营顾问“转型”

决定离开日立后，我开始寻找新的工作。我在“Japan Times”，就是今天所说的猎头公司，看到了刊登的一则“招聘化工技师”的广告。因为我是那种会完全投入到工作中的人，所以那时从早到晚脑袋里想的全是原子炉的事情。我在日立工作的时候，家里是既没有电视，也没有订报的。那次，我妻子来到了日立市，正赶上有个叫希尔曼的美国工程师要短期回国，让我们帮忙照顾一下他的“大房子”（和我们的不一样，是给美国人专用的住宅）。因为从来没有住过这样舒服的房子，我们在那个“大房子”里过得很愉快。也就是在那个时候，我看到了他忘记取消订阅的“Japan Times”，那则“招聘化工技师”的广告就是在它上面。我心想，化工技师，我是可以的，于是我就去应聘了。那个猎头公司的人对我说：“比起化工技师这个工作，有一个叫做‘麦肯锡’的公司更有意思。你现在过去看看吧。”于是我问：“那个公司是干什么的？”对方回答说：“是一家顾问公司。”我歪着头问道：“啊？不对吧，我是想当化工技师的啊。”对方骗我说：“都是一样的东西，不管怎么样，你先去看看再说吧。”

我到了“麦肯锡”的事务所，才发现根本不是那么回事。哪里有化学公司的氛围，满眼都是一个个的小隔断。我觉得很不可思议，便问道：“这里面在做什么工作啊？”得到的回答是：“那是秘密。我们有对客户保守秘密的义务，所以工作的内容是不可以说的。”想到原子炉的工作也有很多秘密，我就认可了他们的话，猜测他们大概在做类似的事情吧。后来我才明白，其实那时候他们刚刚在日本开事务所，还没有什么工作的经验，因此没办法回答什么。

接下来的一年里，猎头公司一直执著地给我打电话，“大前先生，怎么样了，您的想法改变了吗？”于是我就进了“麦肯锡”。我一直认为，“麦肯锡”能雇用像我这样经历的人，肯定是工程技术方面的顾问公司。当时我就觉得，我连原子炉都能设计，工程顾问方面的工作肯定没问题。

从头学习，拼命学习

可是，等我真正去了以后才知道，它是一家经营顾问公司。于是我问：“经营顾问是做什么的？”得到的回答是：“是指导经营管理的。”这我就为难了。我虽然能够设计原子炉，但说到经营，却实实在在是个门外汉。除了听说过发电成本，其他的诸如价格和成本等经营管理的词汇我根本不懂。

就像刚才所说的那样，那个时候我家既没有电视也没有订报，过的是与世隔绝的生活，基本没有什么生活常识。外面正在发生什么事，我根本不知道。而像什么经营啊，商务啊之类的，更是从出生到现在就从没有产生过兴趣。那时的我，包括吃饭睡觉，脑袋里从早到晚想的都只有原子炉的炉芯设计问题。换句话说，我就是一个除了原子炉之外什么都不懂的人。

而且，当时我还只有29岁。日本的经营管理者大多在65岁左右，让年纪轻轻的我去指导他们？这种事对我来说实在是无法想象。我立刻就觉得：“这下完了完了！怎么进了这么个公司啊！”

可是，刚进公司就被解雇真是太失败了。所以我决定从头开始学习经营管理的知识。当时我是这么做的：遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。也就是说，我用的其实是非常简单的方法。

“麦肯锡”的教育方针是on the job training (OJT=在工作的过程中对员工进行培训)，可是当时东京事务所并没有什么工作，因此这样的培训也就开展不起来。于是我就想找一些可以成为工作参考的资料，恰巧就在东京事务所的图书室里，我发现了大量的用“麦肯锡”过去工作经验编纂的参考资料。看了这些资料，我也逐渐明白了“麦肯锡”最近一段时间刚刚完成的工作。

工作之余也要多读材料充实自己

在“麦肯锡”，白天我不仅要做好翻译工作，而且还要对各种来自海外的关于日本市场的咨询进行调查和回答。下班后，我还会一直阅读那些参考资料到很晚。当时我住在横滨，所以每晚都会坐10点48分的湘南电车（东海道线）回家。周六、周日也来公司，一个劲地读那些资料。

结果，我理解了“麦肯锡”这个公司的概要和业务内容。这意味着，在我还没有完成一项具体工作之前，我就已经学会了“麦肯锡流”的解决问题的方式，也了解了当时“GE”推进的战略经营计划等先进经营案例。

你是公牛身上的乳房

几个月以后，我接手的第一项工作，是关于日本企业进入美国市场方面的事情。当时直接领导我的上司是Robert H.Waterman，他后来和Thomas J. Peters一起写了《Excellent Company》这本书。而整个项目的主管是J. Abby。我从他们两个人那里接受了最初的on the job training。

因为读了大量参考文献的缘故，我大体上已经明白了应该怎么做。但是，我有一个非常不好的弱点。主要是因为在那之前，连续9年一直在做原子炉设计方面的工作，所以如果不把那些经营方面的术语转换成原子炉的语言，脑袋就根本转不过弯来。例如，当时我脑袋里想的是，“赢利就是中子到达了临界点以上核分裂持续的状态”，“货币和中子是非常相似的东西，可以增值”……当时，Abby看到我每天这样，于是就很直接地对我说：“首先，你必须要做收支平衡分析。”

我从来都不知道“收支平衡分析”是什么意思，听到这句话时，我就觉得，这下可惨了，一定会累到骨头都断了。Abby觉得我们两个在这方面很难沟通，认为很不可思议，所以他就问我说：

“你有没有上过商学院？”

“没有，我是工程师。”

“为什么像你这样的人能进我们的公司？”

“那就去问雇用我的人。”

这样的对话听起来真能让人崩溃。

Abby厌烦地对我骂道：“你就像是公牛身上的乳房 (tits in the bull)！”母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。

而当我尝试着进行了一次收支平衡分析后，就觉得实际上很简单。在做原子炉设计的时候，要使用扩散方程式、输送方程式、矢量、矩阵等复杂的计算公式。而收支平衡分析只需要加减乘除就够了。那时我就觉得，只用加减乘除就能解决问题，还可以轻松赚钱，顾问真的是一个不可思议的职业。

锻炼自己分析和解决问题的能力

也许难以想象，我曾经是个非常容易害羞的人，不擅长与人交流。特别是有很多女性在场的场合，我更是觉得不自在，因此连百货商店都没有去过。我母亲总是感叹地说，我是一个不会交际的人。

像我这样比较内向的人，也许能够胜任原子炉设计方面的工作，但是在“麦肯锡”就不行了。作为经营顾问，必须要和人交际，而且必须要在别人面前做说明和展示。如果不能从客户那里了解到公司或者行业相关的具体情况，就无法开展工作。为了克服这一问题，于是我想了一个方法，那就是训练自己对客户采访和进行会议说明的能力。我打开录音机，想象某个客户公司的社长正坐在我面前，我要练习向他阐述我对问题的分析和相应的解决方案。因为有的客户是外国人，所以我也会用英语做练习。练习结束后，我会重新听一下刚才的录音带，如果觉得没有说服力的话，就会修改内容并重新练习。这样反复多次，直到我自己满意为止。

还有，每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。上了电车后，就把最先看到的广告作为那天的课题，然后从横滨站到东京站的28分钟内，边眺望窗外，边思考着解决问题的方法。

每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。例如，那天最初看到的是番茄酱的广告，我就会假设，自己受到番茄酱公司的社长委托，课题是他们希望能让自己的产品更畅销一些。于是我就针对诸如“现在的宣传方法能带动销售吗？”“番茄酱和番茄汁能采用同样的销售方法吗？”等问题进行思考，在电车到达东京站之前，在自己的头脑中总结出意见。

在渐渐养成习惯之后，就不是一天一个课题了，而是练习每到一个车站看一个广告，在到达下一站之前，就在脑海里整理出来问题的假设、必须要做的分析以及解决问题的方法等。对于一般的问题，我大体上用3分钟就能明白该从何入手，并可以在脑海中整理出一个解决问题的大概框架。通过这样的训练，一年后我的头脑就变得灵活多了。客户只要刚说出想要咨询的问题，我就能在脑海中瞬间组织好解决方案。与此同时，过去那种必须把经营术语转换成原子炉语言才能开展工作的怪现象也自然而然地消失了。

进入“麦肯锡”的第一年里，我简直就像是一个记录狂，把学到的东西和想到的东西全都记在笔记本上。一次偶然的机会，在我给当时的Lee社长当翻译，接受《PRESIDENT》杂志采访时，遇到了时任《PRESIDENT》杂志的主编守岗道明，我把这个笔记本给他看，并问道：“对这个东西有兴趣吗？”对方回答说：“很有意思啊！”并决定把它作为单行本出版发行。这就是我的处女作《企业参谋》。

在“麦肯锡”工作一年就写出了畅销书《企业参谋》在进入“麦肯锡”不到一年的时间里，通过on the job training的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。在进入“麦肯锡”不到一年的时间里，通过on the job training的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。

那本书竟然卖了16万册，进入了商务书的畅销排行榜。也许是因为书中的“年轻的参谋团队在支撑高层”的观点比较新鲜的缘故，在日本掀起了一股企业参谋的旋风、经营战略的旋风。我也被拉着到处去演讲，一年竟然有数百回。以30出头这样的年纪，当上了非常抢手的经营顾问。以后，我又尝试出版了《续·企业参谋》，而且更一鼓作气写了《麦肯锡的现代经营战略》系列丛书。

因为《企业参谋》成了畅销书，原来门可罗雀的“麦肯锡”日本事务所接到了大量的工作咨询订单。在进入公司第三年的时候，我已经成了在全世界的“麦肯锡”中拥有最多客户并且业务最繁忙的顾问了。如果这本《企业参谋》没有出版，恐怕“麦肯锡”在日本的事务所早已经倒闭了。

那以后的10年左右，我发狂一样地工作。在世界各地的“麦肯锡”当中，也流传这样一句有名的话——“东京有一个叫大前的变态，年纪轻轻就写了书”。我想出来的“商品市场战略”在英国和美国受到了好评，因此被翻译成英语。在“麦肯锡”内部，也掀起了一股学习“大前理论”的风气，并且这种风气不断高涨。我自己在世界各地的“麦肯锡”来回奔波，就“商品市场战略”的方法不断地做出说明。

当时是人数较少的顾问公司快速成长的时期，例如刚刚诞生不久的“Boston Consulting”以及其他一些优秀的咨询公司。和他们相比，名门“麦肯锡”的顾问活动被人指责在“组织和企业诊断”方面依然沿袭着旧有的方法。“麦肯锡”的高层也因此有了危机感。于是他们从世界各地提拔了几个人，组成了项目团队，考虑如何转移“战略”方向。那是20世纪70年代后期的事情。我也被选作这个团队的一员，一下子就变成了在“麦肯锡”核心部门工作的人。

之后我的运气也不错。因为在欧美经济停滞时，只有日本经济在持续增长，所以在全世界范围内，大家都开始注目“日本式经营”。海外的“麦肯锡”员工们在被客户问及“日本式经营的秘密是什么？”的时候，都会说，“那就要请教大前了”。于是，我开始在世界各地做关于“日本式经营”的巡回演讲。而且30岁出头的我，也和盛田昭夫、故去的服部一郎以及小林阳太郎等著名的日本经营者并肩出席了各种世界级会议。

每天的工作要对得起报酬

突然有一天，我发觉在我30多岁的时候，就已经被称作是经营战略和战略思考法的“领袖”。即使在“麦肯锡”内部，不要说是高管，几乎所有重要的经营会议我都参与了，社长以外的职位我也都经历过了，这些都是40岁以前的事情。从那以后我背负着不能后退、不能懒惰的使命感和压力，到今天为止一直进行着经营顾问的工作。

我可能是属于那种领悟力比较好的人。在MIT（麻省理工学院）的130个同学中，我用2年零9个月这样短的时间，就取得了博士学位。虽然如此，我还是想说，要想领悟力好，就要集中精力，全力以赴。

虽然感觉上有些自夸，但我确实是那种遇到必须要克服的问题时，就会废寝忘食、全身心投入的那种人。今天必须做的事情，无论有多辛苦，也一定要在今天完成，绝对不能拖到明天。这种执念是重要的。在我的词典里，没有“留待明天”这个词。今天必须做的事情，无论有多辛苦，也一定要在今天完成，绝对不能拖到明天。这种执念是重要的。在我的词典里，没有“留待明天”这个词。

在进入“麦肯锡”3年后，我的酬金就已经达到了一天150万日元。在当时（20世纪70年代）是破天荒的。因此每天到了傍晚，我就会想一想：今天完成的工作和这个报酬相吻合吗？如果觉得还没有完成相应的工作，就不回家，继续工作。我认为，工作如果不这么彻底，就不能被称作专家。

如果长时间做同样工作，人必然会陷入到一种怪癖中。例如我，在进入“麦肯锡”几年，成为高管后，每天的工作变成了只需要接受报告即可，没有了挑战性。于是，我就决定在本职工作以外，每年挑选一个课题进行学习。因为这个学习坚持了多年，在经营管理以外的领域，我也逐渐掌握了很多东西。

每天到了傍晚，我就会想一想：今天完成的工作和这个报酬相吻合吗？如果觉得还没有完成相应的工作，就不回家，继续工作。我认为，工作如果不这么彻底，就不能被称作专家。

觉得“可惜了”的时候，人生就已经输了

现在回头看看，90%以上的“麦肯锡”员工都有商务经验，而且也都取得了MBA（管理学硕士）学位。而我从一个连基本的社会常识都不懂的门外汉变成了经营顾问，并且还一直坚持了下来。能跨越这些障碍，都是托进入公司第一年时没日没夜读资料的福。到最后，我只要读了封面和最初的几页纸就能预想出大概的结论。而且，无论什么样的问题，都能在瞬间找到接近解决的方法。这就像是当你练习了1000次以上的棒球击球后，以后无论遇到什么样的球，你都能从容地捕捉到。

在我的生活方式中，还有另外一个特征。那就是，一旦觉得“可惜了”，就按下清零的按钮。在觉得“可惜了”的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。日立在挽留我的时候，也说了这样的话——“好不容易在MIT获得了博士学位，并且成了原子炉的技师，现在辞职太可惜了”。

在觉得“可惜了”的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。可是，我当时想的是，“我才28岁，不可能有什么太可惜的事情。虽然学习原子能的这9年变得没用了，但我觉得还可以从头再来”。

如今，这种感觉越来越强烈了。那之后到现在为止，我又按了两次清零按钮，一次是在50岁离开麦肯锡的时候，另一次是从政治活动的领域收手的时候。但我并没有觉得，放弃以前积累的东西是非常“可惜了”的事情。

不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。如果还幻想着实在不行就返回去，是绝对不可以的。要切断退路，必须要想着，这才是我的生存之道。抱着这个决心，并且无论在下班后还是在周末都要给自己不断投资，那么在这个世界上就没有什么实现不了的事情。

我在“麦肯锡”看到过几千个员工。让我觉得不可思议的是，成功的人和不成功的人之间有一个非常明显的不同，成功的人不论遇到什么工作都会不厌其烦地去做，而不成功的人总是对工作挑挑拣拣。

当有工作任务时，由我来具体分配。例如，我决定了某个工作让3个人干，可是在传达给个人的时候，有人就会用各种不能再愚蠢的理由来拒绝。例如，“我对银行有兴趣，想做金融领域的工作，所以就不要把制造业的工作给我了吧”，“因为家有妻子，所以不能离开日本”。

不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。当你选择了从事顾问这个职业后，那么在有客户的地方完成工作就是铁定的原则。这时候，是不是有好的报酬、有没有自己的舞台、对自己的将来是不是有利等，都不是挑剔的理由。因为有顾客支付咨询费，这个职业才得以成立。只要有需要进行背景调查的工作，就必须要去。我在20世纪70年代，接手了很多日本企业进入美国的工作，为了市场调查，我走遍了美国50个州中的47个。虽然说顾问这个职业已经变得“全球化”了，并且要大家分工去做，但是世界市场的1/3还是需要自己亲自确认的。

积极向前看才能成长起来

经营顾问不可以挑选工作。特别是，是不是自己感兴趣的行业客户、是不是在《日本经济日报》上常常露脸的那些公司等，都和工作没有任何关系。因为公司就像是人们的指纹和虹膜，每一个都不一样，所有的工作都是学习。

我想这在其他的行业也是一样的，对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。有意思的工作方式是，对客户的公司抱有兴趣，换句话说，把将对方公司改变得更好当成自己的任务。为了达成这个任务，就要比客户公司的人还要拼命地思考。

也许客户公司里的人们也在拼命思考。但是往往由于有很多公司内部的因素，导致意见不能统一。在这种情况下，比起社长和专务来，顾问更应该用不同的角度、外部的视点深入了解公司的实际状况。为了解决实际问题，去切身感受比提出建议更能产生出不可思议的效果。一个公司特意支付很高的费用委托顾问公司做事，肯定是下了很大决心的，如果只是草草出具报告，收取费用并结束工作，就和那些上门营业的人一样，绝对做不出高质量的工作。简而言之，无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。而另一方面，对工作挑肥拣瘦的人，也常常会根据自己的好恶把工作草草应付了事，不会积累什么经验。那样的话，即使经历了5年、10年也不会有所长进。因此这种人是没有办法创造出让人拍案叫绝的附加价值的。其结果就是会成为人们常说的那种“年轻时还算优秀，现在连影子都找不到了”的人。

无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。

接受的工作要100%由自己完成

实际上，我从来不会根据自己的兴趣和好恶来拒绝工作。例如，在我刚进入“麦肯锡”的时候，是作为口译和笔译的人员使用的。公司里面虽然也有好几个取得了MBA学位并且英语很好的人，但他们是不愿意做翻译这种杂事的，因此，每次都把这种工作转给我这个地位最低且没有MBA学位的人。（即使在现在，我主办的经营者学习会——“向研会”，去海外研修旅行的时候，我还经常亲自做翻译。我并不很在意我的翻译是否绝对符合原话，而是把听到的内容加以理解之后再传达给大家。我觉得，把我理解的事情与大家共享，对那些好不容易来参加学习会的人更有帮助。）经常有人用不屑的语气说“我是持有MBA学位的人，不是翻译”，根据我的经验，只有那些英语很烂的人，才会说那样的话。我因为出版了《企业参谋》而改变了自己的命运，在某种意义上讲，正是因为没有讨厌翻译而且一直努力去做这份工作。就像我在前面提到的那样，正是在做翻译的时候与《PRESIDENT》杂志主编的偶遇，促成了《企业参谋》这本书的出版发行。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样常常可以抓住那些看似很小的机会。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样常常可以抓住那些看似很小的机会。

因为在学生时代就做过翻译，因此我认识了很多要人。他们也并没有只把我当成一个翻译，而是把我看做一个有自己想法的人。从那以后，我们都一直保持着交往。在我当了顾问后，进行市场调查以及M&A等工作的时，那些在学生时代形成的人际关系网给了我很大的帮助。

还有，在我进入“麦肯锡”第二年的时候，我把新婚的妻子一个人丢在日本达半年之久。而我自己去了客户工厂所在的得克萨斯州的一个只有26000人的乡下。虽然我一个月回国汇报一次工作，但是妻子还是自己抱着刚出生的长子在东京孤寂地生活。而我去的那个地方是在沙漠当中，生活环境极其恶劣。一周后，皮肤因为干燥而到处开裂，只好在全身涂满凡士林来润肤。在解雇经销商的时候，我曾经在车里被人用枪口顶着，受到胁迫。当时的得克萨斯州是允许携带枪支的，为了能让其他人看到我的处境，也为了能让那个人回到冷静状态，在枪口下，我几乎不停地说了整整一个晚上。

并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一步的行动。如果当时逃跑的话，对方一定会开枪的。我只是努力地告诉对方，我是受委托来进行工作的，绝对不是坏人，只要我们互相沟通，就能够互相理解。如果遇到这样严峻的情况，当下的年轻人早就踌躇不安了吧。

自己接受的工作要100%由自己完成。如果觉得自己不能100%完成这份工作，那么一开始就委托给其他团队去做，自己绝不参与。因为我讨厌这种半途而废的事情。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。

还有，我经常和客户公司的团队成员一起工作，那个时候，我会全力参与到以年轻人为中心的7~10人团队的全职工作中去。之所以这样做，是因为我是公司外部的人，当顾问的工作结束后，我就会离开。为了在我离开后，大家还能做同样的事情，就有必要事先对公司内部人员进行培养，有那些人在的话，即使以后发生同样的问题，他们也可以不用再去雇顾问，自己就能够解决。

这样的工作方法，是在我32岁的时候养成的，并且一直持续到现在。而当初那些团队成员们，现在几乎都是公司的社长或者董事会成员。他们在和我一起工作的时候，接受了严格的训练。在某种意义上说，我把我的热情传递给了他们，因此他们可以做到不考虑自己的私事，而一心一意去想如何把公司变得更好。他们也因此成为了各个公司的主心骨。

所有的事情都要用“3c”来考虑

我播的种已经开花了，这简直就是《企业参谋》的实践。一般来说，年轻的时候，人们只有比较狭隘的视野，只站在一个部门的立场上思考问题。但是，如果年轻时候就做了高层的参谋，就可以变得在什么事情上都能站在高层的立场上思考问题。

在年轻时就养成那样的习惯的人，在今后也能很好地被培养起来。如果年轻时候就做了高层的参谋，就可以变得在什么事情上都能站在高层的立场上思考问题。我经常苦口婆心地对他们说，要用customs（顾客）和competitors（竞争对手）以及company（自己的公司）的“3c”来思考问题。顾问这种工作，如果要干，就要干得彻底。因此就必须要了解公司的人们，必须正确理解这个组织，而且，必须要对客户公司投入感情。在年轻时就养成那样的习惯的人，在今后也能很好地被培养起来。

除了现在从事的工作以外，我感兴趣的事情还有很多。但是我已经决定，在我剩下的这辈子不再去碰那些事情了。这是因为从现在开始着手，也只能是半途而废。

例如，以海外的企业和政府为对象进行的顾问工作，我除了亚洲，不做其他地区的。即使在亚洲，我至今为止着手的也只有马来西亚、新加坡、中国台湾、韩国这4个国家和地区。让一个公司重建或者使之走上成长轨道，大约需要5~10年的时间。例如，我已经连续15年为马来西亚政府担任顾问。

顾问这种工作，如果要干，就要干得彻底。因此就必须要了解公司的人们，必须正确理解这个组织，而且，必须要对客户公司投入感情。所以才不能轻易接受从海外来的那些工作委托。

正因为如此，虽然以色列、南非、冰岛、俄罗斯、中国香港、菲律宾等国家和地区常常希望我给他们提供建议或者写一些改革提案，但是我都拒绝说：“非常感谢大家的信赖，但是请原谅，我不能做。”这是因为，我现在手里的工作就已经让我应接不暇了，其余的工作就只能是下辈子再接手。

职位高低和工作业绩没有关系

正是因为我这样彻底的生活和工作方式，社会上对我的评价也渐渐高了起来，无论去什么地方，我的能力都可以通用。可是，有一些公司的高管会对我这么说：“大前先生，你的‘麦肯锡’有这么多的部下，所以你才能写那么多书吧。真是让人羡慕啊。”也有内部的人员这样说：“因为大前先生现在是‘麦肯锡’的分社长，所以传媒都愿意接近您吧。”

但是，事实并不是如此。我从“麦肯锡”辞职后，也没有什么部下了，但我还是写了很多书。和在“麦肯锡”工作时一样，我每年选定一个新的课题，用互联网搜寻资料，在国内、海外来回飞，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的信息，所以才能写出那些书。和在“麦肯锡”工作时一样，我每年选定一个新的课题，用互联网搜寻资料，在国内、海外来回飞，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的信息，所以才能写出那些书。正是因为我有新的信息，又能写书，所以大众传媒才会来采访我。也就是说，并不是因为我是分社长才能够写书，传媒接近我也不是因为这个身份。有一个很好的证据，大家并不知道我离开后的“麦肯锡”的日本分社长是谁。

因为东京事务所逐渐壮大起来，并且常规业务也增多了，我决定在工作的第10个年头辞去分社长的职位，担任日本的会长并去了大阪。虽然原意是想在大阪从零开始业务，但是“NHK”在晚上7点的新闻报道中说：“‘麦肯锡’把本部移到了大阪。”这就足以说明在日本已经形成了一种“麦肯锡=大前研一”的氛围。后来我把大阪的业务也交给了其他合作者。因为我们进入中国台湾和韩国的市场也已经10多年了，所以决定在韩国和中国台湾开设正式的事务所，于是我就担任了亚洲·太平洋地区的会长。可是，分社长也好，会长也好，职位和我工作的业绩没有任何关系。对我的评价并不是来自于我的职位，而是对我个人的评价。所谓的顾问就是这种性质的职业。

那些不优秀的人，总是给自己的不成功找各种理由。那些不优秀的人，总是给自己的不成功找各种理由。例如，“社长没有远见”、“部长无能”等等，像这样只知道批判上司的上班族有很多。但是，我的想法不一样，经营顾问这个工作，要向顾客提出“你这么做，就能变好”的建议，也就是说，是一种为了使顾客变得更好而提出建议并且获得回报的工作。应该想的是，如果自己当了社长会怎么办，如果是部长的立场又该怎么办。我觉得有不成功的工作，但不会有失败的人。而且还认为议论别人好不好，并不能让我有什么进步。

我一直觉得不可思议但却一直没有办法的是，那些每天都庸庸碌碌过日子的人，有没有想过自己哪一天也能开花结果。议论别人好不好，并不能让我有什么进步。

在私下谈论不满没有任何意义

如果有不满的话，要么自己去尝试改变，要么就直接找上司谈。但有些人不这么做，白天在会议室一直保持着沉默，而到了晚上大家一起聚在酒馆的饭桌上时，却能说出一些非常了不起的意见。在酒馆和人聊天的时候，常常会让人惊奇地发现有的人竟然有很好的想法。但如果问他：“为什么白天在会议室，没有说出来这个意见。”他会自嘲地说：“就算是我说了，也没人会当回事。”可是，既然有这么好的见识，为什么不把它活用在日常的工作中呢？说出来总比不说好。

我一直觉得不可思议但却一直没有办法的是，那些每天都庸庸碌碌过日子的人，有没有想过自己哪一天也能开花结果。请恕我直言，只在私下高谈阔论的生活方式，是一种典型的无法开花结果的生活方式。之所以这样说，是因为他们在逃避现实，现实当中有改变公司的机会，现实中也有让自己成长的机会，但是，他们选择了逃避，只有晚上在酒馆中，借着酒劲才能吐出一些真实的想法。在我看来，那样的人生是社会的浪费，没有什么意义。如果觉得对公司的发展没有兴趣，而且也感觉没有意义，那就应该立刻离开那样的公司。在觉得没有意思的公司里浪费身体和时间赚取工资，这本身就是问题，自然也就不能向公司说出不满。如果想活出自己的人生，就应该全力帮助公司变得更好。如果觉得那是一家没有价值的公司，就应该辞去工作，要么去寻找，要么去开始创造自己觉得有价值的工作。我不要求大家每天考虑究竟为了谁而活着，但是每半年想一想这个问题还是需要的吧。

另一方面，那些能开花结果的人，是白天就能坦率表达自己意见的人，是那些即使被上司怒骂道“浑蛋！你给我闭嘴！”也不害怕，还继续表达自己观点的人。只要持续下去，总有一天，上司改变态度，问：“喂，你有什么好点子吗？”那时候除了要说出意见，还必须表态说：“请让我来做这件事情。”除了要说出意见，还必须表态说：“请让我来做这件事情。”如果你只是说出意见，而当上司对你说“那就由你来做这件事吧”时，你却选择了退缩，并且推辞说“这个……我还有点别的事情……”，那你就只是一个“公司内评论家”而已。所以在陈述自己意见的时候，你还应该做好自己亲自去做的心理准备。

“言出必行”很重要

在我出版和演讲的时候，会有很多人问我的职位，其实我就是一个经营顾问，如果有人称呼我是“社会改革家”，我会更高兴。可是，经常有人连问都不问我，就把我写成“评论家”，这是我最讨厌的称谓。我做的所有事情，都是为了让明天的日本成为一个更好的国家。为了实现这个想法，都这么大年纪的我还在不停地努力创造新的事业领域，还有不顾所有朋友的反对去参加“东京都知事”的竞选。我在世界上最有名的顾问公司，获得了最高的工资，并且领到了让我今后都衣食无忧的退休金。但即使如此，我还是回到原点，去挑战那些有风险的事业，就是希望能在有生之年尽可能多地做自己能做的事情。即使如此，我还是回到原点，去挑战那些有风险的事业，就是希望能在有生之年尽可能多地做自己能做的事情。

