除了经常与区域经理和大区副总裁接触外,萨姆还每周亲自去许多家商店。他凌晨四点至五点钟到达办公室,处理一些文件,然后就开始回信。而后,他来到停机坪,起飞亲身去看一看商店的情形以及经营状况、员工们的工作及顾客服务。他还给商店的员工带去很多鼓舞,使得大家很爱戴他。他夸奖商店的情形,感谢大家的努力工作,并一再提醒让顾客满意的重要性。
萨姆还坚持,每个高层主管每周至少抽出一天去几家沃尔玛商店看看。我们一大早乘坐公司的飞机出发,飞赴设在大城市和小城镇上的商店,一天内看完五六家。长长的、富有成效的一天结束后,我们要么连夜赶回去,要么继续第二天或第三天的飞行、造访。我们都飞赴不同的地方,以便让高层管理者考察尽可能多的商店。我们视察商品、商店状况,跟许多员工谈话,跟顾客谈话,跟商店管理团队讲自身的细致观察;通常,我们还顺路造访一下竞争对手的商店,看看有没有什么值得学习的,然后去机场,飞赴下一站。
如果你看到一条蛇,除掉它就行了。不要再组建一个委员会,来专门讨论处理方案。
--H.罗斯·佩罗
在每家店里,我们问顾客喜欢该商店的什么,不喜欢该商店的什么。结果你知道吗,他们对我们很坦诚!我们还询问员工商店的情形如何,店内管理层对他们怎么样。有时候,他们可能支支吾吾,但更多的时候是直言不讳。我们总是鼓励大家来找我们,可有问题的人若是不愿上前,跟你讲他(她)的情况,你也没有办法。
商店若是有问题,通常一眼就能看出来。我们在的时候,一般会给予帮助。如果商店经营得实在糟糕,我们可能全天都待在那里,不去视察别的商店。现在回想起来,那对我真是特殊的时刻。我喜欢见员工,他们真的很出色。即便现在我已经退休了,旅行时,还是忍不住停在几家沃尔玛商店前,进去找员工谈谈话。
成功的人,就是习惯于去做不成功者不愿做的事情的人。
--佚名
在我心中,毫无疑问,无论沃尔玛变得多大,这种视察都能让我们始终保持小企业的活力。通过认真地看,我们能传播和强化企业的价值观和文化,告诉员工他们对公司的持续成功有多重要,关照好顾客有多关键。我们想方设法让员工接触管理层。我们都是普普通通的人,我们关心他们每一个。
为了把大区副总裁、高层领导和其他总部的员工准时地送往各地,沃尔玛的飞行部门真是做了集中、系统的工作。飞行员经常把我们放在离商店很近的停机坪上,最大限度地为我们节省去商店来回的时间。沃尔玛还经常需要送采购人员出去。采购人员也是四处出动,跟商店经理、顾客交流商品线的问题,看商品的展示以及销售情况。我们把这称作“自做自食。”我们希望采购人员能够体会到顾客进店的感受。飞行部门把接送工作做得很好。
想想领导层亲身出去视察的次数和所花时间,你可能很奇怪:我们如何花得起这个代价呢!沃尔玛的高层明白:我们不能做得比这少一点儿。
萨姆理解并经常引用一句简单的管理名言:“零售即细节。”
为了了解公司的运营,我们还经常举行一些细节问题导向的管理会议。