日本如果一直像这样，把所有的问题都束之高阁，就会把所有的问题都推给年轻人。在这种状态下，我不可以只顾自己过着幸福的余生，并且感叹说“啊，这一生过得还不错”。从我出生一直到现在，我一直没有养成这样的习惯和癖好。我估计我根本就没有这样的基因。即使我被人说成“真是个愚蠢的男人”，我也全然不在乎。那种让我睁一只眼闭一只眼或者只图自己过得舒服的生活，是我所不齿的。

至今为止，我一直就日本和东京的问题提出了自己的观点和相应的解决方案。现在，我虽然已经没有再去参加竞选的打算，但是如果有人说：“明天你自己干一个试试。”我还是会很高兴地从明天开始着手去做。正是因为我有自信，能让大家清楚地看到改革前后发生的巨大变化，所以我才一直提出建议。即使在现在，在我给人咨询的时候，也经常有人说“大前先生，你既然这么说，就请你自己做做试试”，而我每次的回答都是“当然可以，那就开始做吧”。于是，我就把自己的办公桌搬进了客户的公司，姑且不论那些不说不做只知道在私下进行评论的那些人，即使是那些只说不做的“公司内评论家”也不能发挥什么作用，“言出必行”才是重要的。如果是上班族，我觉得应该养成站在比自己高两级的管理者的立场上思考问题的习惯。如果只是站在比自己高一级的直属上司的立场上思考问题，就容易发生纠葛，而站在高两级的立场上，正好合适。如果是上班族，我觉得应该养成站在比自己高两级的管理者的立场上思考问题的习惯。如果只是站在比自己高一级的直属上司的立场上思考问题，就容易发生纠葛，而站在高两级的立场上，正好合适。也就是说，如果是平头百姓，就想想如果是部长会怎么做，如果是科长的话，就想想专务或社长会怎么做。如果养成这样的习惯，你就绝对能够比同僚早一些为公司尽力。而且当你经历了5年、10年之后，职位真的升了两级，那个时候的你肯定能很好地完成工作。

人的一生会经历很多困境。例如我，最开始连经营八字的一撇都不懂时就进入了“麦肯锡”公司，也经历了多次像是被骂作“公牛身上的乳房”之类的困境。

在差点儿从MIT退学时，学到了很多东西

我记得最清楚的，是在MIT参加博士学位考试落选时的事情。进了MIT，看到了博士学位考试的题目，觉得很简单，于是就立刻申请接受博士学位的考试。结果，虽然答案全部写对了，但依旧还是落选了。博士学位考试，如果落选两次，就会被要求退学。当时，我还不理解日本和美国在教育上的根本区别，看到结果只觉得眼前是一片黑暗。

考试的题目是，假设在月球上面建设一个原子炉，在里面插入和地球上同样构造的芯棒，那么理论上，在原子炉停止运转之前，原子炉炉心温度会上升到多少度？而且，这样是不是安全？单是炉心温度能上升多少度就已经是很难的问题了。解答试题时，我给出了上升28度的答案，并且针对是否安全这个问题，注明如果是28度是安全的。

数字是对的，而且在参加考试的学生中，只有我一个人正确地计算出这个数字。但是考试结果是不合格。老师是这样解释的：“请好好看看题目，我们问的是它是否安全，你只是数字对了，但并没有很清楚地表明你的思考过程。这对一个工程师而言是最危险的。”

那些通过考试的学生，虽然数字答错了，但他们就是否安全这一点展开了论述。也就是说，必须要写清楚在重力很小的月球上采用和地球相同的做法是否危险，怎样做才能确保安全等观点。换句话说，就是必须要详细论证清楚，在重力很小的月球上，如果采用自由落体的方法是否可以，如果有不安全因素，那么该采取什么保护措施。在这种情况下，就必须要考虑是否需要加上强制性的过滤措施，而且还要在冷却环节中采用加入钆溶液等方法。如果能这样论述的话，就会被教授们判断“的确如此，这个人在遇到突发情况的时候也有能够控制局面的思考能力”。

老师还继续说：“只要逻辑思考模式正确，在现实的社会当中，就能得到正确的答案。之所以这样说，是因为时间是足够的，而且还能使用计算机。可是你轻视了逻辑，一个劲地想写出答案，结果在这上面浪费了很多时间。这样的人是十分危险的，所以不能让你从MIT毕业。”

这就等于宣告了，只要你写的答案和标准一致就算你正确的日本式教育，在美国是行不通的。而我在那之前恰恰接受的就是日本式的“对或错”的教育，这个打击对于25岁的我来说实在是很大。

日美之间的这个差距是非常巨大的。日本教育出来的都是善于套用方程式写答案的人，而美国教育重视的则是从零开始到导出结果的整个思考过程。日本教育出来的都是善于套用方程式写答案的人，而美国教育重视的则是从零开始到导出结果的整个思考过程。也就是说，我养成了马上写答案的习惯，而没有深度思考的习惯。因此我痛感到，必须要从头开始，重新学习。

我好不容易考入MIT，如果再有一次考试不合格，奖学金没了不说，我也要卷铺盖直接回家了。已经没有了退路的我，在又好好学习了一年后，参与了第二次考试。因为是在非常寒冷的2月份，为了取暖，我把小酒瓶装进口袋，带入了考场，边喝边答题。结果被助教发现了，虽然考试合格了，但因为我把酒带入了考场而上了学校的惩罚会议。真的是很危险，幸好我的指导老师帮我解脱了这个困境。

我要感谢MIT的这种教育，最终，我用2年零9个月取得了博士学位。仔细想想，在1967年入学的时候班里共有130个同学，而到了1970年3月份受理论文、在同年6月的毕业典礼上获得博士学位的人只有我一个。这是因为付出比人多一倍的努力，在被指出缺点后及时改正，才能有这样的结果。在那以后，这种在自己头脑中构建思考模式的方法，不论我去了什么地方，都对我有帮助。即使在现在，我也常常被人称赞为：在没有国界的经济领域里，做了很多独创的事情。如今我在世界范围内四处演讲，并且能得到每小时5万美元的演讲费，这全都是托那些MIT老师的福，是他们帮助我改变了过去那种日本式的对或错思维模式。

一点点的小事，就能改变人的一生。一点点的小事，就能改变人的一生。如果当时我没能取得博士学位，我的人生可能就是另外一个样子了。而且，在走上了工作岗位后，如果一直留在“日立制作所”工作，或者妻子在希尔曼的家里并没有看到“Japan Times”，或者被骂作是“公牛身上的乳房”时头脑发热而辞去“麦肯锡”的工作，我将会走入与今天完全不同的人生道路。

简而言之，人生变化无常，而且，很轻易就朝着错误的方向发展下去。因此，需要不断地努力克服困难，向正确的方向给自己投资。人生变化无常，而且，很轻易就朝着错误的方向发展下去。因此，需要不断地努力克服困难，向正确的方向给自己投资。我现在也不太喜欢被人称为“老师”，因为还有很多东西要学，还没到把教育当成职业的那种地步。但是让我把自己的经验与大家共享，则是我很乐意做的事情。也正因为如此，我才创建了“attackers business school”和“一新塾”，也创建了“business breakthrough”这种多媒体形态的组织，以此创造和人们广泛接触的机会。

天生我才必有用

上司在使用部下推进工作时，有能够不失败的诀窍。我曾经在“麦肯锡”和几百个部下一起工作过，当时，几乎所有的人都达到了比较好的状态。虽然将来有前途的人和没有前途的人是有很大差距的，但是没有一个人是一无是处的。

在使用部下进行工作时，我的方法是（就像前述的那样）：把预想的结果看作是100，并且用100减去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有责任把工作做到100。另一方面，作为上司有拓展部下能力的责任，所以，首先应该信任部下，把工作放手让部下做。如果一开始自己全都做了，部下就没有了发展的机会。并且，如果100的工作由部下做了97，那么我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那么我就需要把剩下的97都做了。

我在“麦肯锡”工作的23年期间，只有一个部下曾经在报告会的前一天，因为用尽了所有力气而宣布放弃。那时候，我自己连夜赶出了报告书，没有耽误时间。而其他的人或多或少还是可以完成自己的工作。因此，我从不制定指标，要求部下必须完成多少工作。我觉得应该先让他们努力尝试自己可以做的，做不到的部分则由我完成。如果自己没有办法完成剩下的工作量，那就应该辞去上司的工作了。

可是，无论在哪个公司，高层的人们常常把“那个人有用”或“这个人没用”之类的言谈挂在嘴边。但是实际上，没有人是没有用的。这就和我们之前说的一样，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法，只有有用的员工使用方法和没用的员工使用方法。

有用的员工使用方法是，自己事先必须做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理准备。之所以这样说是因为，作为上司是有责任完成部下放弃的那部分工作的。如果上司没有那种即使通宵也要完成工作的觉悟和能力，那就不应该接手这份工作。如果自己已经做好了要做97的心理准备的话，那么在指导下属工作时，反而能够在短时间内达到效果。这是因为，由于长时间的接触，当确定了工作大体方向后，在某种意义上，你凭着直觉就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企业当中，常见的现象是那种“徒弟制度”，实际上，这样的人才培养方法与大学体育俱乐部培养成员的方法是一样的。

不能明确目标和职责的上司不是好上司

例如，在员工年轻的时候，什么都不告诉他，只让他做一些杂事或者只负责收集一些资料。也就是说光让他们干活，却不让他们深刻思考。像这样做了太多辛酸的跑腿工作的人们，一旦成为上司，也就会让部下再经历同样的事情，自己什么都不干，只是高高地站在上面。这样的领导根本没有什么指导力和方向性可言。大家都在拼命地工作，而经营者高高在上这种经营模式，在经济高速成长期也许还可以勉强维持，但到了今天这样的大变革时期就根本不能起任何作用了。能不能培养出一个优秀的人才，将会决定企业今后的命运。这并不是危言耸听。能不能培养出一个优秀的人才，将会决定企业今后的命运。这并不是危言耸听。

上司需要做的另外一项工作是通过培养，逐渐提高部下的工作速度。例如，通过给部下提供锻炼机会，让原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他们能做到40~50的时候，就已经具有很好的战斗力了。等他们到了80~90的时候，就已经可以把他们视为合作者来平等对待了。这样的思考和用人方式，才是上司的责任。那些在工作中没有取得相应的成果时，就把责任推卸给部下，自己不承担任何责任的上司，根本没有资格站在众人的上面。

日本的公司因为上司和部下之间的职责分担比较暧昧的缘故，上司和部下的感觉都让人觉得茫然不解。上司往往会呈现出两种极端的典型，一种是对什么都不放心而把所有的工作揽给自己，另一种是把所有的工作全推给部下。部下也有两种极端化的倾向，要么是只做上司要求的事情，要么是无视上司，由着自己性子来做事情。

可是，公司是一种依靠团队合作完成工作的组织，团队一起完成100的工作是最好的。重要的是，由上司来定义那个100。如果不能正确地定义，就意味着这个上司没有发挥出自己的作用，因此就不能算是称职的上司。

定义了100以后，剩下的事情就是团队整体确定如何达成这个100的目标，如何分配工作。如果是由3个人来做这件事情，上司在定义100之后，如果觉得自己能做70，那么就把剩下的30委托给那两个部下就可以了。而且，能够理解上司定义的100，自己能够完成自己该做的工作的部下，才是好部下。能够正确定义100的上司，以及能够很好根据上司定义的100，完成自己分内工作的部下，不论去什么样的公司都能够适用。即使独立创业，成功的可能性也非常高。能够正确定义100的上司，以及能够很好根据上司定义的100，完成自己分内工作的部下，不论去什么样的公司都能够适用。即使独立创业，成功的可能性也非常高。“幸好有个好上司……”是幸福的事情吗？

3.看清实力，努力向上的思考方法

“幸好有个好上司……”

说这种话的人，你的将来不是很乐观。

如果没有遇到好上司，不就等于没有未来了吗？

安泰不会自己找上门来。

在今后的时代，从“知性蓝领”到“知性白领”是有秘诀的。

包含着创业，我们提出新的上班族的生存之道。

每年学习一个新课题

上班族要成为“知性白领”，就有必要从根本上杜绝依赖公司的想法。不过在那之前，首先必须要看清楚自己的实力。

就像我们在第一章中阐述的那样，先申请一个星期的带薪休假，把那些觉得应该在公司做的工作全都尝试拿回家做。然后看看做出来的成果，就会明白自己是不是那种即使不用去公司上班工作，在SOHO环境中，也能创造出相当于一个星期工资的价值的人。

一周的工资价值可以按照下面的例子来思考。我们以月薪36万日元来计算，因为一般公司的劳务费是总经费的1/3，所以一个员工一周的总经费应该是36/4×3=27万日元，也就是说，一个星期能不能创造出27万日元，就是我们上面提到的一周的工资价值的标准。

如果不能创造出27万日元的价值，你就应该好好想想，创造不出来的原因是什么？自己缺少什么？不能创造出来这个价值的人，也许觉得自己工作中的80%~90%是和公司的业务流程相关的，所以需要上司给予工作安排或者同僚们互相协作才能完成。换句话说，也就是认为自己只是公司中的一颗“棋子”而已，自己并没有主动地去挑战那些新的、具有创造性的工作。用这种工作方法来完成工作的人们，即使跳槽到其他公司，也不能通用，更不用说个人去独立创业了。

这样一来，今后的人生道路就已经不言自明了。不能创造出和工资相吻合的价值的那些人，既没有跳槽的能力也没有独立创业的能力，只能是一边巴结上司，一边忍耐那些自己厌烦或感到辛苦的事情，而且最好不要再说什么对公司不满的话了，只有作为组织的一员努力生存下去。既没有跳槽的能力也没有独立创业的能力，只能是一边巴结上司，一边忍耐那些自己厌烦或感到辛苦的事情，而且最好不要再说什么对公司不满的话了，只有作为组织的一员努力生存下去。这也是一种人生道路。如果选择了这条人生道路，就要自己教育自己，让自己发自内心地想——只有好好地在公司干下去，对自己来说才是最幸福的事。

相反，如果是在自己的家里也能创造出和在公司上班时相同或者更多价值的人，就可以尝试不断提高自己的能力，从而使自己有一天可以成为“知性白领”。我从30岁时就开始并且使用至今的方法是，每年都会在一个新的领域选择一个新的课题深入学习，这个学习和我公司的工作没有任何直接关系。

每到年底的时候，我就会决定下一年学习什么。而且把我的决定写在贺年卡上，告诉所有人。而且给自己定一个必须实现的目标，那就是，我要用一年的时间成为那个领域的行家，如果可能的话，写出一本书来。针对那个领域的学者和专家们说的东西，我要基于新的证据，用不同的视点阐述自己的意见。也就是说，要能够创造出我自己的新附加价值，这也是我一直坚持到今天的目标。

我最近着手的课题有很多，例如，医疗制度、互联网、俄国·东欧、税金、中国、卫星传播、港湾开发、金融体系、澳大利亚的农场经营等等，这些都和我经营顾问这个本职工作没有任何直接的关系。《新·国富论》（讲谈社）、《互联网革命》（PRESIDENT社）、《从金融危机中再生》（PRESIDENT社）、《什么是税金》（DIAMOND社）等著作，都是我学习成果的总结。

首先要成为“知性蓝领”

我希望尽可能多的年轻人都把成为“知性白领”作为自己的志向，有这种志向的人越多，达到目标的人也就越多。我希望尽可能多的年轻人都把成为“知性白领”作为自己的志向，有这种志向的人越多，达到目标的人也就越多。这就和向卵子前进的精子越多受孕概率越高的道理一样。

实际上，成为“知性白领”是一件非常困难的事情。茫然活着的人是绝对做不到的，这不是一下就能找准方向的，更不是想当就能当上的。

不过，反过来说，如果是“知性蓝领”，我觉得只要努力是一定可以成功的。无论是计算机制图，还是内部设计，什么都可以，只要是在服务行业中有一技之长就行。在当今社会中，为了帮助人们成为“知性蓝领”，有很多种的专修学校，还有一些职业培训机构都提供了大量的学习机会。例如，在东京的神田骏河台有一个叫做“DIGITAL HOLLYWOOD”的多媒体培训学校，就提供计算机制图，以及各种网络课程。高中毕业生、大学生、社会人等不同学历和不同年龄的人都可以在那里学习。如果认为是今后时代所必要的，并且自己也很感兴趣的领域，那么就可以去这种类型的学校学习。这也是一种方法。

如果在国内找不到想学的内容，也可以通过互联网搜索，接受海外的授课，并取得资格。例如，美国的西北大学、澳大利亚墨尔本的Monash大学就可以通过互联网取得证书。我自己现在也在和美国及澳大利亚的大学进行交涉，看看能否在我创建的卫星电视频道“business breakthrough”上面，通过远程教育取得MBA（管理学硕士）和CPA（注册会计师）的学位或资格。

作为马来西亚的国家项目，也是21世纪多媒体技术实验室计划的MSC（Multimedia Super Corridor），为了让外国人能在MSC工作，准备推出“多媒体工程师”这一个资格计划。在马来西亚，技师严重缺乏，于是我就参考了Monash大学的例子，推出了这个计划。其内容是，根据在MSC工作的要求，设定标准课程体系，并且，这些课程能够在世界各国的大学通过互联网来学习。向那些完成学业的人，授予由MDC（Multimedia Development Corporation）总裁签名的结业证书，并给予入国签证，这个证书能得到世界范围内50个左右的教育机构认同。如果实现的话，无论在世界的任何地方，就都能取得“多媒体工程师”的资格。这是我现在正在考虑的事情。当然，这个事情能否顺利实行，有一个前提，那就是要解决掉目前正在袭扰亚洲的经济危机。不过，MSC以及新加坡的IT2000计划（面向21纪的数字信息革命的实行计划）等亚洲主导的多媒体技术革命，有很多内容对国外还是有很大的影响力。为了成为“知性蓝领”，有一个技能就够了。在我年轻的时候，有一种叫做Fortran的计算机程序语言。在当时，如果学会了Fortran，在技师的领域当中，无论做什么事情，都一定可以活下去了。实际上，在服务产业领域中，无论是知识、技术、资格，只要掌握了一个，就可以打开通往“知性蓝领”的大门。

那么，通过努力，幸运地成为“知性蓝领”，并且生活水平达到某种程度后，如若想要以此为起点，上升到“知性白领”的生活层面，你该怎么办呢？就像我们前述的那样，成为“知性白领”是非常困难的。实际上，只想靠个人的知性附加价值来实现“知性白领”的愿望就更为困难。但是，如果以某种商业模式作为手段，成功的可能性就非常高了。实际上，只想靠个人的知性附加价值来实现“知性白领”的愿望就更为困难。但是，如果以某种商业模式作为手段，成功的可能性就非常高了。

“创业”是通往“知性白领”的近道

有一个例子是，在美国流行的公共饮食服务就是以双收入家庭或者是独身但经济宽裕的个人为目标市场的商业行为。虽然这些人讨厌在餐厅等地方吃饭，但是他们更讨厌吃那些虽然是现成的，却不知道是谁做的食物。他们很多人喜欢把厨师请到家里，当面做给他们吃。这种服务标准就是他们的需求。

在CNN，介绍过这样的一个公共饮食服务的创业者，他拥有几十个客户，而且大家都把自家的钥匙交给他保管。这就证明了他深受大家的信赖。他每天上午出去购买当日所需要的菜品材料，下午整个时间都在做菜，而到了下午5点左右就把做好的饭菜送到各家。这样客户们回到家中后，只要用微波炉加热一下就能够享受到美味可口的饭菜。第二天厨师在送新饭菜的时候就可以顺便回收前一天的容器。一天收费15美元，一个星期是100美元，一个月是400美元，在采访客户的时候，大家都给了极好的评价，因此他的业务很受欢迎。

同样的餐饮服务，在快餐店工作的人们，只是局限在单纯的劳动密集型工作中。而公共饮食服务的人们，至少是烹调的高手。因此在料理这个领域中，达到了“知性蓝领”的境界。在这个阶段，假如只是开个店做个普通的料理人，如果生意不是很火暴，那么大概就会只停留在“知性蓝领”的层面。可是，如果再踏出一步，提供公共饮食这种新服务，客户的满意度=附加价值就会提高。如果更进一步，把这个模式构建成企业组织的形态，并且把客户增加到50人、100人，就会产生一个良性循环，这样也就等于是创立了“知性白领”级别的商业模式。

公共饮食服务的基本概念与我们常见的保安服务公司“Secom”是相同的。“Secom”之所以可以赚钱，是把家庭作为警备的对象，但却又不是真正意义上的警备。例如，强盗侵入了家庭，如果按了警报按钮后，大约15分钟后保安才会到来，可是那个时候，犯罪行为可能已经结束了。实际上，和雇保镖相比，“Secom”并不安全。可是，因为他们针对客户推出了“销售安心”，并且做到了系统化，所以获得了成功，变成了一个巨大的企业。

公共饮食服务也许并没有像“Secom”那么大的市场，但却同样典型。虽然送来的是非常可口的料理，但却还是无法和那些料理水平高超的家人在自家诚心诚意做出来的料理相比。不过由于提供了比较接近的满足度，所以这种生意才有市场。

订制服务大有市场

实际上，在美国提供这种服务的公司数不胜数。例如，和日本的“DUSKIN”进行合作的“Crown-Service”是一家在美国得克萨斯州的公司，主要从事家庭修缮业务。只要和他们签署合同，并且按年支付一定的费用，无论是房顶、墙壁、栅栏、房门还是书架等，家里有任何破损，或者各种电器有损坏的时候，他们都会立刻赶过来进行修补或者修理。

同样的道理，我觉得在日本，只要在创意上下工夫，也可以诞生很多新的商业模式。大家越是追求富裕的生活，越会发现需求不能被满足。例如，也许普通的保育所或者临时婴儿保姆的附加价值比较低，但是如果在照顾孩子的同时，还能教他们英语、乐器或者电脑，就会增加附加价值，因此就能收取比较高的费用，成为一种商业模式。还有，最近的家长都觉得孩子越来越没规矩了，边照看孩子边替家长教孩子各种规矩，也许还不错。另外，那些65岁以上的老人们，由于孩子们都长大并且独立了，家里难免有一些空房间。如果把这些老年人组织起来，并且提供一个附加价值高的保育模式，那么这种创业的成功概率也许是非常高的。

只要在创意上下工夫，也可以诞生很多新的商业模式。大家越是追求富裕的生活，越会发现需求不能被满足。有一个专门提供别墅服务的公司也非常有意思，我在长野县的蓼科高原有别墅，但是询问住在那里的主妇们，十之八九会回答说讨厌别墅。她们都认为：“本来自己家的家务就已经够让人头疼的了，现在又增加一个地方。如果这样的话，还不如和家里的人一年去三次宾馆，而且早中晚三餐也有人提供，那样不是更好吗？”在美国，如何打点别墅都是丈夫们的工作，因此我们听不到主妇们有这样的声音。而且还能用低价雇用管家，把钥匙交给他们，然后说一声“拜托了”就可以了。而且这样，还能增加很多工作机会。

的确，维持别墅是一件非常麻烦的事情，如果创建一个公司，向人们提供打扫、收拾等服务的话，应该会有相当多的需求。

在社会上，这种潜在的需求到处都是。特别是服务产业，由于它没有固定的形式，客户都有订制服务的需求。而提供服务的一方，就必须有互动性，满足这种需求。只有这样，才能不停地创造出新的商业模式。

用附加价值提高客户的满意度

所有“知性白领”层面的商业模式，都是站在客户的立场上，持续提高客户的满意度，并没有类似的竞争对手。所有“知性白领”层面的商业模式，都是站在客户的立场上，持续提高客户的满意度，并没有类似的竞争对手。我曾经工作过的“麦肯锡”虽然被称为是“世界上收费最高的经营顾问”，但却没有类似的竞争。而且还会有其他的顾问公司也来我们这里寻求帮助。而且同行业的人也都非常感谢“麦肯锡”。正是因为“麦肯锡”的存在，才形成了市场上的价格基准。日本的顾问行业也因此脱离了过去那种一页报告书收多少钱的工作方法。创造附加价值，提高客户的满意度，是任何一个行业都要遵循的商业基准。

反过来说，在社会发展到了成熟并且物质丰富的阶段后，针对附加价值高并且客户满足度也高的商品或者服务，不管有多贵，人们也愿意支付。在社会发展到了成熟并且物质丰富的阶段后，针对附加价值高并且客户满足度也高的商品或者服务，不管有多贵，人们也愿意支付。例如在美国，经济性出游成为了海外旅行中最近比较受关注的项目。在我的母校MIT（麻省理工学院）所募集的经济性出游计划，就是和在野生动物的研究领域中世界知名的麻省理工学院的教授一起去非洲旅行。平常根本见不到的著名教授和你同行，带你走进他平日研究的领域。晚餐的时候，能够直接地向教授详细询问当天看到的动物和植物，教授会给你一个详细的解释。这个旅行的价格竟然超过了100万日元，但报名刚一开始立刻就满员了。普通的非洲旅行大约30万日元就能成行，而竟然有那么多的人选择100万日元以上的旅行，是因为知名教授同行这个事情具有70万日元以上的附加价值。

消费者对于金钱的态度，和过去相比有了很大的变化。如果某项商品或者服务让某个人觉得“这个有价值”，他就会立刻打开钱包购买。而如果他觉得是那些“到处都看得见的东西”，他就会把钱包捏得紧紧的。如果不能深刻理解这一点，无论是创建什么样的新商业模式，都不可能期待能够成功地获得“知性白领”层面的收入。

不过，附加价值高的服务或者商品并不是只有天才才能创造出来的。甚至我们可以说，反而和学校里的天才是格格不入的。之所以这样说，是因为学校里的天才是能够死记硬背“答案”的天才，而附加价值高的服务或者商品是没有“答案”的。要在自己的脑海里尽情地发挥无边的想象力，并且假设客户是不是有什么需求没有得到满足，然后去实践证明自己的假设。

失败肯定是会有的。这就好像是突然让一个人在一张雪白的画布上作画那样，一开始不会有人能够完全按照自己预想的那样把画画得很好。肯定会出现那种什么都不是，甚至都想扔进火炉里烧掉的东西。这个时候，有没有勇气把正在作的画扔进火炉里，重新开始作新的画，能不能把这个并不看做是失败而看做是成长，能不能对这个作业不厌其烦是很重要的。年轻人应该铭记在心的是，没有现成的画卷在等着你，即使临摹他人已经画好的画卷也赚不到钱。独创的梵高和临摹的梵高有几千倍的差别。因此，不要去模仿梵高的画，而是要描绘自己看到的东西，如果发现描绘得不正确的时候，就要把它扔进火炉里，再去描绘全新的东西。这个作业过程不反复多次，就不会取得很大的成功。

今天的日本并不是不景气

从亚洲金融危机开始，日本经济也进入了被称为是“平成恐慌”的时代。但是如果用世界的标准来看的话，现在的日本并不是什么不景气。

因为亚洲的经济已经很严峻了，所以能赚钱的日本企业也变得比以前少了。《日本经济日报》每天呈现出来的新闻，也都是阴天或雨天的感觉。无论怎么找，都找不到让人感觉到明快的话题，大家都是一个劲地在说经济不景气、不好什么的。然而，在众多的企业当中赚钱的也应该不是少数。

特别是那些出口企业，因为日元贬值所以会有很多企业赚钱。例如，丰田汽车在出口汽车时，只要日元贬值一元就能从中赚到70亿日元。1美元=80日元的时候也能有利润，所以如果1美元=125日元的话，即使只是单纯计算，也能获得70亿日元×（125-80）=3150亿日元的追加利益。可是，如果说经济状况好的话，就会被要求“把赚的钱吐出来”，所以大家都保持沉默。在现在，如果自己宣言说经济状况好反而没有任何好处。而且政府对于赚钱的企业也比较有“蜂拥而来”的性格，那个时候就不单是征收法人税这么简单的事情了。

例如，企业想裁员的时候，劳动省（相当于人力资源和社会保障部，译者注）就会劝说，与其让大家“临时回家待岗”，还不如申请“雇佣对策调整金”。建设省也会提出建议说，土地价格不能再下降了，所以即使有闲暇的土地也不能出售。如果企业因为解除了股票的相互持有关系，而想卖掉手中没有用处的股票的时候，大藏省也会过问一下理由。反正政府部门是很愿意指手画脚的。

并不单是这样，如果企业筹建了控股公司并且对金融部门表示出兴趣的话，政府就会来问你是否接手不需要的银行。如果知道了“丰田”、“SONY”在资金上有余力的话，就会要求他们向“樱花银行”增资1000个亿。如果对财务评级是D~E级别的银行投入1000亿日元的话，“丰田”、“SONY”的投资者当然就不高兴了，而且“樱花银行”国外那些大股东肯定会说，如果有财务余力的话，那就应该分红。而且在向银行投入资金之后，如果用于弥补债务而有所减少的话，董事会的成员肯定会因为“违反忠实义务”而遭到起诉。这是国际常识。

虽然政府在这样到处乱撞，但普通消费者还是能够正确地把握潮流的。根据统计，在1997年，日本每个家庭的年间平均消费支出，和1996年相比，在所有的年龄层上都减少了大约60万日元。那么人们的工资收入是不是真的减少了那么多呢？也许有的人因为加班少了而影响了补贴收入，但几乎不会有人每个月的工资收入能减少5万日元。失业率在1996年、1997年的平均值是34%，虽然1998年有所上升，但即使如此也只有43%左右（1998年9月）。

简要地说，日本现在还不是不景气的状态。例如，因为经济危机，在政府发布了禁止海外旅行措施的韩国，就有300对新婚夫妇取消了去澳大利亚黄金海岸的新婚旅行。因为从韩国来的游客急剧减少的缘故，当地的韩国料理店和以韩国人为顾客的土产店接二连三地倒闭了。可是，理应是不景气的日本，并没有出现多少人们取消旅行的现象。我在1998年2月去了一次新西兰，虽然不是什么旅游的季节，但是所有的宾馆都住满了日本人。海外旅游本来就是最不急需的东西，和韩国人不同，日本的普通国民并没有什么减少。只要是自己想做的事情，还是愿意花钱的。

人们真正期待的商品总是有市场的

那么，日本人每个家庭一年削减的60万日元的消费支出，到底是节省在什么地方了呢？实际上是减少了在外餐饮的次数，或者是控制购买服装的支出，再或者是把以前开了5年就更换的汽车尝试开7年，更有可能是继续看那些虽然外观有点儿老旧但还是能看的电视。也就是说把家庭的赘肉消除掉了。汽车的更换期从5年变成了7年，如果是每年1/5更新的话，这就意味着每年所有车的20%要被淘汰。如果更新1/7的话，也就相当于14%~15%左右。这就意味着将会降低30%（1-14/20）的需求。现在汽车的销售额比前年少了30%，就是因为这个原因。

这和欧美所经历的商业周期型、构造改革型的不景气完全不一样。在金融制度改革时代，英国和美国曾经遭遇的不景气绝对不是这种程度的。失业率是两位数，而且，新产品也全然没有销路。失业的人们啃着尖角面包，把自己的车都卖了。或者是人们用1000美元去买那种老得不能再老的旧车，即使开车上班也是和周围的邻居一起拼车，以节省汽油费。这种状况才是真正的不景气。

因此，现在在日本看到的现象还不是不景气，应该理解为是日本社会走向“正常化”的一个必然过程，是在趋向于成熟。之所以这样说，是因为能够看到人们真正期待的商品还是畅销的。人们真正期待的商品还是畅销的。

水可以卖得比汽油还贵

例如，在几年前，红葡萄酒卖得很好。别说是在法国、英国和美国，就连在西班牙、澳大利亚、智利、阿根廷和保加利亚等世界上其他许多国家，也都能看到日本的进口商在疯狂地购买红葡萄酒，完全就是来不及生产的状态。之所以会形成红葡萄酒的消费高潮，就是因为听说葡萄酒里面含有大量的、对健康有利的多元酚类的成分。我本来就长年患有痛风，因此是不能喝酒的，但也有的医生说红葡萄酒反而对我的身体有好处。

然而，对于有健康志向的人而言，喝水是最健康的，根本就没有必要特意去喝红葡萄酒。而且红葡萄酒和其他的酒类相比酒精度算是相对较高的。在其他国家经济不景气的时候，啤酒卖得还是可以的。但没有听说过有什么国家在经济不景气的时候在全世界范围内疯狂地购买红葡萄酒。

记得有一次，我正好遇见了御法川法男，他是“红葡萄酒潮流”的发起者之一，就问他有没有从“葡萄酒协会”那里得到什么表彰。他告诉我说：“与红葡萄酒协会那里根本就没有什么联络。”可是，就像电视连续剧创造出来的流行一样，这个红葡萄酒的消费潮流也是电视节目制造出来的。因此这个潮流有可能是一时性的，也有可能长期持续下去。重要的是，别的国家用了几百年才形成的传统，在日本只花了不到一年的时间就达到了相同的程度。而且一般来讲，日本经济不景气的时候，人们往往选择喝烧酒吃鸡串的，因此现在无论怎么看，日本也根本不是经济不景气的时代。

还有矿泉水的例子。市场份额第一的“三得利”，把自己工厂的生产能力提高了2倍后，才勉强能够维持“南阿尔匹斯的天然水”的销售火暴的状况。如果是真正的经济不景气，喝自来水不是更好吗？在这个喝自来水本身就很安全的国家，比汽油贵4倍的矿泉水却很畅销，所以还不是真的不景气。在这个喝自来水本身就很安全的国家，比汽油贵4倍的矿泉水却很畅销，所以还不是真的不景气。

海外的团体旅行、红葡萄酒、矿泉水等等这些全都是在经济不景气时应该率先砍掉的消费项目，特别是手机。虽然说是很便利，但是在日本到处都有很便宜的公用电话，如果真的没有钱的话，使用公用电话就可以了。可是，在日本每个月花3万~4万日元手机费的大有人在。也就是日本，才有这么多的高中生在使用手机。而且，“NTTDOCOMO”股票上场的时候竟然达到了470万日元的价位，因此“NTT”一下子就到手了8兆日元以上的“价值”。

为什么高价还可以畅销？

在以主妇为对象进行的问卷调查中，得到的答案是，日本在这20年间，每个家庭的余裕一直保持在5000日元，没有过什么变化。可是，只有5000日元余裕程度的家庭，能买得起每个月光基本费用就要3600日元，或者4900日元的“DOCOMO”手机吗？显然是买不起的。

现在的日本并不是真正的不景气的另一个证据就是，比起那些便宜的商品，价格贵的商品反而畅销。在台式计算机领域，日立的“液晶FLORA”超级TFT的型号虽然定价60万日元，但依然卖得很火暴。虽然我也用过，并且觉得很是好用，但是其他公司出产的“液晶FLORA”，如果使用了HASTN的型号，只要20万日元。如果钱包里没有钱，是没有能力花3倍的价钱买“液晶FLORA”高规格的型号的。即使是携带用的笔记本电脑，比较畅销的“SONY”的“VAIO”也绝对不便宜。

空气清新机也是价格贵的型号卖得比较好。说是能够解决花粉过敏症的问题才卖得好，但那基本上只是安慰人而已。只要打开窗户换空气，或者晒被子的话，花粉就肯定会进到屋子里来。而且如果外出，那简直就是花粉的天下了。但即使是这样，大家还是买空气清新机，而且买便宜货的人还很少。畅销的是那些介绍上说性能比较好，但价格昂贵的空气清新机。

在手机领域，卖得最好的也是费用最贵的“DOCOMO”。如果问为什么的话，人们会说是因为那些比“DOCOMO”基本费和通话费都便宜的竞争对手，在通话地域上不及“DOCOMO”。也就是说人们不再是因为单纯的便宜而购买了。“PRADA”、“GUCCI”、“LOUIS VUITTON”等奢侈品牌的商品依然卖得很好。另一方面，曾经是便宜代名词的超市的销售额却在持续下降，可以看出消费者的取向发生了变化。

我觉得，这种现象的发生，是因为进入成熟社会后的日本人开始自我觉醒了，人们的价值观发生了变化。我觉得，这种现象的发生，是因为进入成熟社会后的日本人开始自我觉醒了，人们的价值观发生了变化。汽车更新期的延长，也可以理解成是因为这个原因。大部分人觉得，汽车在第7个年头依然还能开，而且外形也不是那么令人难堪，就可以不换车。

华丽的广告宣传不一定有效果

我现在开的车是“三菱汽车”的一个很老旧的车型。我原本打算要换一辆新的，于是就和妻子商量。但是我妻子说，她喜欢这辆车，别的车都比不上这辆车，没有必要买新的车，所以一直没有点头。的确在性能上面没有什么不满意的地方，也没有出故障，外形设计在我们的眼里也不是很陈旧的感觉。仔细想一想，既然车还很好用，不换新车才是正常的事情，5年就换新车反而是异常的事情。

这些年来，日本人被广告宣传给煽动起来了，只要是新的就觉得是好的，于是一个劲地追求那些新产品。可是，到了自我觉醒的今天，那种不管是什么都要买新的物质欲望已经大大地减退了。取而代之的是，出于对自己老年生活的担心而尽可能地把钱储蓄起来。不过，只要是想要的、是真正喜欢的话，不管多贵还是会买的。也就是说日本人的价值观正在朝这个方向进行本质上的转换。

伴随着社会的成熟，需求构造本身发生了变化，消费者开始根据自己的价值观来判断商品或服务是否有价值，只要觉得值得，价格多高也会去购买。伴随着社会的成熟，需求构造本身发生了变化，消费者开始根据自己的价值观来判断商品或服务是否有价值，只要觉得值得，价格多高也会去购买。相反，无论企业大肆吹嘘还是疯狂宣传，不是心动的东西，消费者就是不会买。

因此，虽然有很多商品在进行着华丽的广告宣传活动，但其实消费者根本就不感兴趣。例如DVD（Digital Video Disk），虽然企业把它看作是承担着数字时代企业发展的新商品，拼命地做着宣传活动，但是人们并没有感觉到有什么魅力，因此买的人很少。

数字卫星电视也是这样。“SKY PERFECT TV!”和“DIRECT TV”等都出现了，但里面大都是内容相似而无趣的频道。有100个、200个频道反而是一件令人困扰的事情。一般的电视观众也许觉得有5个自己真正想看的节目就可以了。听说到了2000年会增加到400个频道，估计人们并没有很期待吧。因此，即使是那个率先进入日本市场的“SKY PERFECT TV!”现在也才有70万个签约用户，而BS（日本的NHK早期开展的模拟信号的卫星电视——译者注）则已经普及了1300万个家庭了。

在我看来，如果企业只是想当然地开发新产品，卖不出去就会认为是经济不景气造成的。可是，就像前述的那样，现在绝对不是什么不景气的时代，像过去那样只是在广播电视上喊出“全国的消费者们，我们提供优质商品”就能大卖的销售方法已经过时了。也就是说，今后不是在大众化的广播电视上做宣传，而是要向对象群体进行“小众传播”，或者是针对特定对象的“定点传播”，必须明确自己的消费对象才能进行广告宣传活动。

销售火暴的商品有故事性

另外，更为重要的是在广告宣传的背景中要有“故事性”。红葡萄酒之所以能卖得好，是因为我们能够从世界各地的红葡萄酒当中，找出自己喜欢的红葡萄酒，并在其中有所发现，产生共鸣。我比较喜欢澳大利亚的奔富酒园出产的“CABERNET SAUVIGNON BIN407”，这种红葡萄酒（实际上更喜欢Grand Armitage，但是因为这5年价格涨了7倍，所以买不起了）也就3000日元左右，价钱适中，而且很好喝。我喜欢的日本酒是用三重县五十铃川的水源酿造的“宫之雪”。而饮料则肯定是“CRYSTAL GEYSER”的水。我在把这个拿给朋友的时候，能讲出“故事”来。而因为有故事性，大家就会很高兴地说很好喝，我也会因此而兴奋。这种自己发掘出来的，能够满足人们心意的故事性是必不可缺的。

这也就意味着，如果想生产出畅销商品的话，就必须要创造出能够与成熟社会的人们的价值观相吻合的、带有故事性的商品。但是，如何去发现这些新产品呢？

如果想生产出畅销商品的话，就必须要创造出能够与成熟社会的人们的价值观相吻合的、带有故事性的商品。至今为止，企业内负责产品开发的人们都是在研究所或是设计室里面思考新产品。由于日本人的购买习惯已经发生了很大的变化，而这些开发人员如果还把自己关在那种地方的话，就肯定不会明白消费者消费意向的变化。要是想知道人们在什么时候愿意松开钱包买东西，就应该走上大街进行实地观察，而且必须要把自己的大脑清空，认真研究消费行为的趋势。

只有抓住了已经自我觉醒的消费者的心，并能引发长时间的消费热潮，才是商品开发和创业的机会。

在这种状态中生活的年轻人，应该如何创业呢？

理论上有很多方法。有这样的一个例子，三四个上班族的好朋友，大家凑钱买一个游艇轮流玩。那么创业，能不能参考这个例子呢？

假设有四个志向相同的朋友，大家想到了什么新的商业模式，并且同意一起做事业。于是，可以让其中的一个人辞去公司的工作，让他全职去做这个事业。剩下的三个人则利用周末和节假日去帮助他，同时也在工资收入上面资助那个辞职的人。也就是说这三个人各自拿出自己的三分之一的收入，来支撑那个专职的人。没有从公司辞职的三个人虽然收入减少为三分之二，但应该还是可以忍受的。如果尝试的这种商业模式没有取得成功，那么下次就换另外一个人辞去公司的职务，重新开创新的事业领域。像这样反复去做的话，就能够尝试四种不同的商业模式。实际上没有什么可以担心的，如今的日本，即使失了业也绝对不会没有饭吃。失业保险可以保证失业者以最低一天9200日元的标准领一年。如果是夫妇两个人，一天就是18400日元。领着这么多的失业保险是不可能没有饭吃的。好不容易我们生活在了一个有这种即使失业也能够生活的社会福利的国家，根本用不着担心风险，应该从头再来去创业。

可是，像这样，为了创建新的事业而辞去工作，让自己突然间独立，然后才开始考虑今后如何做，是我们不愿意看到的。因为这样的人还没有为明天如何生活做好准备，这种做法过于极端，甚至可以说是拙劣而无谋的。从常识上讲，至少也要事先进行储蓄，保证自己即使一年没有收入也能生活下去。

还有一个方法，就是去小公司，尝试去投靠那些个人经营的社长。当你从大公司跳槽到小公司，会像是被放大镜放大了一样，个人的存在感会突然变得很明显。在这种环境下，认真地向个人经营的社长学习做事业的方法，为将来的独立做准备。如果有可能，更可以劝说这个社长给你的事业出资。也许这个模式比较容易成功。

跳槽是件好事情

我觉得上班族跳槽一两次比较好。通过跳槽能明白公司是怎么一回事，而且也会建立很多的人脉关系。我觉得上班族跳槽一两次比较好。通过跳槽能明白公司是怎么一回事，而且也会建立很多的人脉关系。那些在大公司工作的人常常会说“幸好有个好上司……”，这其实是我最讨厌的一句话。如果没有遇到好上司，说这种话的人不就等于没有未来了吗。而遇到好上司的可能性又是非常低的。

平常人们嘴里说的好上司不外乎以下的原因，也许是性格不错，也许是能让下属做自己喜欢的事情。可是，如果那个人真的是好上司的话，就不可能还会待在那个地方。对于想成长为“知性白领”、探索21世纪的事业领域的人而言，还停留在这个地方的上司就不能说是好上司。对于自己来说，真正的好上司到底是什么样的人，希望那些想成为“知性白领”的年轻上班族们好好思考一下。能不能取消那些低层次的交际接待呢？

4.全球化视角下的公司常识与非常识

就职、人气企业排行、年薪制、雇佣形态、交际、经营管理本身，都已经超出了日本固有的习惯、政府的规则以及商业规则，成了国际化的东西。

如果觉得至今为止的常识在未来还是常识的话，那就是极大的错误。首先要好好地审视一下日本的公司和上班族的那些所谓的常识。要用“全球化社会”的常识替代自己头脑里的东西。

因此，我们有必要否定自己至今为止的成功，而不要想着这样太可惜了。

“日本式经营”的真相

“日本式经营”这个词由来已久。特别是终身雇佣、论资排辈等都被称为是日本独特的雇佣体系。实际上，这些现象并不是日本独有的。

经营管理具有普遍性，在世界上不论哪个国家，在经济成长期，企业都有终身雇佣的倾向。经营管理具有普遍性，在世界上不论哪个国家，在经济成长期，企业都有终身雇佣的倾向。在20世纪60~70年代的美国，也是终身雇佣。那时候“GM”、“GE”、“IBM”等优秀企业并没有采取临时性的解雇措施，也不会从外面招募人才，管理层全都是从企业内部提拔起来的。可是当企业从成熟期进入到停滞期，这些公司渐渐地开始从外面招聘高层管理人员，并且也逐渐采用了临时性解雇的措施了。而现在，这些措施则变得理所当然了。那些只看到美国近几年企业状况的人们就把这些称作是“美国式经营”，而只看到日本目前为止的经营现象的人们就把终身雇佣、论资排辈称作是“日本式经营”。

也就是说，“美国式经营”和“日本式经营”的对比，是那些不了解世界经营历史的经济学者提出来的错误的概念。

本来日本的中小企业就没有过什么终身雇佣和论资排辈。立即解雇员工，或者把社长在大学时代的同学或者大公司的人员挖来直接任命为公司的董事会成员或者厂长之类的，在经济不景气，或者经营业绩不好的时候也是家常便饭的事情。也就是说，终身雇佣、论资排辈的情况只不过是日本那些大企业在成长期里的现象而已。重要的是，“美国式经营”和“日本式经营”，不过是经济成长过程中，在时间上的错落，根本就没有什么所谓的日本独特的经营手法之类的东西存在。

这就意味着，所谓的终身雇佣和论资排辈的雇佣体系在成长期已经结束了的进化的日本，不得不面临着大刀阔斧式的改革。换个说法就是，能大刀阔斧进行改革的公司才能够发展下去，而没有什么变化的公司则会一直衰退下去。终身雇佣和论资排辈是历史的偶然，不是经营的必然条件。基本上，我觉得没有所谓的终身雇佣和论资排辈的公司发展得会比较快，而依然沿用工业化时代的思维，采取终身雇佣和论资排辈的企业则很难得到成长。

之所以这样说，是因为要想使公司得到发展，就不应该拘泥于什么论资排辈的事情。只要是有能力的人，就不要考虑其年龄，而是应该不拘一格降人才。事实上，上了年纪的人没什么不好，而年轻的也不一定就好，经营和年龄无关。如果不能灵活地使用有能力的人，公司就只剩下倒闭了。事实上，上了年纪的人没什么不好，而年轻的也不一定就好，经营和年龄无关。如果不能灵活地使用有能力的人，公司就只剩下倒闭了。

在公司平均寿命只有30年的这个时代，终身雇佣和论资排辈并不能维持下去。由于退休年龄已经延迟到了65岁，如果在22岁参加工作，那么工作40年以上才能退休。而连续40年都能保证发展的公司是非常少的。在大学时代或者是进入公司5年左右以后，就能掌握作为社会人所需要的技能，但是那些技能不能保证你今后35年的工作和生活。事实上，现在已经到了如果每5年不学习新的技能和技术或者不彻底改变自己，就不能适应社会的时代。反过来说，如果在彻底地自我改造后，依旧找不到能够正确评价自己所掌握的技术和技能的公司的话，那么，也不能说是很好地规划了自己的人生。因此，终生雇佣必然会崩溃，论资排辈也必然会消亡。既然“日本式经营”都已经不存在了，那么终生雇佣和论资排辈就会在时代的潮流中自然而然地消失。

另外，终生雇佣、论资排辈等方式能让员工很忠心的这个说法也不对。真正有强烈忠诚心的人，是会不断挑战新事物的人，但是人们如果认可了终身雇佣和论资排辈，就不会再有挑战的欲望。现在越来越多的人只是把忠诚心挂在嘴上，实际上并没有真正地去努力掌握新的东西。如果一个公司让全体员工养成了对终身雇佣和论资排辈有很强烈的期待风气，就等于在自己排斥变化。因此，这样的公司就会丧失竞争力，最后的结果必然是人们的工资会逐渐增加，但企业本身会慢慢地从这个产业消失。

对于现在的日本而言，二战后形成的秩序将会无法持续下去。未来的世界和今天我们所见的是截然不同的吧。到那个时候，终生雇佣和论资排辈肯定连个影子都找不到了。也许连日本都已经没落了。未来世界将会以全新的姿态展现在人们眼前。

日本企业不能正确地评价人

最近在日本的企业，关于年薪制的引入成了一个热烈的话题。可是，还没有听说哪家公司因为引入年薪制而有了起色。要实行真正的年薪制，正确评价员工是最基本的前提。如果不能正确地评价员工，就不会有真正意义上的年薪制。可是，日本的公司大都不能正确地评价员工的工作。

如果要正确评定员工的工作业绩，上司就需要事先说明你对员工的期待是什么。可是，在日本公司，这反而是一件非常困难的事。如果是铃木一郎的话，我们可以说打率(棒球术语)是38。但是在日本公司，不会有上司能在新年之初对员工说:“你去年是这样的成绩。所以，今年我们期待你做这样的事情。因此决定今年给你的年薪是这么多。”这是因为没有能让他们明确表达的考核尺度。而且，年薪制有以下两个负面因素。

首先，年薪制等于是给自己贴了价值的标签。于是有能力的人就会有不满，并且肯定会考虑离开公司到外面去会值多少钱这个问题。出现在招聘市场上的大多是这样的人。例如，假设自己现有的年薪是1000万日元，可是别的公司愿意给1500万日元，那个人会怎么办？估计迟早会跳槽到1500万日元的公司去吧。就像刚才说的那样，虽然日本的公司采取了年薪制，但是由于不能正确地评价人，对于同期进入公司的员工，不管有没有能力，年收入不会相差500万日元，顶多差100万日元就了不得了。这样的话，有能之人当然会想:“自己和那个人的能力相差这么多，可是年收入才差100万日元而已，与其这样，倒不如去别的公司拿1500万日元更好。”结果年薪制度反而会导致有能力的人轻易外流。

另一个负面因素是，和期待的相反，出现了无能的人厚着脸皮占据岗位的倾向。虽然导入了年薪制，但在日本目前雇佣习惯的前提下，一般是不会解雇谁的。于是在这种情况下，本人不幸福，上司也不快乐。结果留在公司的大部分的都是那些大家公认的无能又道德低下的人，这也是一种羞辱。

“3M”的员工有权利选择上司

如果要消灭这两个负面因素，就需要有一个能正确评价人的尺度。然而，要想实现这一点就要耗费几个高层管理者15%的时间。之所以需要多位高管参与评价，是因为如果只由一个上司来评价员工的业绩，可能会有失公正，特别是如果上司是个不公正的上司，那员工得到的评价就会有很大的问题。“3M”（因“N次贴”等商品出名的化学公司）把选择上司的权利交给了部下，这个制度保证了当员工明确表示“想在某个上司的手下工作”时，公司不能拒绝。根据生产季节设置专任的官员，听取全部员工的意见，并且严正、反复地斟酌对员工的每一个评价是否公正。这实际上是件费时费力的事情。如果有日本的公司愿意花这么多的时间和成本来设置这样的人事制度的话，我倒想去看一看。

我在“麦肯锡”工作了20多年，那里所有的员工都是年薪制，根据我的经验，即使多数的高层管理者用了15%的时间来评价公正程度，依旧会有1到2成的评价是不公正的。因此一到每年7月，年薪更改结束的时候，在“麦肯锡”就会有大量的人提出辞职。在年薪制已经维持了70多年，而高层们也花费了大量时间维持公平的“麦肯锡”也都是这种状况。如果高层没有使用15%的时间维持公正的决心，年薪制是没有办法引入并发挥作用的。而且，在没有这个决心的前提下就盲目导入年薪制，就很难做到正确地评价员工，因此，有能力的人就会辞去工作，留下的大都是那些无能的员工。公司也会因此而衰退下去。年薪制本身就是把双刃剑。

日本公司还有一个根深蒂固的问题，那就是不能重用年轻人。当然，并不是说要把所有的年轻人都提拔起来，还需要针对个别情况进行评价。也就是说，今后只有那些肯于评价每个员工能力的公司，才能发展下去。在这个意义上，日本的公司必须要进行很大的价值观的转变。今后是个体的时代，聚集起来的个人能力才是企业的力量。高层管理者要充分认识到如果没有优秀的个体存在，组织也难以生存。今后是个体的时代，聚集起来的个人能力才是企业的力量。高层管理者要充分认识到如果没有优秀的个体存在，组织也难以生存。因此必须要变革现有的组织体制，成为从内部制度到报酬奖赏都能激发个人能力的公司。

“大经营者有大魄力”法则

我觉得，日本公司的最大问题在于高层，这是因为高层不具备破坏力。现今日本公司的高层们大多是在公司成长期做出了功绩的人，每次听他们谈话，听到的肯定都是那些自己在20多年前当科长、当部长时，被称为“营业强人”或者是“技术之神”之类的传说。也就是说，都是些“好汉再提当年勇”的人物。另外，他们成功的故事也都极为相似。

这样的人不但没有否定自己或者自己公司路线的勇气，反而常常有美化自己的倾向。这与当今社会是不合拍的。如果没有否定自己的勇气，在当今的时代是行不通的。如果没有否定自己的勇气，在当今的时代是行不通的。没有否定自己勇气的人往往容易怀旧，因此，他们没有勇于挑战的冲劲，不愿去挑战那些他们认为容易失败的新事物。如果这样的人担任了公司的高层，那么公司里其他的员工也将都会变得如此这般，这个公司的组织结构将会变得僵硬，无法改变。

不可思议的是，越是这样的高层嘴上却越爱对部下说：“唉，时代变了，你们也要变！”自己却只会缅怀过去，根本没有任何改变。而当员工真的想改变的时候，他又会站在反对的立场上。所以，公司更不可能有什么变化了。

另外，在仕途竞争中好不容易获胜成为高层的人们，往往都会享受高层这个地位。也就是说，他们大都平时忙于财界、政界的聚会，周末忙于打高尔夫，不管是担任一届两年还是两届四年的社长，这个期间的全部心思都只是确保自己没出什么大错，然后顺利当上会长。也就是说，有点像曾经的村山时代的社会党政权那样。旧社会党曾经对自民党政权进行过严厉的批判，而当他们自己执政时，做的又都和自民党完全一样，根本看不到改革的动静。他们这些人都是从工会组织中慢慢地熬到国会议员的位置，是被大家称为“无能干部”的那群人。所以，只要能当政就已经让他们兴高采烈不知所措了，他们没有欲望和能力去挑战新事物。公司也是如此，如果是这样的人当了领导，公司绝对没有办法进行变革。

我曾经在“President”杂志上发表过《大经营者有大魄力》。这其实是我和“创业者型”的大经营者们一起工作时感觉到的，他们经常否定自己而全不在意。如果你提醒他说：“现在说的和以前说的不一样吧。”他们马上会说：“因为状况变了，当然要改了。”像这种“创业者型”的天才经营者们，都有一个共通点，那就是本能地进行自我否定。

当然，没有理念、只会一味地朝令夕改的经营者是另外一回事。但现在的确是到了有必要朝令夕改的时代了。例如，把所有的生产环节都放在自己企业内部，也就是所谓的内制化，在过去是正确的。可是，今日的日本，推进内制化和外包都是正确的。所以，这种选择对于经营者来说，成为了非常重要而且相当困难的抉择。

昨天正确的事情不一定明天也正确

迄今为止，内制化可能是正确的。但现在如果在中国发现了优秀的公司，选择把生产全部外包给他们，也许是更正确的。即使是那些不该对外公开的财务问题，也可以把非常专业的部分外包给优秀的会计事务所，让自己的财务部门缩减一半，会更有效率。过去企业非常重视和批发商的关系，而现在如果使用互联网构建直接和顾客沟通的体系，也许更能增加销售额。现在的时代要求我们不要再拘泥过去的方式，而是瞄准未来的需求，有必要进行根本的转换。现在的时代要求我们不要再拘泥过去的方式，而是瞄准未来的需求，有必要进行根本的转换。所以，“朝令夕改=自我否定”，在现在是很重要的事情。

今后公司所需求的领导是具有世界标准概念的人物，他能够把旧有的组织结构、客户关系、分包关系以及外包关系进行大刀阔斧的改革。只有那些能把公司的组织机构精简到必要的最少限度，其余的全部拿去外包的领导、那些能把一切都归回到原点上并进行大胆想象的领导，才能把公司带到成长的道路上去。

换句话说，今后的高层领导，必须是亲自参加策划、参与实验、体验失败、并且吸取教训改善自己的人。也就是说，自己本身不是已经定型的人，而是一个成长中的人。高层如果不具备这样的想法是行不通的。如果不能挤出一个月的时间认真学习数字网络知识，或者不能踏上发现之旅，亲自去感受如爱尔兰、新西兰、拉斯维加斯等这些因为变化而受到世界瞩目的地方，就不适合做21世纪的经营管理者。

社长的适龄期是35岁左右

那么，这种能进行大刀阔斧改革的领导是什么样的人呢？我觉得，首先是要年轻。

具体地说，30~40岁的人最理想。最好的年龄是35岁左右。如果我们调查一下那些在战后创建了世界领先公司的日本经营管理者就会发现，他们大多是在35岁左右，在经营领域进行了最有活力的改革，而超过了40岁以后还能进行持续改革的经营管理者非常之少。例如，松下幸之助就是在30多岁的时候导入事业部制度并且创建了会计制度。还有本田宗一郎，以及盛田昭夫等，他们也都是在30多岁的时候，最贪婪地学习，做最有破坏力的事情，并奠定了公司以后10~30年的发展基础。

美国的经营者也是如此。“Microsoft”的比尔·盖茨，在他30多岁的时候，开发“Windows”并构筑了如今的压倒性的影响力。他虽然在20多岁时取得了和“APPLE COMPUTER”进行OS（operation soft）市场竞争的胜利，但他在30多岁时才真正认识到公司的生存之路不是OS公司，而是数字信息化社会中的平台公司，并且沿着这个道路一直走了下去。因为数字信息化时代是年轻人发挥实力、技术优先的时代，所以20多岁也有可能获得成功。但是对于企业的经营管理来讲，还是需要一定程度的经验，所以30多岁是高层的“适龄期”。

30多岁的好处是，在否定自己的同时，自己能够承担责任并进行彻底的改革。30多岁的好处是，在否定自己的同时，自己能够承担责任并进行彻底的改革。根据我将近30年的经营顾问的经验，人们一旦到了40多岁，就很难再进行自我否定了，而到了60多岁、70多岁，在发现自己的错误后还能够马上有勇气进行方向转换的人更是极为罕见的事情了。

勇于提拔年轻人的公司才会有发展

日本公司的高层职位交接棒一般是在50岁左右，而这个时候早就超过了最好的年龄，如果说企业改变不是一朝一夕就能完成的，那么至少也应该提拔30多岁的优秀人才，或者从外面猎头进来，让他们从事接近高层的工作。

以前，我把35~50岁这段期间叫做“消耗的15年”。在日本，人们进入公司10年以后，也就是在35岁左右，就能够掌握全部的工作。可是，那以后也就再没有什么知性的进步了，增加的只是在内部搞关系的这种能力。从35~50岁的这15年，人们一门心思在企业内部搞关系。一般来讲，特别是在大公司，30多岁的人往往被称为是“等待的一代人”。如果我们比较31岁和41岁，就会发现人们其实在做着没有任何变化的工作，这就意味着，人们把具有破坏力的年龄段白白浪费掉了。而如果还持续这样的人力资源管理方法，即使到了未来，日本的公司也不会有什么变化。因此，能不能起用30多岁的人，是今后最大的课题。

你有否定自己的勇气吗？

“自我否定”是人生中非常重要的事情。

我自己因为常年受到优秀的经营管理者的熏陶，在否定自己这件事上，从来不犹豫。即使否定了作为经营顾问的自己，我也可以依照自己的爱好，做一个吹单簧管的街头艺人；也可以发挥体力优势，从事地铁方面的劳作；或者还可以去当英语老师。不管做什么事情，我都有养活自己的能力的自信。

因此，在我50岁的时候，毅然辞去了在“麦肯锡”的工作，开始从事自己的梦想，希望把日本改革成为一个生活者主权的国家。并在此基础上，参加了东京都知事选举和参议院选举。而在落选的时候，写了《大前研一败战记》，重新又回到起点，干净利落地从政治领域隐退，开始创建自己的事业。

当然，因为“建设好国家”是我的终生梦想，所以我把平成维新运动当作了我的终生职业，这个会一直持续下去。但是，今后不会再以政治家的身份去改变这个国家，这是因为选民判断我“不适合”。

人们之所以不能进行自我否定，是因为害怕过分否定自己就会失去一切。可是，如果不具有自我否定的勇气，那么个人、公司、产业、国家都不能有创新。人们之所以不能进行自我否定，是因为害怕过分否定自己就会失去一切。可是，如果不具有自我否定的勇气，那么个人、公司、产业、国家都不能有创新。

我不得不说，在这个意义上，如今的日本是很难进行创新的。

日本过去成功的理由是因为否定了自己。首先，战后的日本能够有发展，是建立在否定战前的日本这个基础上，例如，过去的财阀被解体了。日本也正是通过彻底的财阀解体，才形成了比较健全的产业构造。而前段时间困扰韩国的事情与此相通，虽然韩国在没有否定自己的前提下实现了经济较为顺畅的发展，但作为产业构造性问题的财阀，并没有被解体，反而延续到了今天。

把危机感变成前进的动力

还有，日本现在正面临着石油危机，这样持续下去会很危险。也正是这种危机感，在日本节省能源的经营得到了发展。日元升值的时候，为了产出利益而加倍努力地经营进一步强化了企业生产效率的体制。战败、石油危机、日元升值等，日本常常被迫进入到自我否定的状态，而为了克服这些影响而采取的活动，反而强化了体制。

但是，日本也有被国家保护起来的、不温不火的产业。也就是说，有很多即使不否定自己也活下来了的产业。可是这些产业一旦遇上世界发展的洪流，就会立刻土崩瓦解。前段时间直面乌拉圭回合谈判的农业和正在经历金融制度改革洗礼的银行、证券和保险业界就是具有代表性的例子。

农业也好，银行、证券、保险行业也好，今后如果不进行自我否定就不能生存下去。也许是因为长时间泡在了舒舒服服的行业保护中，所以早已经没有了自我否定的勇气。因此就越来越仰仗“国家援助”。

本来，否定自我是日本固有的普遍性。但现在，大家都有错觉，认为不否定自己才是日本的普遍性，所以大家都在说自己不能被改变。可是，在我们说不能被改变的那一瞬间，我们已经是失败者了。日本是因为否定自我并不断改变才生存下来的。今后如果不是继续否定自我并持续改变的话，是绝对难以生存下去的。今后如果不是继续否定自我并持续改变的话，是绝对难以生存下去的。

另一方面，个人该如何呢？我经常想的事情是，自己能做些什么有价值的工作，而且必须要在市场中发现价值。

不要把精力放在“内部作秀”上

现在，人们必须停止那些为了让上司高兴并记住自己，而把精力花在“内部作秀”上的工作和生存方式。依赖“内部作秀”这种生存方式，是极其不自律的。我们要的不是他律的人生，而应该是自律的人生。

所谓自律的人生就要具有每5年否定自己一次的勇气。例如，在20世纪70年代，在我还是技师的时代，使用的计算机程序语言是Fortran，然后变成了COBOR语言，再以后是BASIC语言，再以后是C++，其后是JAVA语言。也就是说，在这25年里，计算机的程序语言也经历了5次变化，正好相当于5年一次。畅销家电也从电视机变成了彩电、立体声音响、录像机、CD、BS接收器，令人目不暇接，当然，其基础技术方面的进步更是日新月异。

即使是经营管理技术，也从QC（Quality Control=品质管理）、TQC（Total Quality Control=综合品质管理），到了ZD（Zero Defect=零缺陷）、VA/VE（Value Analysis/Value Engineering=价值分析/价值工学）、Re-engineer（Business Process Re-engineering=业务革新），最近则是ERP（Enterprise Resource Planning=营业统合软件包）、CALS（Commerce At Light Speed=电子商务支援系统）、SCM（Supply Chain Management=用信息网络控制资源调配，生产、流通、贩卖的手段）等等，变化速度非常之快。

每次我都鞭策自己在新的领域也能做出高水平的工作业绩，因此积极地参加到那些领域的工作中。On the job training（OJT）是最好的学习方法。

夸张地说，煽动自己有危机感并不为过。通过这种学习，既明白了新的事物，也明白了过去的事情，这点与众不同。技师常常被新的技术，以及掌握新技术的年轻人所超越，因此而惶恐不安。不过，过去的经验也绝不完全是负面的要素。

年轻人和孩子一样，用新的语言教育的话，自然能够掌握那种语言。而另一方面，老年人很难掌握新的语言。其理由并不是因为记忆力不好，而是因为不能否定自己掌握的语言。今后的时代，不单是程序语言，在所有的领域，人们有必要最少5年一次进行自我否定并回到初始状态。

每5年一次否定自己的特长，掌握新的技能，的确是很忙碌的人生，但这种事情对老年人来说是有好处的。作为技师，知道4~5种计算机程序语言只会有好处不会有坏处。至少能让人感觉到有深度。能充分熟悉新事物的人，无论到多大年纪都给人以新鲜感，并且能够继续从事创造性的工作。能充分熟悉新事物的人，无论到多大年纪都给人以新鲜感，并且能够继续从事创造性的工作。即使有新的事物不断出现，只要你有积极学习的姿态，就不会输给年轻人。

能操作电脑的老师比学生少

现在，最没有挑战性的职业是学校的老师。一大半的老师，都是仰仗着在大学最后一年学到的东西，在其后的40年中吃老本。只要教师资格考试合格，剩下的就是依照文部省颁发的学习指导要领去讲就可以了。因此，老师们就成了最落后于社会常识的群体，学校也变成了不会有变化的组织机构。

例如，现在已经进入了数字网络时代，有报告说在中学里能操作电脑的老师比学生还少。这样的老师，因为今后只有被淘汰的命运，所以他们肯定就要反对把电脑引入到学校教育中，并且还会振振有词地说“有比电脑更重要的东西”。

然而，老师是培养那些20年后才走向社会的孩子们的职业。也就是说，必须教给孩子们比现在还要先进20年的东西。可是，实际却是相反的。他们只会强迫孩子们记住自己知道的那些东西，正是因此，孩子们越来越讨厌学习，学校也越来越不能发挥作用了。这是不应该出现的事情，老师应该替孩子们想一想，这个孩子20年后走向社会时需要掌握什么。老师应该替孩子们想一想，这个孩子20年后走向社会时需要掌握什么。如果老师们能成为这种与孩子交流的老师，学校肯定能成为更加有意思的场所。

这对于律师、会计师等那些带“师”的职业，也同样适用。本来是世上头脑最聪明的、连国家考试都合格的人们，反而成了这个世界上被遗弃的一群人。

非常明显，无论是什么领域，只要是处在拒绝变化体系中的职业，那么在今后都会被社会否定。非常明显，无论是什么领域，只要是处在拒绝变化体系中的职业，那么在今后都会被社会否定。

医生应该成为能够预防人们生病的“健康顾问”

医生也是这样。至今为止，日本政府为了增加医生的数量，花大力气在各个县都设立了医科大学，结果的确解决了医生不足的问题。可是，现在则是医生过剩的时代了，如果不让人们生病，医生就没有办法生存。

然而，人们平常所期待的是健康，而不是为了让医生治病。当然，生病的时候必须要去看医生，但那也是一种应急的手段，如果身体健康，就根本没有必要去找以治病作为谋生手段的医生。

实际上，现在如果认真观察一下人们在什么地方花钱，就会发现人们是在预防生病，维持健康方面花钱。人们在健康器械、对健康有好处的食品和饮料、体育运动等领域花费的金钱越来越多。那么，医生为什么不能参与到这个领域来呢？是因为，他们觉得自己的职业是治病，换句话说，他们觉得自己的职业是等待别人生病的职业，这就是意味着他们把职业的定义搞错了。

如果是我，我希望有这样的医生，为了预防生病平常在生活方面给我提供建议和健康管理，在万一的时候，依据他手中积累的关于我的资料，能够立刻给我治疗，如果是这样，多少钱我也愿意花。也就是说，我认为医生应该成为能够预防人们生病的“健康顾问”。

学校的老师也好，医院的医生也好，如果不能与时俱进，就会失去自己存在的价值。学校的老师也好，医院的医生也好，如果不能与时俱进，就会失去自己存在的价值。

交际是成功必备的技能

在日本的公司，交际是家常便饭，特别是“民”对“官”的接待。用发达国家等世界标准来看，日本企业的交际行为极为异常。在1998年，因为接受了金融机构过多的接待，很多大藏省官僚受到了处分。可是，事情不应该只是受到处分就可以结束。之所以这样说，是因为过多接待不是大藏省和金融机构之间关系的问题，而是税制的问题。交际费可以作为公司的经费以及因为高税率导致人们实际所得较少等，是日本社会中最根本性的问题。

根据日本现在的税制，接待交际费可以算作是公司的经费。因此，接待交际费比较少的政府机关的官员们，以许可权力作为交换条件，让接待交际费比较多的银行、证券公司以及商社来接待。这虽然是异常的现象，但也是经济发展过程中的一个阶段。如果我们去发展中国家考察，就会发现这种接待交际，是一种极为日常的现象。所以，日本公司的接待交际，还是发展中国家的水平。

话虽然这么说，最近日本也稍微有些进步。过去日本企业高层之间的接待，先是去高级料理店，然后去俱乐部，再去酒吧之类的店。可是，最近这10年，更多的是只在高级料理店接待就结束了。虽然在大阪和九州，在去了高级料理店后还残留着再去一家别的什么店的习惯，但是在东京，十之八九就只是吃饭而已。要求接待方带自己去那种“特殊女招待服务的涮肉店”，或者“有特殊女招待的俱乐部”的人，一般是比较猥琐的人，这样的人才会有如此特殊的要求。

日本人在比较贫困的时候，如果能用他人的金钱去高级料理店和高级俱乐部，就意味着自己已经出人头地了，自我感觉就很好。可是，现在的人们都比较看重自己的身体健康，所以，在周四还可以考虑聚在一起吃个饭什么的，而周五和周六因为预约了打高尔夫，所以一般会拒绝交际应酬。这也意味着，企业高层的行动模式发生了变化。

然而，官僚们的感觉还停留在发展中国家的层面上。他们浑身上下还散发着这样的意识：自己握有许可权力，可以给企业一些好处。可是，用世界标准来看的话，那是最离谱的事情，也是最可耻的习惯。他们浑身上下还散发着这样的意识：自己握有许可权力，可以给企业一些好处。可是，用世界标准来看的话，那是最离谱的事情，也是最可耻的习惯。

接待官员打高尔夫是个苦差事

在欧美的企业中，接待主要是以午餐为主，如果是晚餐的话，也是以家庭聚会为中心，去有女招待的店的事情是根本不会有的。虽然在欧洲有很多女性服务的酒馆，但回顾我在“麦肯锡”工作的23年，没有一次在有特殊女性的店里搞过商务聚餐。

现在，我是“NIKE”公司的独立董事。在美国，如果想招待重要的客户，或者想与客户维持良好关系时，一般都是在高级餐厅和俱乐部设置晚宴。虽说是俱乐部，但是与日本的俱乐部性质不同，是那种像“UNIVERSITY CLUB”、“YALE CLUB”、“HARVARD CLUB”、“RIVER CLUB”等会员制的俱乐部，在那里根本没有女色。大家边喝着鸡尾酒边吃着晚餐，而且只谈商业话题。而日本的接待，女人和酒是必须要有的。最近在欧美，宴会上连酒都很少见了。即使是晚餐，也以PERRIER（一种矿泉水）或者是San Pellegrino为主。受此影响，日本企业的高层在聚餐的时候，喝酒的人也逐渐减少。

不过在日本，打高尔夫还是让人感到悲哀。现在每个公司都在以打高尔夫作为主要的接待方式。就连美国商业杂志上也明确地写着：“如果想和日本人好好交往，就要一起打高尔夫。”这已经说明了，靠打高尔夫拉关系是日本独有的异常现象。在过去，日本独有的异常现象是卡拉OK、高尔夫和麻将。现在麻将已经被排除了，卡拉OK也在走下坡路，只剩下高尔夫成为了日本企业最主要的交际手段。

不要去自己负担不起的“高尔夫”和“银座”

例如，被东京地方检察院提起公诉的大藏省金融检查部的检察官，在一年的时间里就接受了三和银行48次打高尔夫的接待。一年有52个星期，这样算起来几乎每周都去打高尔夫了。每个星期都和同样的人一起打高尔夫，简直就是一份苦差事。那些负责接待大藏省官员的银行职员估计早就受不了了。之所以在日本要用打高尔夫来作为接待的手段，是因为打高尔夫可以保证双方一整天都能在一起沟通。而且，也因为打高尔夫的费用非常高。器具租赁费用和土特产费用加起来大概每个人要10万日元左右，所以被接待的一方觉得自己很受重视。

如果是享受接待，当然会想去那些自己花不起钱的地方。在这个意义上，在高物价和税收制度等问题的基础上，日本成为了接待王国。现在，只是去银座的高级俱乐部坐一下，就要3万日元。如果只是3000日元，那就可以自己花钱随时都可以去，也许反而会觉得早点回去睡觉好。正是因为需要3万日元，反而想去看一看。打高尔夫也是一样。如果像美国那样只要花30美元就能打高尔夫，就没必要变着法让企业招待，自然而然，招待这种现象也就不存在了。我觉得，正是因为高尔夫的费用是自己花不起的（也有不想花的意思），所以才希望被接待。

也就是说，日本的接待是在异常的物价和异常的税制中，形成的一种异常的现象。要么把俱乐部和高尔夫的消费都变成3000日元，要么进行改革税制，增加人们的实际收入。企业的接待交际费如果不被认定为是必需经费，那么过剩接待自然就会消失。企业的接待交际费如果不被认定为是必需经费，那么过剩接待自然就会消失。

不推荐去人气排名高的企业

每年到了大学生开始找工作的季节，招聘公司就会发布他们调查的人气企业排行榜。但是，那些在排行榜中比较靠前的公司，往往都是我不会推荐的公司。之所以这样说，是由于这些都是非常巨大而有名的企业，因此，自己在里面永远不能发挥什么影响力。即使你当了社长，但由于巨大的企业的规则都非常僵硬，所以单凭一己之力不会有什么改变。而且，公司的主打产品也已经成形了，所以必须要遵守既定的、安全的模式。在这些大公司中，只有推进了分公司化改革的“SONY”是个例外，剩下的全都是自己不能改变自己命运的公司。在这种巨大的企业就职的人，就像泰坦尼克号上的乘客一样，只能和公司共存亡。

还有，在这些排行靠前的企业中，有很多是即将寿终正寝的公司，或者是走向消亡行业中的公司。的确，金融机构的排名会逐年下降，其他的也都是让人头疼的企业比较多。

例如大型商社经常出现在排行榜的前列。但是，商社这种组织的社会意义不但已经终结了，而且他们做的事也都接近犯罪的边缘，做的都是所谓的“灰色工作”。这是因为，他们已经陷入追逐权力和利润的泥潭中不能自拔。以老虎机预付卡的问题为首，最近十年每当有不正常事情发生的时候，总少不了商社参与其中。在这个意义上，已经不单是商社的时代已经终结了，还要追究其社会责任。不过，这个行业也比较奇怪，就像当初的卫星事业，一个商社展开新业务后，其他的商社立刻开展同样的业务进行竞争，他们有集体自杀的癖好。然而这样根本没有责任感的行业在大学生中竟然很有人气，这是我不敢相信的事情。我觉得，去商社就职这个想法本身就是时代的错误，这个排行榜也意味着指导教授的无知和大学生的无个性。

企业的平均寿命是30年

还有一个让人头疼的问题是，我们看到的那些就职排行榜中靠前的企业，大多属于那些现在已经发展到鼎盛时期的行业。还有一个让人头疼的问题是，我们看到的那些就职排行榜中靠前的企业，大多属于那些现在已经发展到鼎盛时期的行业。大学时期，我是在早稻田的理工学院应用化学系学的工业化学专业。之所以这样讲，是因为在当时石油化学工业处在鼎盛期，一大半以上的同学都在石油化学行业就职了。我觉得石油不应该用来燃烧，所以就学了原子能方面的知识。大多数同学从头到尾都搞了当时非常热门的化学。可是，毕业三十年，在开同学会的时候，大家都苦着个脸，曾经鼎盛的行业现在则成了不景气的产业代表。同学们的名片上印的名称大都是什么构造对策室长、不景气对策室长等等诸如此类的，实际上大家的任务大多是想着办法让部下退职或者换工作。如果我一直持续着原子能方面的工作，今天肯定也做着原子炉的废弃项目对策室的室长之类的工作。

现在常说“企业的寿命是30年”，在我毕业的时候，“帝人”和“东丽”这两个公司是最难进的。当时他们两家公司都设立了奖学金，并且做了华丽的招聘活动。“帝人”的“竹中奖学金”在当时被称为是名誉中的名誉，我们有两个在班里名列前茅的同学因为获得了这个奖学金，毕业后就直接进了“帝人”公司工作了。可是，“帝人”在那十年之后，开始了大量的裁员，工厂也大多关闭了。“东丽”除了在碳素纤维领域能让人看到一点希望外，其余的部门大体上也都不太好。

在鼎盛期的大企业最危险

如果回顾历史，纤维、钢铁、造船等，在当时大学生眼中，都是令人向往的鼎盛行业。可是，在他们进了公司，到了40岁的时候，这些行业毫无例外地都衰退了。最近，在泡沫期曾经鼎盛的证券公司、银行、综合建筑公司、房地产开发等行业，在这十年间也都开始凋落了。也就是说，现在的安定等于未来的不安定。

就职就好比是结婚。结婚（除非有什么特别的打算）也是在对方最好的年华时进行的。没有人会在想了五年后、十年后对方会变成什么样以后才考虑结婚。不过，预测别人五年后、十年后的样子是非常困难的。但是对于公司就不一样了，不要在公司的鼎盛期去就职是历年的经验教训。尽管如此，那些只想着在目前鼎盛的产业就职而不从历史中学习经验教训的大学生们，就像是那些集团自杀的旅鼠们一样。那些只想着在目前鼎盛的产业就职而不从历史中学习经验教训的大学生们，就像是那些集团自杀的旅鼠们一样。选择公司的标准根本就是错的。

因为我本人也曾经进入了原子能领域，所以不敢说自己有多么了不起。当初是因为从日本将来的能源需求角度考虑的，觉得化学不能解决问题，所以进入了原子能领域。后来又由于觉得这个也没有什么未来，所以就立刻辞去了在“日立制作所”的工作，成了经营管理顾问。而那些诸如“好不容易考上大学了，如果不毕业的话……”或者“学了这么多年，太可惜了吧……”之类的在过去延长线上的思考方式，只能让我们人生的可能性变得非常狭窄而已。只要充分活用过去的经验，能开创自己的未来就是好的。现在，那些或多或少觉得“自己公司的前途暗淡”的上班族，也许就应该考虑立刻跳槽或者独立了。

就职时不要相信老师和家长的劝告

人气企业排行榜是大众传媒和职业招聘公司创造出来的东西。本来，必须引导同学们朝着正确的方向就职，可是他们却朝着错误的方向，一直加速误导学生们。现在，那些鼎盛的公司当然会投入大量的资金刊登招聘广告，这是很自然的事情。

可是，像“RECRUIT”这样的招聘公司，如果真的有社会责任感的话，至少应该在介绍人们去公司之后的第10年、20年、30年，定期做跟踪调查，并且应该向年轻人提供这些数据。还有，常年做这些工作的人们，更应该正直地给学生们提供咨询服务，这样才能创造出附加价值。

可是，最可恶的是那些不谙世事、高高在上的大学老师们。他们因为根本不了解世间的事情，在指导学生应该走哪条道路的时候，也不能做出正确的判断。大学生绝对不应该听那些不谙世事的老师们的劝告。

还有，也尽可能不要和父母进行商谈。在商业杂志上，经常出现“想要孩子进入的公司”、“不想要孩子进入的公司”之类的排行榜。看到这些所谓的排行榜，就会知道父母们全都错了。那些公司都是常常在新闻中曝光而被哄抬起来的公司。这样做的家长绝对是在误导自己的子女。

例如，如果是银行，“东京三菱银行”经常出现在大众传媒的排行榜靠前的位置上。如果是我，比较看好在金融制度改革之后，在世界上也许还有竞争可能性的“日本兴业银行”和“野村证券”，可是“日本兴业银行”并没有出现在排行榜上。话虽如此，实际上在日本，“Good bank”本来就一个都没有。因此那些想让自己的孩子进入日本的银行这种想法本身就有问题。

即使是顶级的寿险公司也有风险

在寿险业界中，“日本生命”经常是在排行榜的前端。在现在，我觉得是一个安全的选择。但是，寿险业界今后也会进入激烈变动的时代。因此，即使是“日本生命”，也不能掉以轻心。

首先，因为金融制度改革，外国的寿险公司会一股脑儿地来到日本，因此竞争会更激化。在世界范围内的寿险，都是以那种以低廉的保费、不可返还型保险为中心的，而日本寿险的保险费高。对于合约者而言，是那种保险费率比较高、积蓄型为主的保险。日本的消费者会日渐明白这种旧有的积蓄型保险的缺陷，很有可能会逐渐转换成外国的不可返还型保险。

并且，今后日本人的寿命很有可能会逐渐变短。现在，日本人的平均寿命在延长是一个错觉。只不过是战后贫困时代吃粗粮长大的一代人的寿命在延长而已。另一方面，在高度成长的富裕时代中长大的年轻人的寿命，因为已经养成了像美国人一样以快餐为主的饮食生活习惯，因此会像美国人一样寿命变短。现在，早逝的人在增加，但因为长寿的老人增加的数量更多，因此看起来平均寿命还是在延长。等经历了粗粮时代的人们都已经不在了，平均寿命将会向缩短的方向发展，高龄化社会也将不复存在。现在感觉到这一点的人还是少数，但如果真到了平均寿命开始变短的时候，“寿险危机”肯定会到来。如果真到了平均寿命开始变短的时候，“寿险危机”肯定会到来。

要经常挑战新事物

现在已经不是“挑选公司”的时代。之所以这样说，是因为在这个社会上，对上班族而言，所谓的“好公司”是不存在的。公司不是为了员工而存在的，而是为了管理者和股东而存在的。这就是说，不要只知道在公司里上班，而是应该自己去创造自己喜欢的公司。我基本上不劝年轻人当上班族，而是觉得应该自己和朋友、伙伴一起创业。如果失败了，再从头开始，一直挑战下去，直到成功为止。我基本上不劝年轻人当上班族，而是觉得应该自己和朋友、伙伴一起创业。如果失败了，再从头开始，一直挑战下去，直到成功为止。

当然，为了理解“公司是什么”，在最初的几年里，用学习和积累经验的感觉，尝试一下做个上班族也不错。不过，既然做了上班族，就必须应该以要获得“社长奖”或者全国表彰的心态而努力。并且，在大体明白了公司的结构、工作流程以及和客户的沟通方法以后，就可以离开公司，创建自己的公司。如果你习惯了在公司工作，你会逐渐丧失挑战新事物的意欲。到了5年左右，你就什么都不想了。如果在那以后再持续做着上班族的工作，你就只会担心辞去工作后该怎么生存。如果这样想，人生就已经输了。

不要成为“企业内评论家”

为了那些对自己的将来持有不安感觉的新人及年轻的上班族，在这里，我特别总结出一些心得体会。首先，在还是新人的时候，就要养成良好的习惯。否则你在想创业的时候就会很痛苦。还有，为了能在年轻时创业，要锻炼思考能力。

对于今后的上班族而言，最重要的是，绝对不能成为“企业内评论家”。如果一个人总说“公司的这不好”、“那个人不好”，他的人生就已经输了。对于今后的上班族而言，最重要的是，绝对不能成为“企业内评论家”。如果一个人总说“公司的这不好”、“那个人不好”，他的人生就已经输了。日本上班族特别不好的地方，就如我们在第二章阐述的那样，晚上在公司外，尽情地说着对公司的不满，或者说上司的坏话，而上班的时候在公司里却什么意见都不说。就是因为这个原因，日本的企业环境一直没有朝好的方向发展。与其如此，倒不如在自己有能把公司变好的想法的时候，做出具体的策划方案，白天在公司上班的时候提交出来，并当面和上司进行讨论。如果不被接受就辞职，然后根据自己的策划案，创建自己的公司，这样才是正确的做法。

经常性地酝酿解决方案

即使是新来的员工，也正因为是新员工，更应该在刚进入公司的第一天就开始考虑“为了让公司更好，该做什么”？不管是不是有机会，三个月以后，起码能尝试做出一份向高层进行说明的策划案。

即使是新来的员工，也正因为是新员工，更应该在刚进入公司的第一天就开始考虑“为了让公司更好，该做什么”？曾经有丰臣秀吉在怀里用体温温暖织田信长草鞋的故事，实际上，我自己也曾经依照这个故事，做过同样的事情。我曾经工作过的“麦肯锡”日本分社（当时叫做东京事务所），曾经想把美国的工作方式直接拿到日本来，但是没有成功。那个时候我就想，如果是我，该怎么做。于是，就利用周末在家的时间把我的想法写成提案，并天天带在身上。

幸好，“麦肯锡”在每月一次的公司内部研修时，讨论了“如何把东京事务所变得更好”这个话题，并且给了我这个刚刚进入公司的人发言的机会。于是在那个场合，我就把我想好的提案拿了出来，得到了认可。当时的事务所长也就此和我进行了讨论，正因如此，我在刚进入公司不久，就能够参加实质上的东京事务所的经营。

“大金”的千叶弘二社长也采用了相同方法。在千叶社长还是30多岁的时候，读了我写的那本《企业参谋》，就想办法联系上了我，并到我这里和我说：“写得非常好，我们公司也应该这样发展下去，希望您能更详细地教教我。”从那以后，千叶社长就经常性地从公司整体的角度考虑问题，把优秀的想法向上司做了提案。

不只是千叶社长，现在成了社长的那些人们，都是在当主任、系长和科长那样年轻的时候开始，说话就都已经像社长一样的人了。并不说什么对公司的不满，也不说一些上司的坏话，而是经常想着“如果自己是社长的话，该怎么办”，并拿出解决方案来。不说什么对公司的不满，也不说一些上司的坏话，而是经常想着“如果自己是社长的话，该怎么办”，并拿出解决方案来。而且，他们的做法和当年为织田信长温暖草鞋的丰臣秀吉一样，时刻在心里准备着，如果能有5分钟和社长说话的机会，自己该说什么。如果不是这样努力，而只是一味地向自己的朋友、直属上司说着对公司的不满，这种人是难以救药的。因为那样做，只会让自己的心情感觉好一点点而已，而对公司则不会有任何好处。如果对那样的人说：“如果有不满，你自己尝试做做看？”估计那个人应该什么也做不了。

从进公司当天就要做策划

组织这种东西，肯定有不好的地方。无论是什么样的组织，只要人们想找问题，就会发现问题会堆得像山一样的高。而且如果人们的思维只局限在改正错误这个层面上，也是没有意义的。因为那样的做法等于人们没有尝试去做好公司。为了创建一个好公司，就必须要积极地面向未来的价值观，从本质上变革公司。实际上，那些好的经营者，以及大胆实行了改革的人们，都不只是改正或者清除什么不好的地方，而是在努力发扬好的地方。即使是公司新员工，也应该站在公司高层的立场上，用心去考虑问题。这也是“麦肯锡”教育新员工的方法。“经常站在公司高层的立场上，想想自己该怎么做！”这种高层管理角度已经成为“麦肯锡”在全球范围内的教育方针。但是有一个必要的前提，那就是批判力。之所以这样说，是因为没有批判力的人，即使在有问题的时候也不会太在意。要么不敢质疑权威，要么就是随波逐流，这样的人因为没有破坏力，所以在当今这个时代，也不会对公司的根本性变革作出什么贡献。

要么不敢质疑权威，要么就是随波逐流，这样的人因为没有破坏力，所以在当今这个时代，也不会对公司的根本性变革作出什么贡献。

然而，如果是那些只有批判力，而没有解决问题想法的人，结果只能是会破坏而不会建设，或者自己也将要变得消亡。例如，日本社会党（现在的社会民主党）对执政党的自民党虽然有批判力，但轮到自己做事的时候，却什么都做不了，结果还是自我消亡了。这是因为，他们在40多年的时间里，只会一味地批判，而没有拿出自己该怎么做的想法和勇气。只有批判力，但是如果不把这个批判力朝着积极方向去努力，那样的人只不过是“企业内评论家”而已。这是因为单纯地指出了问题点，并不会产生什么具体的效果，但如果把批判力化作动力并能够提出改革方案的人，就是能让公司有变化的那种建设性的人才。

如果是那些只有批判力，而没有解决问题想法的人，结果只能是会破坏而不会建设，或者自己也将要变得消亡。在我还是孩子的时候，就反抗家长，在学校也会和老师争论，可以算是批判力非常强的人。但后来因为接受了“麦肯锡”的教育，明白了一个道理，那就是在被问及“so what？”（那又如何？）的时候，如果接不上话，那就没有任何意义。

因此，我在《平成维新》、《新·国富论》（都是讲谈社出版）中，虽然大量地指出了日本不好的地方，但并没有像评论家那样只列举了缺点而已，而是详细地阐述了“那么该怎么办才好”的提案和构想。等于是写了可以取代宪法的、新的国家运营理念。

还有，和被称为“桥本行革”的行政组织的改革相比，我提出了更加大胆的、把地方自治都纳入视野的机构改革蓝图。这已经是十几年前的事情了。其中不但描述了新的国家运营理念，还尝试做成了包括“地域国家论”在内的83个具体法案（讲谈社出版《新·大前研一报告》）。在“麦肯锡”只有能够提出问题解决方案的人，才能得到评价。所以，这自然而然成了我的习惯癖好。而这种思考的癖好，并不是与生俱来的习惯。所以，能不能养成思考解决问题方案的癖好，是根本性的问题。

要有做决定的勇气

例如，经营顾问在被那些业绩不好的公司雇用的时候，要对部长、本部长级别的人进行个别访谈。首先在和制造本部长面谈的时候，一般他们会说：“制造就是按照要求，低成本生产，并且按期完成。如果卖不了，那是营业的问题。”“设计部门设计出来的东西都是我们难以制造的，因此，生产成本就变得很高。”如果只听这些话，就会觉得制造本部长没有什么过错，问题似乎是在其他地方。

接下来和设计本部长沟通的时候，一般会说：“我们公司制造技术不好，因此，我们不可能设计出走在市场前沿的东西。竞争对手能够把更复杂的东西用一半的成本制造出来。”“本来，更应该让外部那些有技术力的公司来生产，但是因为内部生产的压力太强，根本不能实现。如果我们公司可以在世界上任何地方组织生产，那么我们有自信能够设计出不输给任何公司的产品。”这个人的说法听起来也对。

最后是营业本部长，他会强调说：“我们公司的制造和设计部门都不行。如果用客户眼光来看，竞争对手生产的东西肯定比我们好。”“我们营业部门每天都工作到深夜，辛辛苦苦地销售产品，而且也把客户需求正确传达给了开发部门，可是开发速度太慢了，而且成本也高，所以卖不出去。”访谈的结果就变成了“公说公有理，婆说婆有理”。可是在这样的相互指责中，公司会被竞争对手夺走大量的市场份额，每年都会形成赤字，并且衰退下去。实际上，大多数的公司都是这个样子。在这样的相互指责中，公司会被竞争对手夺走大量的市场份额，每年都会形成赤字，并且衰退下去。实际上，大多数的公司都是这个样子。

这个时候，那些没有养成那种思考解决方案癖好的人，就不知如何是好了。然而，为了解决问题，必须要做一个决断出来。既然业绩很低迷，首先不可能三个人都正确。要么是把制造部门凌驾于设计和营业之上，让他们负全责；要么就是让设计方也承担制造和营业责任，去卖产品；要么就是让营业负全责，把设计和制作环节外包给别的公司。这三个当中，只有一个解决方案。如果没有能够选择其中一个方案的勇气，这个公司就不能从三者僵持的状态解脱出来。一般来讲，为了从那种僵持状态中解脱出来，就必须要消除借口。松下幸之助之所以伟大，就是因为他在集团内部有类似的不满声音出现的时候，做到了“No Excuse”。松下幸之助之所以伟大，就是因为他在集团内部有类似的不满声音出现的时候，做到了“No Excuse”。例如，因为关联公司的零部件比竞争对手的成本高，就确立了各个事业部门可以在任何地方购买零部件的原则，从而消除了成本高这个借口。结果就使得关联公司也努力去降低成本。等到大家回过神的时候才发现，九成以上的零部件都是从关联公司调配的，因此集团内的制造成本大大地降低了。

能用“so what？”思考吗？

我从开始担任经营顾问到今天的26年间，看到了各式各样的公司。在公司内没有各种借口的大都比较顺利。为了“No Excuse”，就应该像松下幸之助那样，必须站在公司整体的角度考虑问题的解决方案。如果只考虑自己所属部门的立场，把其他部门看成敌人，作为高层是不合格的。不要养成根据部门进行思考的习惯，应该养成“真正的问题是什么，怎么做才能解决这个问题”，也就是说，要站在比自己高两层的立场上，如果有可能，站在社长的立场上，考虑“so what？”。然后就像之前所叙述的那样，这个习惯必须要在进入公司的第一天就开始养成。进入公司后的上班族，肯定会随着企业环境而变化。5年以后，连全身的基因都变了。等到了35岁，想自我改变都不行了。因此，刚进入公司的最初几年就显得非常重要。在没有失去批判力之前就养成了解决力的人，将来会前途无量。所以，比起那些课本知识，要养成用“so what？”去思考的能力和习惯，并且要做出能让公司向好的方向发展的策划案。我觉得，对于新人，这才是最重要的心得体会。

为了“No Excuse”，就应该像松下幸之助那样，必须站在公司整体的角度考虑问题的解决方案。以上，虽然是针对如何让新人打起精神而写的心得体会，但实际上，这些东西对所有上班族都很有必要。即使是那些超过了35岁的上班族，上面说的这些也很重要。我觉得，如果你能100%否定自己的过去，并且能够全力以赴去实践这些心得体会，就能开创未来。虽然很突然，约定好的年金，现在不能支付了……

5.“金融制度改革”时代的资产运用之道

真正的金融制度改革没有所谓的“日本方式”。

这是因为金融制度改革是全世界共通的，全球化的逻辑。

如果还在说资产运用可以委托给邮局、银行、配偶之类的话，就已经落伍了。

上班族必须要学习有效率地运用资产。

金融知识的多寡使得人生有云泥之差

我们在看大众传媒报道的时候，给人的感觉是金融制度改革对生活者都是好事情。这其实是错误的看法。的确，金融制度改革是一个机会，但是能不能得到金融制度改革的恩惠，还在于个人的努力。

例如，你有1000万日元，你把它存在银行里，而且用03%的年利进行复利计算的话，那么40年后会变成多少呢？只不过是1300万日元而已。可是，如果把这笔钱运用到55%回报的产品中去，那么在40年后，回报就会变成7000万日元。是要1300万，还是要获得7000万呢？这就是人生的云泥之差。即使我们只考虑20年的时光，也会发现运用方法不同，就能有3倍到4倍不一样的结果。这就意味着，今后针对选择范围越来越广泛的金融商品，必须要加倍地努力学习。用自己的头脑管理资金，并提高运用资金的能力，这对于上班族来说是必要的。

因为国家的宣传，日本人一直有错误的幻觉，例如，像“为了应对老龄化社会，要创建瑞典型的高福利国家”这样的口号就成为导入消费税的理由。也正是因为这样的宣传，国民就会觉得，国家为了自己的事情，做了很多准备工作。因此，虽然反对导入消费税，但也觉得这是万不得已的事情。

可是，政府说的全都是“谎言”。日本针对老龄化社会，没有做任何事情的准备。消费税也是，全都用在别的用途上了，根本没有投入到福利上面。缴付的退休金也都给了现在的老年人，根本没有为自己储蓄什么。日本的退休金体系，不是“储蓄型”，而是那种上游的水直接流到下游去的“世代间填补型”，而“水库”中已经没有“水”了。

约定不能兑现是致命伤

因此，我估计政府会导入新的退休金制度。这个新制度，简单归结起来，按照政府的口吻就是“以前约定的退休金现在不能支付了，因为没有钱自然不能支付，这也是没有办法的事情。今后，财产运用是大家自己的事情了”。也就是说，日本的退休金制度在实质上已经完全破产，无以为继了。现在政府只不过是在寻找向国民进行说明的时机而已。“金融制度改革已经开始了，选择的余地也增加了。退休金，就请大家自己来考虑吧。”这就是政府想说的事情。

新近要导入的退休金制度，和美国在1982年导入的缴费确定型退休金制度“401（K）”很相似。所谓“401（K）”制度，就是工资所得者在税前工资中，按照一定的比例缴纳自己的退休金。公司也在员工缴纳的基础上，再为职工缴纳一定额度退休金。整体上，员工自己要对退休金进行运用并积蓄财富。近年，美国股票市场的盛况大多得益于“401（K）”。日本政府期待的事情是，通过“日本版401（K）”的创设，既能够救济已经破绽百出的退休金制度，同时又能给股票市场带来活力。

不要从工资中扣掉养老金

可是，“日本版401（K）”虽说是个人运用退休金，但是，每一个人想自由自在地运用也是不现实的。因此，企业必须要提供相应的基金。例如，美国的大企业，对应普通的“401（K）”就给员工提供了他们推荐的基金。董事会成员在审查了世界领先的基金管理后，给员工推荐20个左右的基金，公司员工把工资的18%左右存放进去。推荐的这些基金中，既有那种把亚洲的成长股票组合进去的基金，也有主要瞄准高科技企业，意图高风险高回报的基金，还有利率固定的、低风险的债券型基金等很多种类。公司员工一年会有一到两次调整自己退休金的机会。

公司方面为员工提供各种信息以便他们调整自己的退休金。例如，“你今年能使用的货币财产到了这个金额了，去年你分别在A计划中投了12%，B计划中投了18%，C计划中投了20%，F计划中投了20%，L计划中投了30%，因此整体的表现是这种状况。如果你选择了其他基金的话，大概会有这种回报”——诸如此类的信息。公司的每个员工可以以此为参考，把财产进行组合运用。

在这种“自己负责的时代”，上班族应该怎么办呢？事实上，必须要进行人生的转换，再也不能依赖政府，依赖公司了，可以依赖的只有自己而已。在这种“自己负责的时代”，上班族应该怎么办呢？事实上，必须要进行人生的转换，再也不能依赖政府，依赖公司了，可以依赖的只有自己而已。不过，在这种场合，必须请政府和公司停止随便运用我们的货币财产的行为。如果政府对国民说，大家的退休金要自己负责并运用，就不应该把“退休金”从工资中扣除，而是作为现金支付给我们。公司也应该废除退休金制度，把实质上从我们工资中扣除的部分，用现金返还给我们。

所谓退休金，是把我们工作一年后应得的货币资产让公司借走的制度，这在外国的公司是没有的。那么为什么只是在日本发生这种事情呢？这是因为，处在成长期的日本公司，当时是没有钱，因此公司创设了储蓄制度，把员工工资的一部分存在了公司账面上，变成了公司的储蓄。而公司则把这笔钱当作运转资金，在你辞职的时候，一并返还给你。所以在员工退休之前，公司就可以随便使用这笔资产。

定期存款和邮政存款是“缺陷商品”

不过，通过金融制度改革，当我们有了资金运用能力的时候，与其还让政府和企业替我们运用资金，倒不如自己把现金储蓄起来，并且自己运用会更好。这样也容易让大家接受，而且这一天也肯定会到来。英国已经是这样了，美国、澳大利亚、新西兰也是如此了。既然日本也决定进行金融制度改革了，如果不能解除国家主导的退休金等枷锁，事情就不会朝好的方向发展。

现在，日本人把个人金融资产的30%投入到了寿险中，把剩下的70%存入了银行的定期存款或者邮政储蓄中。可是，定期存款和邮政储蓄的利息之低，世界少有，并且，将来估计也不会上涨多少，没有什么意义。也就是说，在产品构造上，这些都是有缺陷的商品。

首先，如果日本的金融机构不能全部解决发生的不良债权等问题，定期存款就肯定不会成为有魅力的产品，这是它的宿命。现在金融机构的利润率大概在4%左右，其中的25%用于处理过去的不良债权问题。本来，是应该把这25%的利息给储蓄者的，可是，真正给储蓄者的，还不到05%。也就说，在完全处理掉不良债权的5年期间，定期存款在构造上，是有2%以上利益损失的缺陷商品。我们在用公有资金处理不良债权的事情上，已经被强迫负担了很多。在此基础上，定期存款又通过低利息让我们有了额外的负担。

说白了，就是银行是把自己应该负担的债务转嫁给了纳税者和储蓄者，以此维持自己的生存，而他们自己几乎没有流任何血。即使破产了，也会得到退休金，或者即使被国营化了，也可以得到很高的工资。例如，虽然新闻报道的是“北海道拓殖银行”把营业让给了“北洋银行”，但实际上是破产了。但尽管如此，“北海道拓殖银行”的员工们，都得到了退职金，并且新的职位也得到了保障。第二天就在“北洋银行”的窗口，开始做着同样的工作。

像这种救济，是用国民的税金来负担的，真是让人难以接受。“日本长期信用银行”（长银）在国营化的时候，如果想当然地认为他们员工的工资和其他公务员一样，那就大错特错了。政府不但不追究他们任何的经营责任，甚至连资本金也没有减少，简直让人感到不可思议。政府不但把国民看成了傻瓜，还要把我们左口袋和右口袋的钱都拿走。

所以，我们应该持有“怨念”来对峙定期存款。

还有邮政储蓄，因为有所谓的“民业压迫论”的说法，所以为了不让邮政储蓄压迫民间银行的经营，邮政储蓄的利息就和民间银行一致了。邮政储蓄是通过财政投资加以运用的，而财政投资是国家用高利借出的，地方为此要支付55%的利息。

也就是说，本来邮政储蓄具有能够向储蓄者支付更高利息的实力，可是，财政资金大多投入到了那些以国家项目名义存在的，但风险极高的组织机构或特殊法人中去了。现在问题虽然还没显露出来，但等到这些机构组织崩溃的时候，恐怕邮政储蓄也会崩溃。还有那些用地方债的名义进行投资的部分，也肯定是由纳税者来返还。地方债一般会收取5%左右的利息。像这样国家收取了5%，支付的储蓄利息却是035%，这就意味着，我们作为纳税者，被拿走了5%，而作为储蓄者，只拿到了035%。这就又和定期存款一样，国民被“左右打了耳光”，国家实施了最大的榨取行为。

不仅如此，最近因为觉得银行有些危险了，大家都认为“只有国家才最安全”，于是现金都纷纷集中到了邮政储蓄那里。可是，负责邮政储蓄的那些人没有能够运用聚集而来的资金的智慧，结果就只能是买国债。如果是国债，在车站前的证券公司，谁都可以买得到。也就是说，所谓的邮政储蓄，就是让国家替自己买本来可以自己去买的国债，而且，还让它拿走了将近2%的手续费。

明白了这个“套路”，就不会有人（储蓄者）买这个东西了吧？在我们抱怨说税金太高等这些不满之前，首先就不应该把自己的资金投入到那种80%的回报都被国家拿走的“缺陷商品”中去。

简单地说，定期存款和邮政储蓄都是不合格的商品。这是因为它对于我们贵重的资产而言，具有构造上的缺陷，所以是不合格的商品。如果想自己的资产运用有利可图，就必须要把我们的视点转到定期存款和邮政储蓄以外的商品上。这对于把资产的70%都投入到定期存款和邮政储蓄的日本人来讲，等于是让他们去做他们从没做过的事情，但如果不这样做，资产就根本不会增值。

那么，最近比较好的，能够让人们进行资产运行并能够获利的商品是什么呢？先从结论说，就是投资信托。至今为止，日本的投资信托的销售，因为旧有的执照制度导致了所有的商品整齐划一，都没有什么意思。可是从世界范围来看，投资信托是最富有多样性的商品。通过金融制度改革，今后，那些瞄准了日本人1200兆日元的个人金融资产的国外公司，会越来越多地从世界进入到日本，参与到投资信托行业的销售业务中来。

所谓投资信托，是那些资金运用的专家（投资信托委托公司）把从特定多数的投资家那里筹集来的资金投资到有价证券当中，并且运用收益返还给投资家的商品。这种商品有多种多样的类型。例如，有只用于比较稳定的公司债券方面的品种，也有把公司债券与股票一起运用的品种，还有只投入到股票中的品种，更有组合了期货以及其他各种金融衍生商品的品种。针对那些想挑战更大风险的人，也有对冲基金在外汇、股票、债券等市场进行买空卖空业务。而那些把资金投入股票的品种中，既有以日本的股票、美国的股票、新兴国家的股票等特定的国家和地区为对象的品种，也有把投资分散到世界股票、债券中的品种。根据投资对象的不同，能够设立出无数的种类来。

从购买的角度而言，因为有这么丰富的选择，所以就有必要认真地学习。特别像日本人这样，因为在资金运用方面，一贯采取的是“放任主义”态度，让自己的资金常年睡在几乎没有任何利息的定期存款和邮政储蓄中，也没有任何感觉，所以就更要加倍努力学习。在资金运用方面，一贯采取的是“放任主义”态度，让自己的资金常年睡在几乎没有任何利息的定期存款和邮政储蓄中，也没有任何感觉，所以就更要加倍努力学习。

在欧美，特别极端的甚至有那种一周就能获得40%回报的投资信托。可是，在俄罗斯危机以后，那些高风险的品种，几乎全都受到了重大的创伤。现在，都暂时性地回到了比较健全的股票和国债当中。如果购买了那样的基金，人们自然对世界局势的关心也会高涨起来。这是因为俄罗斯和中南美的经济直接影响到了自己的财产和利益。不过，慢慢习惯以后，就能找到有很多既能规避风险，又能长期稳定得到7%~8%回报的商品。如果担心外汇变化而造成损失，也能够找到换算成日元回报的商品，即使那样也能获得4%~5%的利益回报。这就比日本所有的定期存款和邮政储蓄都好。而且所有这些商品，都可以随时在互联网上进行购买。

世界的银行和证券公司全天营业

可是，今后的金融交易业务进入了电话和互联网的时代。例如，“花旗银行”是为数不多在日本设立支行的外资银行。最近，即使想开一个账户，也需要等待两个小时，足以证明其人气之高。

就连这么有人气的“花旗银行”，考虑到日本的不动产行业的状况后，判断出在日本扩大支店网是没有效率的行为。所以，采取了缩小支店，以电话银行和网络银行为中心展开业务的方针。

1998年10月，“对冲基金”崩溃了。因为大量抛售美元，引起了日元的升值。那时候，日本人都争先恐后地购买美元。不管怎么说，从长期角度来看，日元肯定会贬值，因此，当时人们的感觉是应该购买美元。对于日本的普通消费者，还是第一次有了这样的反应。根据报道，只是在那一周，就有超过7000个日本人冲进了“花旗银行”的店里，超过5万个日本人利用电话银行打来了电话。这已经证明，就像“花旗银行”期待的那样，电话银行在日本已经渐渐融入人们的生活中了。为此，他们在川崎站前，新开设了专门的、规模很大的电话呼叫中心，把新入社员全部投入那里。如果人们通过互联网进入到“花旗银行”的主页上，最先出来的信息是“CITI NEVER SLEEPS”（“花旗银行”从不休眠）。如果人们通过互联网进入到“花旗银行”的主页上，最先出来的信息是“CITI NEVER SLEEPS”（“花旗银行”从不休眠）。现在世界上的金融交易业务的潮流，已经进入了24小时营业的时代，随时可以通过电话和互联网，直接进行银行业务交易。

到那个时代，像日本银行那样，在日本各地遍布了支店网络，其员工平均收入超过1000万日元，并且他们每天在窗口只需要从早上9点工作到下午3点。在成本构造上，是根本不具有竞争力的。美国银行的工资比较低，虽然升职后，工资会变得很高，但平均工资还算是很低的。因此，日本的银行，即使全部清算了过去的那些负债，但如果不进行大胆彻底的人员裁减、关闭大半的支店并且大幅削减工资，就不能提供和外资银行以及新公司相同回报的商品。

股票交易也是如此。我现在很想知道日本的证券公司是否展开了利用互联网进行24小时的贴现票据经纪业务（低手续费的股票和基金的交易服务），也许还是和以前一样，大都依靠各个支店的那些女职员担当主力吧。

不要轻信“这个很实惠哦”

在投资信托方面，“野村证券”卖的只是野村的投资信托，而“日兴证券”也只卖日兴的投资信托。本来可以从世界上拿最好的信托产品来卖，之所以不这样做，是没有站在顾客立场上考虑问题，而是站在提供者立场上考虑问题。这也是日本金融机构不好的习惯。并且这种不好的习惯，在金融制度改革的今天，也没有任何改变。

大多数日本金融机构都会拼命宣传自己的商品是多么多么地好，例如“现在是金融制度改革了，还是请买我们的商品吧。”可是，当中十有八九是虚假的。日本的金融机构只会站在提供者的立场上，劝诱大家购买对自己有好处的商品。

然而，日本的运用者（顾客）现在还没有锻炼出很好的眼力。所以，一旦被银行或证券公司劝诱，听到他们说“这个很实惠哦”的时候，就会囫囵吞枣地买了股票、投资信托，或者放入定期存款中。这简直是受骗，但这是日本的历史。

那么，外资银行和证券公司就好吗？实际上，外资银行之间也在进行着你死我活的激烈竞争。还没锻炼出眼力的运用者，如果一下子就去了外资银行，估计也很难遇到值得你相信的地方。

即使是我们刚才提到的“花旗银行”，其实他摆出来的商品，也都是对消费者没太大好处的低利息的商品。对于这样的银行，就需要自己提出要求，让他提供高回报的商品。为此，就必须要反复学习金融商品的相关知识和锻炼自己的眼力。还有，当危险来临的时候，你还要有能全身而退的能力。这就需要你在某种程度上能够掌控风险。

最近在日本的金融机构的营业窗口，也能看到他们在卖着一些从国外拿来的商品，实际上卖的只是和他们有合作关系的国外银行及证券公司的商品。和外资的投资银行或者基金公司组成合作关系，并以对方持有的品牌名声为背景，自己做的只有推广方面的事情。因为日本的金融机构觉得自己的产品不太有信用，所以就考虑，拿出像“美林证券”、“摩根·斯坦利”、乔治·索罗斯的“量子基金”等名字，以便取得人们的信任。日本的金融机构现在做的事和日本的百货店推广海外的品牌所做的事情是一样的。

资产运用的诀窍

根据我的经验，资产运用的诀窍，可以大体上分为三个层面。

第一，分散。

在英语中有一条谚语，那就是“不要把鸡蛋放入一个篮子里”。如果把鸡蛋放入一个篮子里，当受到重物挤压时，很容易被全部压碎。因此，这就意味着，预先分散到几个地方更合适。虽然有人提出了“5分法”概念，劝人们把资金分成5部分投资。我则劝人们分成10部分。如果你有1000万日元的定期存款，就应该分成10份，每部分100万日元，用于购买不同的金融商品。

之所以这样说，是因为即使人们读了许多本书，也不可能完全清楚买哪一个金融商品更好。投资知识是需要自己亲身体验的，否则就难以真正掌握。投资知识是需要自己亲身体验的，否则就难以真正掌握。而且在实施的时候，不能完全听信金融机构说的内容。因为金融机构说的内容，大多是虚假的。最好的方法是，如果有可能，就要尝试确认一下银行员工自己是不是按他向你推荐的那样做的。如果知道这样能赚钱，没有人会不去做的。他们劝说，是因为劝说就是他们的商业行为，而我们去分辨，就是我们的商业行为，这点必须要分清楚。即使这样，最开始的5年，肯定会失败，并且有损失。但是，必须要把这当成学费。除了用自己亲自尝试这种方法磨炼自己拥有相关知识和感觉外，没有别的方法可以掌握运用资产的能力。

第二，充分运用互联网。

通过金融制度改革，日本人也能在海外开设银行账户。可实际问题是，因为在海外开设投资账户非常困难。所以常用的方法是，通过互联网和海外进行交易。在互联网上，有一些比较有名的投资网站。进入网站，就能直接购买海外的金融商品。通过熟练使用和掌握网站的功能，就能够走在日本金融机构前面好几年。这样，就可以不被日本的金融机构收取大量的酬金。要培养一个优秀的基金管理者，至少需要10年的时间。因此，在这期间，互联网对我们来说是绝对必要的手段。

第三，要明确目的，知道为什么而运用资产。

是为了孩子考大学而准备的？还是为了建造自己的房子而准备的？还是为了退休后而做的准备？也许仅仅是为了好玩。针对不同的目的，金融回报的方式是完全不同的。因此，一旦明确了自己的目标，就会知道哪种产品更适合自己。有的品种每年都会提供资金回报，也有的品种是一直转存储蓄下去。还可以考虑是否把货币转换成其他国家的货币，从而获得回报。

反过来说，就是自己必须事先想清楚自己想要的是什么样的人生。这虽然是日本人最不擅长的事情，但如果不能够很好地进行人生设计规划，明确自己想要的人生，就不能有效地进行资产运用。

例如，你买了几种寿险，同时也在退休金上投入资金，这就是没有意义的投资行为。寿险和退休金的概念不同，如果不太重视自己余生的生活质量，只要有寿险，其他的家庭成员就可以生存下去，因此就不需要退休金。相反，如果希望活得久一些，并且希望可以享受老年生活，那退休金就变得非常重要，而寿险就没有任何意义了。虽说人的一生，很难自己预料生死，但没必要在两方面都大量地投入。人的一生中，最忙的、最应该快乐的，是中年时代。这个时候，如果被各种保险和退休金的支付费用牵着鼻子走，度过没有余裕的人生，真是愚蠢透顶了。如果没有这样的思考和认识，金融商品的代价就会变得非常高。

所以，应该早一点考虑将来的事情，使得金融商品能够有互补作用才最好。如果想利用回报每年出去游玩一次，债券品种比较合适。甚至还可以选择那种把每年的利息用现金返还的金融商品。如果希望能在退休时得到较大回报，也可以考虑购买那种一次性支付总价型的养老保险。或者是购买那种在某个年龄段之前是寿险，而在那之后转化为退休金的商品（在美国，GECC推出的“ANNUITY”品种就属于这个范畴）也许更有意义。

如果想在老年时，躲避寒冷的日本，到温暖的澳大利亚生活，就可以事先换成澳大利亚元进行运用，大约能够得到8%的回报。或者如果打算将来让自己的孩子去美国以及英国的大学去留学，现在就应该在当地的银行里用美元或者英镑进行储蓄，以准备将来必要的学费，这就比把钱放在日本的银行里要多出很多利息，而且同时还能消减外汇风险。现在就有一种商品，把老年后在澳大利亚等地休闲生活的费用和在日本的一次性支付总价的养老退休金（SUPERANNUATION FUND）整合在一起了。

如果是外汇交易，有的人就会介意汇率变动的风险。而在发达国家就没有担心的必要。过了10年、20年的话，汇率变动肯定会小于利息差额，而且从10年期债券利息的角度进行预测，日本的超低利息至少还要持续几年，所以用其他发达国家的货币进行资产运用是绝对有利可图的。

在低利息环境中保护自己

金融制度改革的一大特征是，至今为止只能在日本的银行里开设账户的日本人，今后可以在外国持有银行账户了。为了能够充分利用这一点，就有必要选择利息较高的国家开设银行账户，并用那个国家的货币进行储蓄。然而，因为日本采取的是综合课税制度，如果是为了自己今后的老年生活做准备，就应该选择那种每年并不会产生利息，一直能够储蓄下去的商品。

例如，前面叙述的美国的“ANNUITY FUND”和澳大利亚的“SUPERANNUATION FUND”就不会成为综合课税的对象，即使在迫不得已的时候，也可以随时用契约额的两至三成的低利息取出资金。它们是一种可以针对储蓄者不同生活阶段的现金需求借贷资金的商品。

在美国、英国、德国、澳大利亚、新西兰等国家，有很多类似这样的金融商品。其中，德国的“环球银行”因为是环球服务，所以并不像日本那样把普通银行、信托银行、寿险、证券公司等分开来。一个银行可以提供所有的服务。所以，他们能提供各个领域的、有特色组合的商品。

通过金融制度改革，日本人第一次能够享受到自由选择金融商品的权利。今后我们要在脑海里建立两个轴线——时间轴和货币轴。努力研究什么商品对自己的人生最有利。简要地说就是人生设计是最重要的。如果不能很好地规划出自己的人生，那么就不能在金融制度改革中得到任何好处。人生设计是最重要的。如果不能很好地规划出自己的人生，那么就不能在金融制度改革中得到任何好处。

6.在无国界的数字网络世界中生存

我们虽然经常说“因为是日本人”、“因为是什么什么人”这样的话，但是信息化社会的一大特征就是形成了一个超越国界的文化。

从看着沃尔特·迪斯尼和铁臂阿童木长大的一代，到玩超级玛丽的游戏而长大的一代，以及到了现在，孩子们从幼儿园时代就开始接触互联网，这就使得日本的孩子和美国的孩子，在幼儿时代就开始有共通的体验了。因此，现在年代之间的代沟比跨越国界的国籍间的代沟还大。

在年代之间的代沟扩大的同时，他们身上却显示出了跨越国界的色彩。

让我们在头脑中淡化国界线的概念。

“无国籍企业”推动了世界经济发展

在1989年著述的《无国界的世界》中，我曾提出“‘美国本田’和‘日本IBM’是哪个国家的公司？”这样的问题。

克林顿刚上台时，劳动部长是罗伯特·赖克。在他还是哈佛大学教授时所撰写的论文中，提出了“创造劳动岗位”的判断标准，那就是，不论国籍，只要是能在美国创造出工作岗位的公司，就是好公司。

我不像赖克那样想。我的看法是：所谓的世界企业，就是在世界上最合适的地方设立公司，然后把产品销售到最好的市场去的企业。在我做经营顾问这30年期间，帮助了很多世界企业做出战略决策。并没有听到过其他的关于世界企业的说法。顶多在日本听到过一些议论。例如，“在日本公司里面有工会组织，所以就不要把国内工厂全部关闭了，把70%左右的生产转移到泰国去就可以了”。不过，这些议论都是障眼法而已。企业经营者内心想的，其实是100%都在泰国生产。

也就是说，企业界内部的议论和一般的议论，是错位的。理由非常明显，那是因为有经济理论的基础。一般来说，人们通过观察周围的人正在做的事情，然后组成新的思维框架。既然有了经济理论，那么人们也会以经济理论为前提，认为企业会基于经济理论来做事。这样一来，企业真正在做的事情就看不到了。等你发觉的时候，看到的不是狗在摇尾巴，而是尾巴在摇狗的状况。因此，现在我们看到的就是金钱和支配金钱的“无国籍企业”在推动世界经济发展。

投资家的头脑里没有“国籍”的概念

金钱这种东西和国籍是没有关系的，它们会自然地集中到经营效益好的公司。金钱这种东西和国籍是没有关系的，它们会自然地集中到经营效益好的公司。例如，“‘奔驰’公司的业绩好像不错”这样的信息传播开之后，美国的法人和个人都会买入大量的“奔驰”股票。如果人们现在考虑投资“奔驰”、“大众”、“丰田”、“通用汽车”、“克莱斯勒”、“福特”汽车股票哪个回报最高这个问题时，并不会有“因为是美国，就是‘通用’吧”这样的观点。在投资人的脑袋中，基本上已经没有国籍的概念了。而且，消费者在购物的时候，基本上也是这样。

也就是在这20年间，市场商机迅速地在世界范围内扩展开来。这是因为，世界上发达国家的生活方式越来越相似了，因此大家也变得开始寻求消费相同的东西。我在20世纪70年代后期所写的《贸易的力量》中，把这个称为“加利福尼亚化”现象。世界上的年轻人，都憧憬加州的生活方式，而且大家都在模仿。

曾经日本人有日本人的生活方式，美国人有美国人的生活方式，法国人有法国人的生活方式。可是，从20世纪70年代后期，日本、美国、欧洲之间的那堵墙，猛然间消失殆尽。所有国家的生活方式，都变得很类似，也就是变成了所谓的“OECD”生活方式。

这种变化一般被称为“美国化”。美国是各色人种和各种文化的熔炉，最具有多样性。不管日本也好，中国也好，欧洲也好，还是中南美洲都融入到里面。这就是说，从这个熔炉里面出来的东西，是很容易渗透到其他的人种和文化中的。

因为美国在移民、文化、市场、信息等方面对世界采取的开放政策，所以造就了美国今日的强盛。反过来说，从美国诞生出的新事物，在美国国内占据优势地位之前，已经在多元文化中竞争、磨合，因此，比起纯粹在日本培养起来的事物或者纯粹在法国培养起来的事物更能被世界所接受。

谁都有创建新产业的机会

不过，在美国发展起来的事物并不是一成不变地席卷世界，而是在走向世界后有所改变。例如，汽车是亨利·福特发明的，并从美国传向全世界。可是，德国有“奔驰”、“BMW”和“大众”，英国有“劳斯莱斯”，意大利有“法拉利”和“阿尔法·罗密欧”，法国有“标致”和“雷诺”，瑞典有“萨博”和“沃尔沃”，日本则有“丰田”、“本田”、“尼桑”、“三菱”，它们都各自创造出了自己独特的文化。汽车虽然是美国文化的象征，但在成熟的过程中，也给予了其他国家各种机会，在各自不同的国家，进化成带有各自文化特征的优良事物。我觉得，在美国发源的东西都具有这样的属性。就像出口到美国的日本车和德国车一样，如果在其他国家变成了好的事物，美国一般也会不加排斥地接收它。

因此，美国诞生新事物的可能性很高，但日本也没有必要沮丧。只要做出比美国还好的东西，那么就能在全世界范围内进行销售。事实上，美国很适合做突破这种事，但是世界各国都有平等的机会把这个突破改良成更优秀的东西。也就是说，即使不能做新的发明创造，但是谁都有诞生新产业的机会。

即使不能做新的发明创造，但是谁都有诞生新产业的机会。例如，曾经有过一个叫Pac-Man的电视游戏。虽然这个产品最初是由美国“Atari”公司开始销售，并且得到市场热烈响应［制作者是日本的南梦宫（NAMCO）］，但是现在的电视游戏全都是日本做的。这就是一个典型的例子——在美国诞生，但主导权却转移到了日本。虽然Pac-Man是“Atari”在20多年前创造出来的，但只要有10~20年时间，无论在任何领域，就能有追赶或超越先行者的机会。然而最近的日本年轻人，觉得美国文化和美国产品占有绝对压倒性的优势，因此在一开始就有绝望的倾向。如果真这么想，日本就完了。自己必须要有能创造出有日本特色的优秀产品来的这种气概。

不管怎么说，美国特色的事物之所以能够在全球得到认可，是因为各国的生活方式变得越来越接近了。无论什么国家，只要GNP超过人均5000美元，到达人均1万美元的时候，几乎所有的人都会考虑同样的事情，而且也会做同样的事情。

世代间的代沟越来越大

我们虽然常说“因为是日本人”、“因为是什么什么人”这样的话，但是信息化社会的一大特征是形成了一个超越国界的文化。在孩提时代，我们是听着爷爷和奶奶讲的故事长大的，连玩的游戏都是他们教给我们的，所以文化是通过三个世代之间传递下来的。听着日本的“竹取故事”，并且玩着陀螺、放着风筝，我们这些孩提时代的生活内容都是美国所没有的、具有独特的日本文化的特征。可是，到了看着沃尔特·迪斯尼和铁臂阿童木长大的一代，还有以后的玩超级玛丽游戏长大的一代，以及到了现在，孩子们从幼儿园时代就开始接触互联网，这就使得日本的孩子和美国的孩子，在幼儿时代就开始有了共通的体验。

因此，现在年代之间的代沟比跨越国界的国籍间的差别还大。现在无论怎么向爷爷奶奶解释玛丽和克劳德（《最终幻想VII——降临之子》中的主人公——译者注），他们也不会明白。就这样，在年代之间的代沟扩大的同时，人们身上也显示出了跨越国界的身份属性，那就是共通的文化和价值观。

互联网要从幼儿园开始

还有，到了数字网络社会，从幼儿园时代就开始接触互联网而长大的孩子们，也就是说像比尔·盖茨和斯蒂芬·乔布斯那样的孩子们在世界各地大量出现。在他们身上已经具备了“超越国界和语言的身份属性”。

例如，我因为演讲，要去到诸如马来西亚、意大利等世界各地，携带的电脑有时候就会突然出问题。那个时候就只好请当地熟悉电脑的人给我看看。虽然他们不懂日语，但却本能地打开各种页面进行调整，使得电脑能够正常工作。在显示器上显示的各种操作指示和说明虽然都是日语，但在修理的过程中从来就不问我“那上面写了什么”。对于他们而言，用什么语言写的根本就没有关系。这种和比尔·盖茨很类似的孩子们已经超越了语言的屏障，已经完全具备了以电脑为自己人生的导航工具、实现自己人生目标的技术。

在日本，如果尝试请前一代人帮助修理电脑，就更能明白我在上面所说的话的意思。这些人，即使操作说明是用日语写的，也不可能前进到下一个页面。这是因为他们不具备打开电脑的OS（操作系统）的能力。所以即使把说明用日语写得多么明白也不可能前进一步。所以，现在的年轻人和前一代人之间已经产生了巨大的鸿沟。

今后随着孩子们的长大，比起听“竹取故事”来，在经历过《最终幻想》和《超级玛丽》等游戏之后，会有绝大多数的人们进入到“WINDOWS”和“JAVA”的世界。玩电视游戏的孩子们一天要玩两到三个小时，而听“竹取故事”顶多一年就那么一次，而且还是靠看漫画书，或者是听老奶奶讲，影响力根本就不能同日而语。通过玩电视和电脑游戏成长起来的孩子们，其头脑中的构造已经和在美国的、在欧洲长大的孩子们一样了。

在1997年的圣诞节，有一件事让我吃惊，《最终幻想VII》在美国竟然卖了100万套。而在此之前，《最终幻想》只在日本才能卖得好，这在游戏界已经是定论了。像《最终幻想》和《勇者斗恶龙》这样的游戏，只有通过一级一级地过关，才能进展到下一个故事的RPG（角色扮演游戏）容易为日本人接受，而在美国人眼里，这类游戏则是“灰暗的”、“没有意思的”，不是特别喜欢。在美国，人们比较喜欢和接受像“超级马里奥”、“刺猬索尼克（又称音速小子——译者注）”等比较明快的游戏。实际上，看一看游戏市场就能明白，在美国，像“Electronic Arts”公司出品的体育类游戏和格斗类的游戏等，重视动作的游戏才是主流，而《勇者斗恶龙》和《最终幻想》卖得都不好。

世界共同的属性正在诞生

然而，1997年出售的《最终幻想VII》在美国卖出了破纪录的100万套，之前的定论因此而遭到了颠覆。这件事情对美国的游戏界人士也是一个巨大的冲击。在美国，一个游戏能卖几十万套就算是很好的了。能畅销到卖出100万套的作品也就只有“超级马里奥”这样的极少数而已。而像《最终幻想VII》这样价格比较高的游戏作品能卖到100万套是几乎没有先例的。

我觉得，Cross-Border Culture（跨越国界的共通文化）的进展就如同“MTV”一样。当然，从古代，像火药、造纸技术以及传道士等，很多事物都已经跨越了国界，而比起“纵向型”（历史、世代）的跨越，“横向型”（跨越国界的联络）变得更加强势，而这也是近10年来才有的事情。“MTV”是1981年在美国开设的一个音乐专业的有线电视台，24小时用英语播出宣传片。不但是美国、欧洲，就连日本都已经开始了播出。因为“MTV”的影响，现在已经出现了一种现象，那就是所有国家的畅销排行榜上的曲目都大体相同。例如，迈克尔·杰克逊的“Thriller”的宣传片引起了巨大的反响，多次在电视屏幕上播出，借助“MTV”的力量，成了世界上的超级畅销歌曲。而且，因为“MTV”播出的是宣传片，所以比起音乐来，它的影响力量更大。同时也造就了在宣传片中登场的音乐人和模特的穿着时尚受到追捧成为流行的发起源头，并渗透到整个欧洲境内的现象。刚出道时的麦当娜等就是最为典型的例子。

“MTV”也带动了各国音乐的相互融合。在欧洲，既有融合了甲壳虫流派风格的、狂放型的英国摇滚，也有温和的、重视曲调的欧洲流行音乐。但是这种传统的地域音乐隔离的疆界已经瓦解消失了。

英国也好，美国也好，已经出现了用欧洲的音乐基调唱歌的组合，也有一些音乐组合在欧洲流行音乐当中融入了硬朗的曲调。这种“MTV”文化在转瞬之间就能渗透到世界各地。

跨界文化比国家更强有力

年轻人的文化出现最初的跨界化、追求相同潮流的现象，是在“MTV”出现的20世纪80年代的初期阶段。然后一直加速，从“MTV文化”演变成“电视游戏文化”，最后延续到通过计算机网络形成的互联网文化。现在这些东西已经完全融合在一起，也许我们应该把它称为“数字网络文化”。

不用多说，在数字网络文化中，不存在国界线。例如，通过卫星从空中覆盖电视节目的时候，不论是在韩国，还是在中国，都能接收到日本电视节目的信号。1991年开始播出的香港Star Channel是最典型的“跨境电视”的例子，覆盖了从亚洲到中东的38个国家和地区27亿人。从那以后，各个国家陆续出现了很多卫星电视台，都超越了各自的国境，推进了相互之间的融合。

不过，希望通过相互融合而得到利益，语言就成了最大的问题。例如，日本的卫星电视台想进入到亚洲全地域，但日语播出就会有界限。所以，最强势的还是英语。在亚洲，第一信息发送基地是中国香港，不过，希望通过相互融入而得到利益，语言就成了最大的问题。第二是新加坡，两个都是英语圈的地区。所以对日本来讲，语言是最大的缺陷。在数字网络文化中，包含着互联网、卫星播放和电视游戏等所有东西，语言的问题是最重要的关键。电视游戏在某种程度上还可以克服语言的障碍。例如，把日语的软件花上一年时间进行翻译，然后就能制作出英文版来，但却没有了时效性。而不论是互联网的网页还是电视播出，人们追求的是时效性。在数字网络文化中，今后的关键词如果是“时效性”和“互动性”，那么日语这个缺陷将会非常大。

英语虽说是国际共通语言，实际上在世界60亿人口当中，把英语当成母语的人只有3亿左右，当作公用语的人，大概是7亿左右，当作国际语的人，则达到10亿以上。现在，互联网上70%以上的内容都是用英文表现出来的，80%以上的信息是用英语来交流的。在这种状况下，作为信息发送基地的日本，作用几乎是零，完全演化成了一个受信基地。这个现实说明，日本就好像是个黑洞一样，只能吸收而没有发送的能力。能输出的，就只有电视游戏而已。从信息发送量上看，人口只有300万的新加坡已经远远地走在了我们的前面。

在信息化时代，日本根本性的问题在于信息发送能力的衰退。在信息化时代，日本根本性的问题在于信息发送能力的衰退。在互联网时代，英语圈和非英语圈的差距将会拉得越来越大。今后，不但是日本，韩国和中国等国家也将因为这个原因而非常辛苦。当然，在明治维新的时候，我们也是一味地吸收信息，并没有太多对将来担忧。但在那个时候，我们全体接受了“文明开化”的思想，所以才有了相当的进取气魄。而如今，日本需要考虑的问题是，这样的心理准备还有没有？

互联网世界中，日本没有存在感

我们可以看一下世界语言的分布，在英语之后，被很多国家使用的是西班牙语。除了西班牙，在墨西哥及中南美全地域都在使用。但是，在互联网的世界，西班牙语则是不重要的语言了。葡萄牙语圈的主要是葡萄牙和巴西，但在这里发生了有意思的事情。前几日去了葡萄牙，很惊讶地发现，在葡萄牙和巴西之间，曾经的主从关系发生了逆转。也就是说，巴西的企业进入到了葡萄牙，现在的状况是葡萄牙成为了进入欧洲的立足点。也就是说在人口众多的巴西，那些成功的强力企业已经把葡萄牙当作跳板，而谋图走向世界。

在互联网时代，是言语决定了存在感。第一位是英语，第二位是落后很多的西班牙语，第三位以下是马来语和葡萄牙语等。日语和韩语是少数派，连前十位都进不去。如果用GNP和经济来看的话，日本现在还具有相当大的影响力，超过世界的10%。这说明，在工业化社会，产品比语言更有分量。

可是，从信息网络社会关键的语言影响力来看，日本语圈能不能有1%的影响力都不清楚。英语、汉语、西班牙语、葡萄牙语、俄语、马来语、阿拉伯语、印地语、法语、德语等十国语言的使用人口都超过了日语的使用人口。在音乐、电视游戏、电影等领域，语言的障碍还比较小，所以日本也走到了比较前沿的位置上。就像最近，日本电影也有一些作品在国际上受到了较高的评价。因此，在创意领域日本也许还能够保持一定程度的影响力。但是，在关键的“时效性”和“互动性”方面，几乎看不到任何的希望。

如果一直这样下去，日本就只能像黑洞一样只能一味地吸收，而不能向外发送信息。在不远的将来，肯定会成为相当大的问题。在世界地图中，日本将会完全消失掉吧。前面所说的“具有跨越国界的共通文化而成长起来的年轻人”今后肯定会成为这个世界的多数派。文化的跨界化一直在发展，受到跨界文化影响的地域和人群的范围越来越广泛。他们心中的需求，对所有企业来说，是最重要的东西。我觉得，他们的消费动向，日后将会决定世界中所有企业的命运。

如果一直这样下去，日本就只能像黑洞一样只能一味地吸收，而不能向外发送信息。在不远的将来，肯定会成为相当大的问题。在世界地图中，日本将会完全消失掉吧。

融入互联网一代

曾经，我把一些人命名为“任天堂一代”，但是最近，也许在广义上，把他们称作“互联网一代”更贴切。“互联网一代”现在在发达国家10亿总人口中，占了5%左右，顶多也就5000万人。可是，他们在以令人吃惊的速度增加。再过10年，就会达到百分之几十。因为是10亿人中的百分之几十，也就意味着几亿人开始寻求相同的东西，这就出现了巨大的市场。老人和中年人以上的人们的消费行动并不是那么活跃，因此，这些“互联网一代”的需求动向对世界企业来说，肯定会成为最重要的东西。

而且，他们的购买手段和前一代的人相比，也呈现出根本不同的特点。因为都是在“AMAZONCOM”中培养起来的孩子，所以会在互联网上买书。在美国，连住宅都可以在网上下订单。例如，在有名的网络商场“圣达公司”上开店的不动产公司“21世纪”的网页上，开始了一个新的实验，在房间的平面图上，有一个相机的标志，只要点击的话，就能看到从那个角度拍摄的照片等图像。也就是说，从客厅看到的院子的状况、从厨房看到的客厅情况等都可以在电脑的监视器上进行确认。在洛杉矶为我二儿子找公寓的时候，也利用了这个网站。虽然人在日本，但也找到了住宅。而当实际去当地确认房间的时候，感觉和网站上看到的没有什么差别，实际上根本就没有去的必要。因为建筑时间和平面图，以及屋子的照片等都包含在内，只要在网络上就能看到，签合同也是没有问题的。虽然不知道房东的可信赖性，不过以往的找公寓方式也就是到实际的房间看一看，也还是不能知道多少。

汽车也是一样，在互联网上购买汽车的人也在增加。和以往全然不同的是，连不动产等大型购买都能在互联网上完成。这样的人的确是在不断增加的，而且在不远的将来，肯定会成为多数派。即使是那些对在互联网上进行大型购物有抵触心理的人们，如果体验了一次，也会因为它的便利而形成习惯。

点击就能买到车、房子和保险

例如，在网络上签约不动产的时候，可以不用到处跑就能看很多处的房地产。而且贷款和火灾保险等手续也可以一并解决。如果银行介入中间的时候，也可以一个点击就能把贷款的方式和手续全都解决了。在网络上，买车也是一样，在办理买车手续的同时，一次性就能完成各种订单、各种保险等工作。这就是典型的一站式购物。

“FedEX（联邦快递）”等国际物流公司也在互联网上提供服务。只用48个小时，就能把任何东西从美国送到日本，而且还可以代理做通关业务，非常便利。不会因为有报关员要求你再提供一份非随行货物的申报单，因此也就不会再发生把已经送到目的地的货物再拿回到机场申报检验的事情。如果想知道自己的货物现在在什么地方，也可以打开互联网，敲入自己的货单号，立刻就能明白自己货物的行踪。一旦你习惯了这样便利的服务，就不会再想去委托那些还在按过去的方法工作的报关员。如果是那些依旧沿用过去方法的报关员，就会对你说“这是日本报关用的单子”，“这是美国报关用的单子”，让你在类似的单子上重复地写着诸如住处、姓名、货物的内容之类的类似信息。而在互联网上，所有的信息能够进行文件转换，所以只输入一次就够了。而且，如果是事先注册的会员，由于姓名、住址等已经保存进去，在以后使用的时候，只改变需要变动的地方就可以了。我就是这样，在世界各地买东西的时候，使用“FedEX”卡。只要给了9位数的会员号，就什么都不用管了，剩下的就只需要在家等着就可以了。如果有什么问题的话，可以打对方付费的电话800-GO-FedEX。

买书的方法和书店都在变

对于熟悉了这种服务的人们而言，以往的那些方式会让他们感到极度不方便。如同学习自动挡驾驶的人不知道如何踩离合器，因此也不能开手动挡的车。如此这般，在互联网中的“AMAZONCOM”上培养起来的孩子们，如果去书店，恐怕他们也不能很顺利地找到自己想要的书。如果要在书店找我写的书，是在商业类的书架上，还是在政治类的书架上，或者是在经济类的书架上，是很难让人想清楚的。而在互联网上找的时候，只要敲入“大前研一”就能在瞬间跳出来几十册的书名，习惯这种方法的孩子们，肯定就不会去书店了。

今后，书店是不是有必要把书本的排列方法按照“AMAZONCOM”那样变化呢？现在，书架大都是按照出版社排列的。因此，要想找到自己想要的书，非常困难。如果不知道书名的话，那更是难以找到。

书店的书架按照出版社类别排列，而有些袖珍版的书和新书，则是按照种类来分类的。这对于书店的管理者来说，是非常轻松的，是典型的“供给者的逻辑”。银行也在长时间内依照这个逻辑做事情。汇款和存钱等窗口都不一样，“贷款的业务请去2楼”这样的说明就已经证明了银行是根据顾客的不同目的，让人们去不同的场所办理业务的。最近则采用了账户管理制度，如果客户的存款量达到一定额度的时候，就会有一个专职人员，负责客户全部的事情。这一点倒是从“供给者的逻辑”转移到了“利用者的逻辑”上。诸如此类，我觉得书店也必须变成“AMAZONCOM”那样。

还有更大的潮流是，互联网本身能够把旧有的商业模式进行根本性的改变。现在只要看年营业额达到1兆日元的计算机公司“Dell”和“Gateway2000”就会发现，买电脑的时候，电话订货已经成为了主流。

买卖因“利用者的逻辑”而繁荣

那么，为什么会变成这样呢？如果我们去秋叶原买电脑，就会看到相似的机种在整齐地排列着。即使向店员打听，也不见得就能明白这些机型到底有什么不同。可是，如果给“Dell”和“Gateway2000”打电话，就可以和对方相互交谈，根据自己的需要，做出符合这个需要的选择来。也就是我们西装行业常说的“量身订做”。

继续以“Gateway2000”为例，首先打呼叫中心的免费电话，然后和接线员进行商谈，例如可以向他们要求“硬件的CPU我需要奔腾的什么什么型号，显示器我要‘夏普’104英寸的TFT液晶，CD-ROM要24倍速的。软件请装入Windows98和网景导航者，以及‘莲花’的办公软件套件。”于是，他们会用比较低廉的价格按照你的订单做出商品。只要你接通电源，就能立刻使用了。而且肯定在几周内，就能送达到你家。无须自己到处搜寻便宜的硬件和软件，手里拿着说明书千辛万苦地安装，一个电话就把所有麻烦事情都省略了。

而且，因为省略了所有的中间成本，价格也便宜。所谓的秋叶原，只不过是把过去的那种通过长长的销售渠道而销售的商品，改在大型折扣店中，利用大量进货，大量销售这种方式提供优惠的一种服务。可是，“Dell”和“Gateway2000”既没有营业人员，也没有批发和零售，因为没有中间成本，可以把商品用半价来销售。商业模式本身就不相同。

电话服务的水平能显示公司的实际状态

“出问题的时候，问哪里好呢？”这样的不安是邮购领域中常见的。但是这些邮购公司的电话呼叫中心，都有着明显的改善。当你有不满而打电话的时候，肯定是在你当初购买时，曾经和你联系过的接线员出来为你服务。“Gateway2000”就有3000个接线员，他们所有人的名字都不相同，所以在电话接通时，说出最开始接待的接线员的名字，那个人肯定会出现。这就等于有了自己专属的服务人员，全程为自己服务。

如果习惯了这种方式，“苹果电脑”、“IBM”、“NEC”、“富士通”等这些公司的服务就微不足道了。

我的事务所最初导入了“苹果电脑”的“麦金托什”，当出现故障的时候，给他们的客服打电话，于是出现一个机械声音来“××的情况，请按x键”，按了键后，就会连续不断地出现新的“××的情况……”只是一味地听着机械声，重复地按键而已。连续按了30分钟，也没有找到解决问题的方法，当时觉得如果有个人出来马上就可以讲清楚，因此就觉得很厌烦了。当时实在没有办法，所以就直接给“苹果电脑”的公司打了电话，而且还直接找到了社长商谈。他问我们：“是在哪里买的啊？”我说：“有几台是在‘富士施乐’买的，有几台是在‘佳能销售’买的，已经都联网了。”然而对方的回答是：“请向购买的地方问问看。”我说：“我并不是要求你们公司免费给我修理，而是希望你们回答什么地方能够解决这个问题。有好几台有问题，而且是在不同的公司买的，这种情况该怎么办？”对方回答说：“我们只是把电脑批发给日本的公司，你说的事情我们也不清楚，不过我们和销售公司签署了修理和处理问题的协议，你们只好和销售店进行联系了。”

我因此觉得“这家公司不好”，就将事务所的电脑全都换成了Windows系统了。公司既然生产了电脑，当客户从不同的销售公司买了电脑，在联网出问题的时候，只会采取“没有我们的责任，在哪买的去问哪里吧”的态度也实在是不应该。公司既然生产了电脑，当客户从不同的销售公司买了电脑，在联网出问题的时候，只会采取“没有我们的责任，在哪买的去问哪里吧”的态度也实在是不应该。不过，传统的电脑公司大都是用这种不负责任的态度对待客户服务的。

和这样的传统意义上的公司相比，就能清楚地明白为什么“AMAZONCOM”和“Dell”这样的公司能够发展。即使看不见脸孔也能听见声音，而且名字也很明晰。他们非常理解顾客追求便利性的同时，对于邮购的不安心理，所以尽可能准备了万全的对策。互联网覆盖了金融商品、不动产、旅行、汽车等几乎所有的行业，也就是这几年的事情。而在几年之前，人们还在热烈地讨论“互联网真的能生存下去吗？”这样的问题。而现在，在互联网上面的营业额就已经达到3兆日元了。

美国的经济开始活跃起来，股价以年率30%的速度上升，也是这几年的事情。在那之前，美国的经济非常不景气。在1992年的总统选举时，克林顿也是攻击了布什政权在经济政策上的失败而当选的。克林顿政权上台后，过了一段时间经济状况才见好转。如果仔细观察美国经济的实质部分，大部分都是网络关联方面的。那些充分利用SOHO（小办公室、家庭办公室），还有很好地利用了网络的公司都得到了发展。而在日本，创业10年也很难到达100亿日元的营业额，1000亿日元就更是凤毛麟角。可是最近，在美国的成功例子往往是那些创业10年的时候，年营业额就已经达到了1兆日元的企业。

SOHO是电子商务

实际上，SOHO类和网络类的商业是能够对等地连在一起的，而且都有了长足的发展。而另一方面，大企业现在还在忙于裁员中。在美国的大企业中，那些得到发展的公司，都是通过M&A（企业并购与合并）而发展起来的。“花旗银行”和“旅行者”集团等大企业之间的合并一直在持续。在企业合并的时候，裁员是不可避免的。至今为止，各个企业都在通过裁员的方式，减少员工数量。现在，企业之间合并后，企业本部变成了一个，裁员就更不可避免。在现在这种大企业极端的裁员风潮中，在大量雇用劳动力的只是那些SOHO和信息网络类的部分企业。

SOHO之所以能够取得如此令人瞩目的成长，是因为有了网络的力量。即使没有大企业那样的业务体系，但照样能够借用他人的力量。

就像在“Dell”和“Gateway2000”那里看到的那样，如果能够充分利用网络，就没有必要在公司里面构筑所有的业务系统。也没有必要在全国构筑支店的网络。所以，也就不需要什么营业人员。因为可以和那些送货上门的物流业者进行合作，所以，也没有必要自己构筑物流和送货系统。货币的支付，自然会有信用卡和专门负责清算的公司来负责。因为各种行业的企业可以利用网络而互相分担工作，具有最小限度机能的SOHO类的商业就可以在自己公司内部成立并发展下去。

虽然把这样的商业行为称作是“供应链”，但“供应链”型的买卖当中，各种企业浑然一体，从哪到哪是“Dell”，哪个程度是由送货到家的物流业者来做的，哪里到哪里又是由金融公司完成的，都已经分不清了。进一步讲，现在连从哪到哪是顾客，都是很暧昧的了。顾客只要说清楚想要的标准，就可以按照这个标准，在马来西亚的“Dell”的工厂里面，把“夏普”和“英特尔”等各种工厂生产出来的硬件、软件进行组装，作为“Dell”的商品出货，“FedEX”把货送到顾客的手中。归根结底“Dell”这个公司的实体就是把各式各样的企业组合成一体，自己的工作集中在重要的设计以及营销上面。

这样的公司从创业开始，经过10年左右的发展就可以成长为年营业额为1兆日元的企业。在日本，诞生10年后成长为年营业额1兆日元规模的企业，只有“NTT DOCOMO”一例而已。而且，“NTT DOCOMO”是从“NTT”中分离出来的独立企业，诞生前就有一定的历史。而在美国，最近陆续诞生了很多用10年时间就从最原始的状态迅速成长为年营业额1兆日元规模的企业。不只有“COMPAQ（康柏）”、“Dell”,还有“Sun Microsystems”和生产路由器的“Cisco Systems”、“Oracle”等都是代表。“Gateway2000”虽然没有达到1兆日元，但也是8000亿日元以上。

在美国诞生了大量的充分利用网络的企业。他们实现快速成长的背景之一是，从20世纪80年代前期的里根政权开始，美国逐渐放宽了信息通信领域的各种规章制度。这就使得通信成本大幅度下降。另一个主要的原因是，消费者的意识发生了变化。

这些企业主要的目标顾客群是在网络上成长起来的人们。他们从10岁左右就进入到了电视游戏和电脑的世界中，他们对电脑通信和互联网有很强的亲近感。这些人现在已经成长为成年人，有了收入，成为最活跃的消费群体。而且，他们现在也已经到了构筑家庭，购买房产的年纪。就像前面所说的那样，网络购物经验非常丰富的他们，对于在网络上买房买车，利用网络对自己的资产进行运用，是没有任何抵触心理的。环境已经营造好了，能够充分利用网络的企业也已经登场了，顾客也成长起来了，这三个要素合在一起，就能够改变大企业的业务体系。环境已经营造好了，能够充分利用网络的企业也已经登场了，顾客也成长起来了，这三个要素合在一起，就能够改变大企业的业务体系。而且就连中老年人也在试着改变自己，逐渐靠近了年轻人的工作方式。

这样的变化，带来了现在美国经济的繁荣，但是，我们要理解这不是一朝一夕就可以做成的事情。日本政治家们还在说“只要把不良债权处理好，经济就会好转”，这个观点也太幼稚了。

澳大利亚是领先的网络国家

不只是美国，在爱尔兰、英国、中国香港、新加坡、马来西亚等国家和地区，年轻的网络一代也开始具有了同样的意识，开始了同样的行动。如果以用户的成熟度来作标准，澳大利亚比美国还领先。过去人们对澳大利亚的印象是出卖矿产资源的国家，而如今的澳大利亚是领先的网络国家。国民平均网络的使用量是世界最高的，在信息通信领域已经成了火车头，带动了经济的发展。

澳大利亚成为领先的网络国家，有两个理由。

第一个理由是环境方面的条件。因为在广袤的土地上只有少量的居住人口，商店也在很远的地方，加之国内的运输网也不是很紧密，即使去了商店也不见得就能买到自己想要的商品。所以，对他们来讲，只要在网上订货，几天之内家庭配送物流就会把商品送到家里来。这样的网络购物反而是非常便利的，而且也激发了潜在需求。何况还是英语圈的国家，进入互联网的世界根本就没有什么障碍。

第二个理由是教育。人们从孩子的时候就在学校接受了网络重要性的教育，因此他们能够非常熟练地使用电脑和互联网。新加坡和英国等在电脑方面的教育比较先进，因此培养了大量的网络一族。

在前面，我曾经说在互联网时代，是语言，也就是英语能力的如何决定了存在感。“在互联网时代，是语言，也就是英语能力的如何决定了存在感”。互联网上面70%的信息是用英语积蓄的，80%的信息交换使用英语完成，因此在这种状况下，英语方面的信息，对全世界有极大的影响力。在网络发达的国家，这种倾向特别显著，从20世纪70年代后期开始，世界发达国家的生活模式已经逐渐美国化了，日常生活都越来越相近。现在，连意识和思考也开始美国化了。

澳大利亚已经完全是美国化了。在和澳大利亚人交谈的时候，你会惊讶地发现，他们说的话已经变得和美国人一样了。我经常作为嘉宾去澳大利亚的ABC电视台（澳大利亚广播公司）录制节目，澳大利亚评论员问的问题和美国电视台的主持人问的一样，对日本和亚洲的看法以及分析也和美国人相同。他们嘴上说“我们想成为亚洲的一员”，但他们的视点则完全是美国的，因为他们的观点是根据从美国传递过来的信息，加工完成的。这常常让我觉得他们是不是读了太多的《新闻周刊》和《时代》。虽然我经常对澳大利亚人说“要用自己的眼光看亚洲，用自己的经验来谈亚洲”，但根本没有什么效果。对他们来说，最接近的就是那些诸如“CNN”、《新闻周刊》以及《时代》为代表的，由美国发出的信息，也因此在不知不觉中受到了深深的影响。最近，要想说服澳大利亚人，已经变得和说服美国人一样困难了。

加拿大也是相同的状况。我经常去温哥华访问，温哥华的人们几乎不看加拿大电视台的节目。因为能接收西雅图的电视信号，所以大家都看美国的电视节目。多伦多、安大略省的人们，也能接收到越过五大湖而来的美国的电波。因为整日被美国传来的信息包围着，所以他们在意识上几乎就是美国人了。结果在英语圈，因为没有语言障碍，人们能够充分享受美国传播而来的信息。但也因此，加拿大自身的存在感、澳大利亚自身的存在感也已经在慢慢地消失了。

这对于各国的政治领导人来说，是一个非常麻烦的课题。特别是像新加坡等亚洲国家和地区就更是如此。在这些国家主导型的资本主义国家和地区，最关键的是政府在什么程度上说服国民，和政府步调一致。可是，新加坡也好，其他地方也好，美国传来的信息占有压倒性的多数。如果信息可以从世界各地直接进入，政府针对国民所传递信息的能力，根本就不能和国民直接从世界获得的信息量相提并论。政府想让国民按照自己的意愿行动，就会变得越来越困难。

越过国家的壁垒

反过来说，伴随着英语圈中的信息共有化的进展，越过国家的壁垒，可以说人们的共同文化能够快速形成。这既可以称作是“CNN”文化，也可以称作是“时代·新闻周刊”文化。用过去的话来说，就像是《生活》、《读者文摘》等杂志创造出来的那种文化。用现在商务人士的话来说，是“CNN”、“BBC”、“彭博资讯”三大商业广播为核心的文化。用年轻人的话来说，是以“福克斯电视”和“MTV”为共通基础的文化。用周刊杂志来说，就是《新闻周刊》和《时代》。这些已经成为了英语圈的共通认识。每天和这些媒体接触，并受他们影响的人们，按照19世纪的概念是不同国籍的人，可是他们具有饱含政治意识在内的共通的意识。我觉得澳大利亚也好，新加坡也好，都是亚洲的一员，那么针对亚洲和日本，就应该多用亚洲人的观点。可是，他们只有美国人那样的观点，所以，不太现实。

日本因为语言不通，所以并没有赶上英语圈中共有信息的潮流。我曾经面对商务人士，写过这样的话：“如果只看‘NHK’的新闻，就不会明白世界是什么样子的。如果只读《日本经济新闻报》，就连日本的经济也不明白了。”我觉得，那些看“CNN”和“BBC”的人们，还勉强算是网民，能追赶上新美国主流文化，但是，这样反而使得世代间的代沟越来越大。在日本，传统的世代只看日本媒体所播出的日语信息，而年青一代已经开始和英语圈共有信息。因此，他们之间在认识上的代沟以及文化上的差异，就会到达相互不能理解的地步。即使是“NHK”的“BS广播”把视角扩展到了世界范围，让大家能够直接接触中国、韩国、新加坡、法国、德国、英国、俄罗斯等国的信息。

自己要持有信息源

可是，“NHK”综合频道带来的世界观，是以那种典型的国民群体参加“歌喉大赛”节目为代表的感觉。可是靠这些，并不能让人明白激烈变化中的日本经济和政治，以及世界的经济和技术等。这些信息对于那些担负未来的年轻人而言，全都没有任何作用。所以必须要自己持有信息源。我在互联网上，用“point cast”来查看必要的信息，因此在睡前十分钟就能了解到世界上发生的事情。

如果谈到世代间的问题，现在正好是30~40岁的人们，今后可能会遇到更大的问题。他们接受的教育并没有告诉他们如何应对新时代，而且在年轻时，也没有经历过电脑和互联网。即使用50岁以上人的眼光看，他们也是“被抛弃的一代”。高度成长的社会，把35~45岁的人们和那以上的人们大大地割裂开了。

政治家在选举的时候，因为需要选票，所以大把大把地许诺退休金和福利。其结果就造成了2000~2015年退休金和保险制度将有可能逐渐崩溃。现在45岁的人们，等到退休之时，国库已经是空虚的了。而且，特别是40岁以后的人，在20世纪80年代后期购买了泡沫经济时的住宅，当花费一生还完了贷款后，得到的公寓或家庭住宅的价值也值不了几个钱。对他们来说，更大的打击是，政府提高了健康保险和退休金以及寿险的费率。因为教育资金和返还贷款等原因，现在最需要金钱的那些45岁以上的人们，要受到的打击可想而知。而55岁以上的人们，就可以被看作已经逃进了安全圈。而过了65岁的人，大概每个月能得到29万日元的退休金。所以最危险的一代是现在30~40岁左右的人们。

“模具型的人”很可悲

我在采访和讲演时经常被人问起，这个时代的人要如何生存下去之类的问题。说实话，对这个问题给出建议是非常困难的。现在30~40岁的人一直受到的教育是不反抗、不提问、不抱怨。政府因为“安保斗争”时，受到了“婴儿潮世代”的反抗，所以在那以后，采取了怀柔政策。在英语里有“Cookie cutters”这样的说法。在做饼干时，在面团还比较软的时候，把模具压进去，如果是兔子模具，出来的全是形状一样的兔子，文部省一直致力于塑造这样的人。这虽然和当时的需求相一致，在人们认为高度成长会持续的时代，社会需要的人才是那种能在企业大量生产时作为“棋子”容易使用的人才。

接受到这样的教育后，就等于被文部省套上枷锁，对这样成长起来的人说“今后个性和创造性非常重要”、“从公司独立吧，三个人创造一个SOHO吧”之类的话，也只能让他们感到困惑而已。这个时代的人们，自从进入企业以后，是作为大量生产的“棋子”，只积累了职业经验而以，就像他们自己常说的那样，“我进入公司15年了，一直在做会计的工作”，或者“我是技师，只知道生产东西”。在公司工作的人们，在某种意义上，他们的职能被严格地细化，虽然在很多企业有“轮岗制度”，让员工在几个工作之间轮岗，积累各种工作经验，但是这个制度，大多是从45~50岁以后才开始执行。也就是说，做了20多年的会计后，让你去做营业工作。只有很少的企业，让员工在最开始的3年做会计，其后的三年做营销，再最后的三年做开发。也就是说，从刚进入公司开始，就让他们积累不同领域的工作经验。日本企业一开始培养专业技能，等觉得他们能当干部了，才培养他们的综合技能，这就是大多数日本企业的人才培养模式。

抬起头来，一个劲地向前冲

然而，不幸的是，30多岁和40多岁的人，现在当干部的可能性几乎没有了。现在如果让他们三个人组成一个SOHO，做过会计的人可能非常清楚极为细微的账目，却没有做过营销，更别提设计了。而做过营销的人，也根本不懂人事和财务。所谓的SOHO是要自己做所有的事情，但是他们根本没有积累这方面的工作经验。30多岁和40多岁的人因为是“企业的‘棋子’＝专业细分化”，在这方面的差距最大，所以也是最为苦恼的一代。

那么，社会对待他们是不是好一点呢？和现在60岁的人相比较，出人头地的机会非常少，很有可能突然就有一天被拍着肩膀通知说“你已经被解雇了”。并且在公司里面，也还不到被当作综合管理人才而接受培养的年龄。再者，现在的企业也没有能力来培养他们了。

现在，我觉得，日本让人前景黯淡的原因是，这些本应该最具活力的世代的人们，已经本能地感觉到了自己的命运。在我们这一代，30岁和40岁的时候，并没有时间考虑将来的事情，就像明治时期的日本人那样，昂起头一个劲地走到海外，一个劲地发展，这是我们当时的心情。我们这一代和上一代在感觉上是“美国虽然很大，但也没什么了不起，绝对能追赶上”。而比婴儿潮又早一代的人，会觉得没有什么是不能做的事情，也不去怀疑什么。而且因为是在战后的硝烟中成长起来的一代，所以感觉上也没有什么可以失去的。追溯到更久远的几代，也就是说65岁以上的人们，因为知道战争的苦难和战败后的贫困，所以在感觉上什么都是值得感谢的，因此他们常常有向前看的倾向。因为是经历了最苦难的人们，所以反而具有很强的忍耐力，反而不怕失败，具有十足的行动力。因为是经历了最苦难的人们，所以反而具有很强的忍耐力，反而不怕失败，具有十足的行动力。不过，这一代的人是现今日本最受惠的一代人，已经进入了安全圈。

我把现在30~40岁前半段的人们，称作“少年Jump一代”（少年Jump是日本一个面向青少年的漫画杂志——译者注）。他们的特征是不论被劝告或者被指责了什么，都会马上回答说“现在这个时候，再对我说这个，已经……”之类的辩解。在他们决心说“重新再设计一次自己的人生”，或者“现在开始挑战一个新事物”这些话之前，他们首先考虑的是“我怎么做才能和65岁以上的人一样，早点滑入安全圈里”。可是，没有那么便宜的事情。不会有像浦岛太郎那样的被烟熏过之后就变成老人的事情。

所以，对着这一代说“从现在开始请学习新的事物吧”。估计只有极少的人可以向新事物发出挑战，而大多数的人则会安于现状不去挑战。现在是两极分化的状态。至今为止，这一代都过着中流水平的生活，今后将会全体贫穷下去。不过，掉入井底后，应该会有几个人跳出来。有些人因为不愿与泰坦尼克号一起沉没，所以就放下了救生艇。不过在放下救生艇的这些人中，有成功胜出的人，也会有在漂流中失去一切的人。

你的公司也许就是泰坦尼克号

对他们提建议的时候，也不能很明确地说：“不要再啰里啰唆地谈论不满了，比起在公司里当行尸走肉，不如自己创业，看看能不能创造出新的可能性。”这是有根据的。例如，如果在5年前，那些在“山一证券”公司上班的人来我这里咨询，对我说公司现在非常腐败，做的事都很奇怪，想辞职自己做投资顾问。假设当时他大概35岁，连续工作了12年，正是人生的大好时光。那个时候，我能对他说“你就独立吧”这样的建议吗？如果问他的工资收入，大概年收入是1500万日元左右。而如果跳槽或者独立，要想得到这样收入的机会非常少。这虽然是个比喻，但作为前提，如果人们现在所属的公司或组织还能生存下去，那就不要给太多的建议比较好。

可是，在如今的日本，“自己的公司还能存续下去”这个曾经的前提都已经成为了问题。很多人已经开始感觉到“也许我们的公司是那个沉没前的泰坦尼克号”。日本的那些所谓优秀的企业，其实都是泰坦尼克号。在前进的路上，肯定都会撞上冰山的。综合电机也好，综合商社也好，综合百货店，综合建筑企业，大家都是全方位的“大舰巨炮主义”，很难转换方向。本来明白自己的船要沉的时候，应该一举逃出去的，但在日本，大家却不那样做。“山一证券”出问题的时候，大部分的社员，都还相信自己的公司没有问题，而等到了最后的那一刻。之所以这样，是因为包含着这一代的人们在内，在日本的大企业里工作的人们都有背靠大树好乘凉的想法，而根本不去想大树也可能会倒下这样的事情。在日本的大企业里工作的人们都有背靠大树好乘凉的想法，而根本不去想大树也可能会倒下这样的事情。

我开始从事经营顾问这个工作，是距今30多年前的事情。当时美国的状况和前段时间的日本非常相似。在20世纪70年代前段的美国，大企业也没有解雇什么员工，管理人员基本都是从社内选拔的，如果在“GE”的地方支店工作，光是“GE”员工这个身份，就能当“扶轮社”的会长。如果是“IBM”的推销人员，就会被认为是脑袋特别聪明的人，就可以立刻在各个地区当各个团体的领导。

可是从20世纪70年代后段开始，带给美国战后繁荣的高速成长期结束了，裁员的时代到来了，因此解雇就变成经常性的事情，也出现了猎头这个巨大的产业。到了20世纪80年代的初期，因为日本急速地发展起来，以Ezra Feivel Vogel为首的修正主义者开始就日本和美国社会体系的不同展开大量研究。他们认为美国人利用跳槽来积累职业经历，而日本有终身雇佣制度和论资排辈制度，人的一生会在一个公司里工作。实际上，10年之前，美国也是大体相同的状况。人们常说“美国企业的股东很有发言权，企业因此有每个季度都要创造出一定利润的压力”。实际上，这也是从20世纪70年代后期到20世纪80年代初期才出现的现象。在那之前，每半年产生一定利润就可以了。更早之前，只要在一年一次的会计结算期产生出利润就可以了。在美国，股东对企业的发言权变强是因为机构投资者增加的原因。因为个人股东的意见都是毫无章法的，反而是机构投资者更能反映出股东的意向。

就像我在第四章中阐述的那样，20世纪80年代日本和美国的社会体系以及经营手段的不同是表面上的现象，二者在本质上并没有什么区别。20世纪80年代日本和美国的社会体系以及经营手段的不同是表面上的现象，二者在本质上并没有什么区别。终身雇佣制度和论资排辈制度并不是日本固有的体系，而是在美国也曾经存在的体系，并且对于日本的企业，这个体系也不是战前就开始存在的。

日本和美国的企业越来越相似

在这个意义上，今后日本的社会体系将会走向何方？答案是显而易见的。我们能够预想到未来的状况，日本将会和大裁员之后的美国走的道路极为相似。日本型的终身雇佣制度和论资排辈制度本来就没有。也不会因为是日本，所以就一定有什么特殊性。不过，唯一的不同就是工会。在每个企业都建一个企业内工会，是日本独特的东西。可是，在现在这个时代，我们已经很清楚地看到，日本的企业内工会没有发挥什么作用。虽今后日本的社会体系将会走向何方？答案是显而易见的。我们能够预想到未来的状况，日本将会和大裁员之后的美国走的道路极为相似。然“连合”和“全劳连”是有代表性的全国工会组织，但他们也没有发挥任何作用。在日本企业内部，虽然有工会，但也没有和经营管理方作任何斗争。因此，今后每个员工，除了靠个人去和经营管理方作斗争以外，没有任何办法。无论是“北海道拓殖银行”还是“山一证券”，在企业濒临经营危机的时候，工会什么也没做。“现代汽车”在关闭工厂的时候，韩国的企业内工会为了保护成员，一直采取了积极的行动。日本的工会没有那样的能力。工会的指导者们自从进入工会后，大都没有经历过一次劳动争议。虽然设立了斗争基金，并且一直在积蓄着资金，但他们却没有斗争的意欲。在斗争时必须要确立罢工权，但是工会的领导们，不但不知道确立斗争权的方法，而且也没有这方面的经验。因为不知道自己企业未来的发展如何，又顾及到如果在可能倒闭的企业内引起大的骚动，反而会让企业真的走向倒闭，所以根本不敢罢工。虽然每个月都征收了几千日元的工会会费，但却什么行动都没有，所以日本工会的组织率一直在下降。

虽然是反复在说，我一直觉得，经营管理这种东西，是世界共通的。所谓的日本企业特有的经营管理，或者美国企业特有的经营管理，根本就不存在。而且我看到的情况也确实如此。因为状况不同，所以就会出现不同的现象。我觉得，只要状况相同，不论是日本的企业还是美国的企业，都会有相同的反应。美国在面对不景气的时候，国内刮起了裁员的旋风，招聘和猎头变得兴盛起来。今后的日本，肯定会走美国同样的道路。美国在面对不景气的时候，国内刮起了裁员的旋风，招聘和猎头变得兴盛起来。今后的日本，肯定会走美国同样的道路。那就是，除了在公司内部升职以外，还有很多的选择。美国企业的工资体系，也是从那时开始的，不论多年轻，只要有能力，工资都很高。而那些只是一味积累工龄的中老年员工，如果没有什么实际的业绩，工资一样很低。如果不愿意，那么就只能离开公司。日本今后也必然会发生同样的事情。而且，现在很多地方已经开始出现了这种征兆。

要培养能够在商业浪潮中拼搏的能力

在这种严酷的现实下，30多岁和40多岁的人，今后要如何生存下去才好呢？答案很简单。未来已经可以看得清楚了，自己现在就职的公司在10年、20年后，不可能突然变得有精神，在一夜之间就能突然好转起来。现在状况不好的公司和不好的行业，今后也只能是越来越不好。在放松管制和世界性的竞争中，在全球化经济一体化的浪潮中，如果不是世界一流的企业，生存下去的可能性越来越低。在放松管制和世界性的竞争中，在全球化经济一体化的浪潮中，如果不是世界一流的企业，生存下去的可能性越来越低。即使日本政府想要保护弱小的产业和企业，也无能为力，只能看着他们被淘汰。在这样的时代，现在35岁的人们，到以后退休之前的这30年里，是把自己的命运交给他人摆布，然后向神祈祷着生存下去，还是在今后5年内用必死的决心去努力，养成能够应对新情况的能力，即使船沉了，自己也有能力游向对岸。我觉得只能在这两个选择中，做出决断。

具体该怎么做，才能确保自己有体力游到对岸？首先，要学会在小集团中生存下去的方法。这就意味着不是依靠大企业的组织，而是靠自己个人的力量生存下去，例如两三个人一起创业。实际上，即使是在5000人或者10000人的大企业，在具体工作中，也只是和人数很少的小集团一起工作。但是创业和在大企业内部工作的不同点是，一个人必须要做很多事情。

在今天，外包已经非常发达了。因此，自己不愿意做的事情，就可以不做，交给外包公司去做。这就意味着，人们必须了解只有几个人也能生存下去的智慧。游到彼岸的智慧是，要了解网络的使用方法。所谓了解网络，是指在需要帮助的关键时刻，自己要有能力找到能帮助自己的组织和个人。所谓了解网络，是指在需要帮助的关键时刻，自己要有能力找到能帮助自己的组织和个人。

例如，如果是会计方面的事情，应该找这个人；资金方面的事情，可以找那个人；而法律方面的事情，又有另外一个人可以一起讨论；如果是营业方面的问题，可以请什么样的公司帮忙。重要的是不单要知道这些信息，关键是在需要的时刻，是不是能够充分利用这些信息为自己服务。

对电视和报社的新闻持怀疑态度

实际上，这就意味着最终要靠的是人脉关系。但是在那之前，为了要培养自己游到彼岸的能力，就必须要做一些练习，那就是要对包罗万象的事物有兴趣。例如，如果目前为止在公司内部学会的都是如何做会计方面的工作，那么今后就应该不只是关注财会工作，而且要对外汇市场的状况、劳动环境的变化、政治状况的情形、世界的最新动态，以及自己公司的竞争对手的现状等都要充分了解，必须要对广阔的事物领域有兴趣。大部分日本人至今为止只是囫囵吞枣地接受了为了要培养自己游到彼岸的能力，就必须要做一些练习，那就是要对包罗万象的事物有兴趣。公司给的信息，也只靠公司内部的研修进行一些学习，只是一味被动地吸收“NHK”和《朝日新闻》说的事情。我觉得日本30多岁和40多岁的人当中，90%以上的人，都是吸收型的大脑。从学生时代开始，接受的教育理念就是，那些能充分吸收别人给予的知识的学生，就是好学生。他们就像巴甫洛夫的狗那样，头脑的构造都变成了条件反射型的了。这样的人大脑不单是“被动考试型”的，也可以说是“被动受信型”的。可是今后，有必要把它变成“主动发信型”的头脑。要想变成发信型的头脑，就必须具备质问的能力。而成为能够质问的人的第一步，就是要对森罗万象有兴趣。

我想强调的是，必须要对头脑进行训练。只接受了“吸收型”头脑训练的人们，只会一味地吸收“NHK”和《朝日新闻》的信息，把电视评论员说的那些东西直接装入脑袋里。在至今为止的大量生产的社会中，知识渊博的人被看作是优秀的人，成为了领导者。可是，今后三个人组成一个团队，从事具体的工作时，单纯的知识渊博不会起任何作用。今后是必须发现新机会和运用新工作方法的时代。所以要做别人没有想到的事情，要看别人没有注意的地方。今后是必须发现新机会和运用新工作方法的时代。所以要做别人没有想到的事情，要看别人没有注意的地方。在做别人没有想到的事情的时候，“吸收型”的头脑不会有任何作用。“吸收型”的人只是记忆了别人嚼碎以后分类归纳的信息而已。

对知性懒惰的人没有未来

为了把“吸收型”的大脑变成“发信型”的大脑，就要有把至今为止所接受或者掌握的“知识”全都舍弃掉的勇气。有没有把至今为止接受的知识和教育抛弃的勇气呢？如果有，那么就有必要且无论如何都要尝试一次，舍弃以往的知识和教育，开始自己思考的过程。具体的方法是，在开始的时候，尽量减少进来的信息量，只针对一件事进行思考。只要持续5年，无论是谁都肯定能改变头脑的构造。要养成独立思考“为什么”的习惯，并且自己找出答案。站在岔路口的时候，需要自己调查和验证哪条路才是正确的。要养成独立思考“为什么”的习惯，并且自己找出答案。站在岔路口的时候，需要自己调查和验证哪条路才是正确的。例如，尝试调查一下自己住宅周围的三个空地。那些懒于成为知性型的人，是绝对做不到的。对知性懒惰的人，当他们遇到事情时只会想，“这件事，只要调查一下就可以了嘛”。但他们也就是这么想想而已，不会去做调查，更不会思考结果。我在“麦肯锡”时就常常对年轻员工说，“今后的时代，懒于成为知性的人是绝对不能生存下去的”。这也是说给自己听的。用脑袋思考，并且明白了逻辑关系后，大多数的人就会止步不再做什么了。如果能够在此基础上再进一步地思考，就应该能够看明白一点，那就是还需要什么样的信息，就能知道自己思考的逻辑和分析是不是正确的。所以自己定好目标，并且寻找相关信息是最重要的。

这也就是说，30多岁或者40多岁的人能否成功，在于能不能贪婪地搜寻自己需要的信息。对知性懒惰的人没有真正想要的信息。用脑子稍加思考后就觉得已经差不多了，并且因此得到满足，在这个阶段思考就停止了。然而，对知性不懒惰的人，也就是那种具备攻击型的头脑使用方法的人，反而会从这一点开始，自己进入到实际的调查研究中。结果大多数人得到了和思考的东西不一样的结论。“这个是真的吗？”在你这么想的时候，亲自去调查研究，就会大体明白是真的还是假的。所以，需要的信息不是那些已经出现的、一般意义上信息。而且在对信息进行调研的过程中，那些自己脑袋中至今没有使用过的“领域”就会被开拓出来。

经常想“为什么”非常重要

以我的经验来说，这种训练过程与剑道、柔道以及音乐的练习极其相似。也就是说，练习必不可少。例如剑道，在经过100次、200次反复练习之后，你会渐渐地找到感觉。我觉得，头脑的训练也是一样的。

对于日本人，幼儿园时代的教育是“攻击型”头脑。在幼儿园时代，一般会奖励孩子们提问题。那些问“为什么”的孩子，被人们认为是好孩子。所以在幼儿园的时候，那种填鸭式的教育反而很少见。在某种意义上，日本的幼儿园教育与世界上其他国家的幼儿园教育非常相似，即使与非常善于幼儿教育的丹麦相比，也毫不逊色。

然而，一旦进入了小学，整个教育一下子就变成了要求学生要记住汉字的书写方法、要背诵九九算术表等偏重记忆的填鸭式教育了。像这样从小学到大学毕业，在长达12年的时间里，接受的教育都是形成“记忆型、吸收型”头脑。即使走入社会，也是从前辈那里学习工作的方法，并且只是用吸收型的头脑囫囵吞枣地记住它们。所以，要是想把吸收型的头脑变成想象型、攻击型的头脑，必须要意志坚定地进行训练。否则，是绝对不能改变的。

最初的几年里，要想改变思维方式就要把至今学到的东西全都舍弃掉。把过去所学的东西全部忘掉用英语来说就是“unlearn”。但是，把记忆全部消除、全部清零是很难的。但是不那样做，是无法开拓今后的人生的。剩下的就只能和即将沉没的公司共存亡了。

大企业的经营管理者们一定要有充分的觉悟，即如果不把企业体制进行根本改变，就不能应对新时代的挑战。不过，大企业很难转换方向。例如，重型机电领域，世界级的大企业是“Siemens”、“东芝”、“日立制作所”、“三菱电机”、“GE”、“Westinghouse”。变化最大的就是我们前面所叙述的“Westinghouse”。“Westinghouse”现在变成了“CBS corporation”，把重电部门卖给了“Siemens”。结果，“Siemens”的重电部门比以前强了一倍，他们还是想依靠大规模来维持生存，一点也没有想改善组织体制。他们的思考方式就是，依靠重型机电和医疗器械（ME）来加强自己的实力。

长期以来，“Westinghouse”一直在和竞争对手，也就是“GE”，进行着激烈的竞争。但是“GE”也发生了巨大的变化。10年前，“GE”的三大收益部门是服务业、工程塑料以及喷气机引擎。喷气机引擎原本不是他们的主营业务，但伴随着喷气机引擎企业的减少，“劳斯莱斯”、“普惠”以及“GE”就成了三大喷气机引擎制造商生存下来，并且取得了非常大的收益。工程塑料是汽车等机械以及电子设备的零部件使用的工业用塑料。开发了这个的杰克·韦尔奇在“GE”这个重电体制氛围很强的公司中非常辛苦，把一个小小的、不入流的工程塑料部门，变成了一个重要收益来源的部门，并因这个功绩而成为了CEO。另外一个服务业是计算机的修理和维护。“GE”在从计算机事业撤退时，把该部门卖给了“Honeywell”。但是因为有必要继续修理自己曾经销售过的计算机，就只留下了服务网。因为自己已经没有新产品，所以就逐渐展开了给“IBM”的电脑、“NCR”制造的ATM机，以及其他公司的电脑、打字机进行修理及维护业务。“无心插柳柳成荫”，服务业在不知不觉中成为GE的一大收益来源。

就连爱迪生也会大吃一惊的“GE”大改革

1987年杰克·韦尔奇担任CEO的时候，“GE”的三大收益来源是这三个部门。那个时候家电和重型机电领域也早已经不是“GE”的收益部门了。现在的“GE”虽然还保有白色家电中的冰箱和重型机电部门，但一般家电部门已经没有了。重要的收益源是广播领域的“NBC”和金融部门的“GECC”。“NBC”是韦尔奇当CEO以后收购来的企业，“GECC”原本是重型机电部门的项目金融和家电销售的信用卡部门，在收购了证券公司（“Kidder Peabody”等）后变成了一个综合金融公司。

也就是说，“GE”现在已经变成了以广播和金融为核心的信息公司。这也会让托马斯·爱迪生在墓中感觉到很惊讶吧。“GE”起初是三个公司合并而成的，其中之一就是托马斯·爱迪生在接受摩根财阀的援助后设立的“爱迪生综合电器”公司。“GE”事业的主体一直就是白炽灯泡，在20世纪30年代占据了美国的60%的市场份额。爱迪生也许会在墓中想到：“我因为发明了灯泡才设立了GE公司，现在连当初的影子都找不到了，完全变成了信息公司了。”（当然，如果爱迪生能活到今天，也许会和比尔·盖茨竞争开发OS系统了……）就这样，“GE”是经常持续变化的公司，不赢利的部门肯定会卖掉。虽然现在还保有重型机电部门，但将来肯定会和“Westinghouse”一样，把这个部门卖给其他公司。

“综合机电制造商”很弱小

让我们来看看日本的制造商吧。“东芝”、“日立制作所”、“三菱电机”都很低迷。在1998年，也许程度不同，但很有可能都是赤字。也不会有“Siemens”那样的，因为从“Westinghouse”购买了重型机电部门后势头更强。虽然这三家企业都在号称是“综合机电制造商”，但现在没有人追求“综合”。在消费者眼里，比起“综合”来，像在AV领域走专业路线的“SONY”那样的，在专门领域走特色路线的企业更有魅力。“SONY”既不生产像冰箱那样的“白色家电”，也没有重型机电部门，更没有产业机电部门。可是，对于消费者来说这根本不是问题。消费者在购买电视机的时候只想买最好的电视机，而不会去想什么“连发电机都能生产的公司，生产出来的电视应该更能够安心”。

从这个意义上说，“综合机电制造商”就有点像铺着大理石地面的银行，让人们安心地把钱存进去。不管怎么样，“综合”这样的名字在过去那种让人安心的时代才有价值。可是现在，营业状况好的银行是那种专门在互联网上做电子商务而没有一个店铺那样的银行。即使没有大理石的地面，即使没有富丽堂皇的店铺，但是有“信誉”。相反，现在“综合”已经没有价值了，但还拼命挂着“综合”的牌子，在所有的领域都无所作为。这就是日本综合机电制造商的现状。特别是“日立制作所”和“三菱电机”，在任何领域都没有世界第一的东西，“东芝”还勉强在笔记本电脑和医疗器械（ME）等几个领域保持着世界第一。

现在的时代是，如果不在世界上争夺第一第二就不可能有收益。就像“说起AV机器，就是SONY”那样，在某一个领域，如果一个企业不能让人把这个领域与企业对等起来，条件反射地一提到某领域就想到某企业，就难以生存下去。能生存下去的，只有那几个总是浮现在人们脑海中的公司。在某一个领域，如果一个企业不能让人把这个领域与企业对等起来，条件反射地一提到某领域就想到某企业，就难以生存下去。能生存下去的，只有那几个总是浮现在人们脑海中的公司。所以，与其去追求综合，倒不如在专业领域突出特色，才会有更高成长的可能性。

不瞄准世界第一就会失速

例如，“SHIMANO”这个公司是自行车零件制造商，在越野自行车等变速器领域是世界排名第一的优良企业。这个公司的利润在绝对额上要比“三菱电机”等综合机电制造商要高。通过这个例子，大家都能明白这个道理。当今社会变化的势头猛烈，这样的社会往往会有一些新的标准。在国内能排第一第二的企业，在金融制度改革后的无国界经济环境中没有任何的意义。在世界范围内，即使是在日本医药行业中排名第一的“武田药品工业”也进不了前10位。所以与其去追求综合，倒不如在专业领域突出特色，才会有更高成长的可能性。

即使是国内的顶级企业，今后能不能真正生存下去也需要打一个问号。即使是国内的顶级企业，今后能不能真正生存下去也需要打一个问号。现在能生存下去的唯一理由是，日本有厚生省（相当于中国的卫生部——译者注）在保护他们。外国开发出来的药品，很难在日本得到认可，要在日本得到认可需要8年时间。所以，日本的制药企业都在很巧妙地利用这段空白，或者和外国的制药公司合作，在国内帮助进行销售。可是在管制放松后，这样带来的好处将会逐渐失去。

化学工业也是如此。在日本排名第一的化学公司是“三菱化学”，然而也没有进入到世界的前10位。今后如何生存下去，谁都不清楚。在化学工业领域的世界版图中，基本上是德国的三大化学公司和美国的三大化学公司，以及英国的卜内门化学工业公司（也译为帝国化学工业公司）分足鼎立。特别是德国的公司比较强。

食品行业也是这样。在世界范围内的食品工业中，“雀巢”和“亨氏”以及“General Foods”等巨大的食品公司展开着激烈的竞争。在日本，“味之素”是排名第一的，但因为是在国内封闭的食品行业中走过来的，在世界范围内也是难有竞争力的。在金融制度改革后的时代，“不能在世界舞台上竞争”也就意味着“在日本国内也不能竞争”。这是因为世界顶级公司的顶级商品在日本用同样的价格也能买到。

所以，今后不论什么样的商品，都会像可口可乐那样，最强有力的商品就会成为最大的赢家。今后不论什么样的商品，都会像可口可乐那样，最强有力的商品就会成为最大的赢家。可口可乐得到全世界人们的喜爱，而日本的“初恋之味”虽然在一段时间内得到人们的喜爱，但还是没有持久。所以今后那些在世界竞争中不能获得胜利的公司，在日本也生存不下去。

世界标准中也有日本创造的

本来，金融制度改革基本上是指把世界标准导入到日本国内来。所谓的“世界标准”并不是美国的标准。“松下电器产业”、“JVC”有录像带的VHS世界标准，“SONY”在播放机领域也创造了世界标准，还有其他日本企业创造了游戏的世界标准，以及在汽车领域也不断制造出在全世界畅销的车。这就是说，即使是日本企业，也有创造世界标准的能力。世界标准绝对不是外来的，对日本来说，也是有机会的。

在日本成功的商品，在世界范围内，也有被广泛使用的可能性。在日本成功的商品，在世界范围内，也有被广泛使用的可能性。“西铁城”机芯在世界手表制造商中被广泛使用，这个公司用机芯称霸了世界。“卡西欧计算机”的手表“G-SHOCK”在世界范围内也极为畅销。金融制度改革，对日本人而言是一个绝佳的机会，蕴藏了大量的商机。

可是如果把金融制度改革当成威胁，如果人们觉得“这样太受不了了，是外国制度来侵略我们了”，那么这种人在今后的竞争中肯定会败北。相反，如果把金融制度改革当成一种机会，认为“创造出世界通用的东西，就能在最大的市场中取胜”的人，能够开创未来的可能性就很高。

在传统产业机会中创造新的商业模式

从前，从推销开始创业成长为大企业的成功故事有很多。可是今天，超级市场、折扣店、便利店、精品折扣店到处都是。所以，开创新事业的机会还是比较少的。

话虽如此，却也不是全然没有机会。特别是大型企业，最不擅长的就是在传统产业机会中创造新的商业模式。最具代表性的例子就是我们已经多次提到的“AMAZON.COM”。销售书籍是一个传统的产业机会，但是它用网络这个新方法进行销售，获得了巨大的成功。用电话接受订货，销售电脑的“Dell”和“Gateway2000”，还有在互联网上销售海外旅行套餐的“Travelers advantage”也是如此。他们卖的都不是什么让人耳目一新的商品。也就是说，即使卖的东西不新，只要方法独特新颖，就可以引发商业革命。

用SOHO的方式和巨大企业竞争时，如果不导入新的方法就没法取胜。重要的是，要用网络技术来弥补营业能力和销售能力的欠缺。用SOHO的方式和巨大企业竞争时，如果不导入新的方法就没法取胜。重要的是，要用网络技术来弥补营业能力和销售能力的欠缺。因为是后发的，所以资本也少，员工也少，也没有合作的商业伙伴，更不能依赖银行给予帮助。所以，如果SOHO想要继续成长，就要充分利用网络技术。即使销售能力不强，也要建立能够在世界范围内销售商品的销售结构。如果使用这样的方法，就可以避免在正面与大企业竞争，使得自己能够有竞争机会。

还有一个重要的“平台的概念”。这对后发的人而言，是非常有利的。例如，如果巧妙地使用“FedEX”这个平台，就可以在48小时以内把商品从日本送到美国的客户手中。至今为止的商业体系是这样的，首先要求商社和批发商来经营自己的产品，然后再要求零售店摆放自己的商品，并占据货架，否则就不能销售。可是，现在即使没有自己的物流能力，也可以把商品简单地送到全国各地，甚至跨越国界也不是什么问题。只要能够巧妙利用平台，那么，即使是自己不具备全部的机能，也可以不和那些既存的势力正面冲突，而直接和客户进行接触。

现在最让我觉得恐惧的是，那些把所谓的协调性和顺应性当作自己优势的年轻人在急剧增加。现在最让我觉得恐惧的是，那些把所谓的协调性和顺应性当作自己优势的年轻人在急剧增加。在公司新职员的欢迎会上，就会有新职员自我介绍说：“我虽然没有什么特长，但是在协调性方面，我有自信。我和谁都能搞好关系。”还有很多年轻人在工作上不能和别人看齐，但是一旦到了卡拉OK厅，就会立刻生龙活虎地拿着麦克风不放，成为一个麦霸。如果我有人事权，一定会立刻解雇这样的公司员工。之所以这样说，是因为年轻人如果没有追求就没有意义。年轻人没必要考虑要具备什么协调性和顺应性。真正的处世哲学，应该是主动迎接生活的挑战，用青春的力量，直面失败，并在重复积累痛苦的经验的过程中，一直学习下去。如果一开始就把没有个性当作唯一的卖点，总是和周围的人做一样的事情，像这样无聊的人是最要不得的。

在卡拉OK里相互安慰是浪费时间

然而，像这样不可救药的青年人却一直在增加，这只能说是文部省那种以培养顺从体制的人们为目的的教育方式的成功，但这是极为恐怖的事情。想靠这些人把日本再向前发展一步，简直是不可能的。对自己不诚实，只是一味地妥协，做着那些只是看起来正在很好地和别人相处的事情，并把这个当作自傲的资本，这样的风潮只会让日本衰退。这并不是危言耸听。

可是，如今的日本企业社会非常看重协调性和顺从性，人们（特别是中层管理职员）几乎每天都只是你好我好地被动地生活。一旦人们想离开公司这条船，自己游到彼岸，开始过具有自己的主动性的人生，一般对自己不诚实，只是一味地妥协，做着那些只是看起来正在很好地和别人相处的事情，并把这个当作自傲的资本，这样的风潮只会让日本衰退。都会受到周围人们的非议和排斥。不过，在这同时，公司内部的那种愚蠢的程度也会逐渐能够看得清楚了。

例如，同一个科室或部门的伙伴们去唱卡拉OK。在那里常见的光景大都是对那些唱得不怎么好的人和歌，大家都在喊着“耶~~”，如果某个人还没有怎么唱歌，大家一般也都会起哄要求说，“今天还没有听到你最拿手的歌哦”。可是，这些都不过是大家的相互安慰罢了。

在这样的交往当中不会产生出来任何新的事物。无论如何相互努力地搞好人际关系，都不会带来具有发展性的东西。用卡拉OK和喝酒来互相安慰，对于年轻人而言就是一种时间上的浪费。

如果你是30~35岁左右的人，到退休还有30~35年。然而，今后要过什么样的人生——要么是向神祈祷自己乘坐的船是一艘好船，然后接受他人的摆布，过被动的人生，要么就是离开那条船，用自己的力量游到彼岸，努力过自己具有主动性的人生——如果现在不做出决断，之后恐怕就为时已晚了。

是生是死取决于你拥有的知性体力

之所以这样说，是因为最开始的5年，是准备期间，你要游的这个海是非常寒冷的，并且还有大浪，在跳进去之前，必须先养成基础的体力，之后进行游泳训练比较好。

在商海中培养基础的体力意味着要对所有的事情都持有兴趣，拓展自己关心的领域，自己尝试提出问题。但是还要尽可能地遮挡涌进来的各种信息，只对真正需要的东西进行深度挖掘和思考。一定要养成这样的习惯。也就是说，必须要把基本的思考方法从“受信型”变成“发信型”。对于一件事情，至少花半年到一年进行执著的调研。这件事应该在完成公司工作的同时进行。根据我在“麦肯锡”时大量起用过30岁左右的员工的经验，这样的训练，至少需要5年。这是因为这些人在20多年以上的时间里脑细胞被破坏掉了，所以不是那么简单就能改变的。

虽然一个人想自己改变自己，做起来是非常寂寞的，但是比起那些没有经过任何训练的人，用两三年养成基础体力并积累训练的人，更懂得用不同的视点看公司，渐渐地就能看清自己想要的东西，而且价值观也因此而改变。这种能力养成之后，因为“物以类聚，人以群分”，你会惊奇地发现，多了很多能遇到与你价值观一致的伙伴的机会。如果能发现和自己价值观一致的伙伴，接下来开始的就是游泳训练了。于是，自然就会明白用什么游泳方法好。再接下来就可以深深地挖掘自己想做的事情，明确自己的目标，开始游向新的大海。比起自己一个人游，如果是和价值观一致的伙伴在一起，能到达彼岸的概率就高了很多，这就好像是你坐上了救生船一样。

不过，不要自己有意识地创建所谓的人际关系。如果不是在确定自己人生目标的过程中自然而然形成的人际关系，那么形成的人际关系就很有可能是不好的人际关系。不要自己有意识地创建所谓的人际关系。如果不是在确定自己人生目标的过程中自然而然形成的人际关系，那么形成的人际关系就很有可能是不好的人际关系。一个典型的例子就是，曾经在年轻的商务人士之间流行过的不同行业的交流会。

以前我曾经常常被这样的集团组织请去，做一些演讲。但是现在无论他们怎么邀请，我都不去。之所以会这样，是因为大多数那样的集合，都是相反意义上的“物以类聚，人以群分”。也就是说，这些人都抱着“背靠大树好乘凉”的想法。因为他们可以靠着自己公司的名片在夜里的银座和赤坂赊账，因为他们自以为所属的公司都是名气大的公司，也就把自己定义为精英阶层了。虽然他们都比较自以为是，其实他们根本就是“伪精英”的集合。他们无非就是想将来能靠着这些“伪精英”之间的关系进行合谋而已。想建立的是有点类似官僚社会的那种志向低下的关系网而已。他们基本上不考虑改变自己，改变日本。这群人只是想着尽可能地在大企业、名企业中建立更多的人脉关系，以便在自己的工作上加以利用，他们考虑的只是怎么对自己更有利。因此，如果自己有意识地创建人际关系，很容易就和这样的人混在一起了。相反，自然而然形成的人际关系网，即使数量很少，但因为是“同志”，反而是可以依赖的伙伴。相反，自然而然形成的人际关系网，即使数量很少，但因为是“同志”，反而是可以依赖的伙伴。关于人际关系网建设方面，一定程度上可以被动一些，慢慢等，可能反而更好。

离开现在乘坐的船，游向大海这件事，是关乎生死的问题。那个时候，让自己的上司记住自己，把企业内部的人际关系搞得很圆滑，做一些多余的人脉关系，已经没什么意义了。必要的是，要培养出能游到彼岸的体力，找到能同生死共患难的伙伴。从SOHO这个形式开始时，在新出发的驶向新世界的船上，顶多能坐三个人。那个时候，和50个不同价值观的人维持人际关系，没有任何意义。

比30~35岁年长10岁，也就是40~45岁的时候应该怎么办呢？如果是我，就和年轻人交往，而且不是和差5岁的人，而是要和差10~20岁的人交往。就像“Silicon Graphics”公司的创业者Jim Clark和自己儿子差不多年龄的Marc Andreessen一起创建了“Netscape Navigator”那样。跨越世代鸿沟的纵向沟通往往能带来很多新的事业机会。因为，在数字网络社会中，横向的沟通，也就是相同世代人们的价值观和技能，无论如何积累，发展都会受到限制。

超越世代进行交往！

战后日本的创业典型大多是，同世代之间的人们都持有相互弥补的东西，可以形成合作。就像“松下电器产业”的松下幸之助和高桥荒太郎，“本田技研工业”的本田宗一郎和藤泽武夫，还有“SONY”的盛田昭夫和井深大那样，都发挥了各自的作用，共同带领公司成长起来。可是，我觉得，在这个时代还那样做就不妥了。即使相同世代的人们分担了作用，也不会发挥强有力的作用。

40~45岁的人应该和那些20~25岁的数字网络世代，也就是和“互联网一代”相交往。这些人的能力是出类拔萃的，和世界上任何一个国家的年轻人相比都毫不逊色。之所以这样说，是因为把单纯的成长期用英语表现出来，就是“Do more，better”，是更多，更快，更什么什么的时代。在那个时代，人们追求的是“程度”。今后的社会，追求的是“方向”。战后的日本为了追赶超越美国，“SONY”在追赶和超越“飞利浦”、“松下电器产业”的时候，对方向性从来没有怀疑过。

可是，在今后的时代，“方向”会有急剧变化。具体地说，工业化社会在逐渐演变成为信息化社会，这就是150年一次的社会转型期。在这个转型期当中，还依赖过去的那些常识是不会有任何作用的。也就是说，人们在“不同行业交流会”上凑在一起是没有意义的。看起来是不同的行业，但聚集起来的，都是同样的人，不会产生什么样的力量。最愚蠢不过的是那些“昭和7年会”或者“昭和17年会”那样的组织。那只不过是偶尔出生的年份相同而已，就以此为借口形成了一个有力的纽带关系，这比同学会性质更恶劣。如果要做这样的组织，就可以做一个5年会，把那些年龄相隔10年的，例如，昭和15年生人、昭和25年生人、昭和35年生人、昭和45年生人全部聚集在一起，否则就没有意义。或者每相隔12年，用干支做成一个申年会或者丑年会，还能够让人理解。

超越代际的合纵连横，是诞生出强有力事业的秘诀。乱世才有机会。现在，40岁以上的世代不太了解网络技术，因此应对数字网络社会就会比较困难。然而，今后不论做什么生意，都需要网络技术。所以，40~45岁的人应该和那些20~25岁的数字网络世代，也就是和“互联网一代”相交往。这些人的能力是出类拔萃的，和世界上任何一个国家的年轻人相比都毫不逊色。40~45岁的人应该和那些20~25岁的数字网络世代，也就是和“互联网一代”相交往。这些人的能力是出类拔萃的，和世界上任何一个国家的年轻人相比都毫不逊色。例如说，游戏软件制造商“SQUARE”的招聘考试，是2000中取1这样超窄的关口，但据说来应聘的年轻人都具有难分伯仲的能力。我周围的那些“互联网一代”们，对于公司的网络系统以及电子商务等知识，在转瞬间就学会了。和这样年轻的世代组成合作关系，缺少网络技术也就不是什么重要的缺陷了。而且，连思考模式本身都有可能发生变化。

另一方面，“互联网一代”们也有他们的弱点，他们没有商业常识和经验，所以，只靠他们自己的世代，在创业时都不明白商业机会在什么地方。还有，因为不了解社会，也容易在他们觉得不可能的地方受到挫败。这些弱点是那些有丰富商业经验，并且能感觉到事业机会的40~45岁的人能弥补的。

乱世才有机会

也就是说，上一代的人们和新一代的人们组成合作关系，就能互相弥补不足和缺陷。不是超越国界的合作，而是超越代际的合办事业。换句话说，就是超越代际的合纵连横，是诞生出强有力事业的秘诀。乱世才有机会。

然而，像过去那样只是一味埋头努力，很难保证会成功。就像本书中一直反复强调的那样，时代在变化。也正因为这样，需要用长远的眼光看清自己的方向，并朝着这个方向努力。必须从现在开始，先于他们进行游泳训练。这本《知性力》也许会被人想象成是脱离现实生活的一种建议。但这绝对不是单纯的建议，我更希望可以被大家听成是开拓新时代、开始战斗的号角。这本《知性力》也许会被人想象成是脱离现实生活的一种建议。但这绝对不是单纯的建议，我更希望可以被大家听成是开拓新时代、开始战斗的号角。