保证公司的各种方案和策略一贯执行并不容易,尤其是当公司变大时。不同层级有许多关键的决策和行动,涉及许多不同的人,发生在各种地点,那么,一个领导者如何保证这一切都好好地执行呢?
有一种流行的错误说法,认为公司变得越大,领导升得越高,就越没有时间去管具体细节的事。许多领导者,因为升上去之后要承担更多的责任,管更多的人,从而不得不重新分配时间以处理事情,结果犯下一个巨大的错误:脱离一线员工,脱离真正的“老板”--顾客。
当领导者不关注细节时,就没办法有效地评估公司各个方面的执行力。另外,我想提醒您还有一项弊端:当领导者不积极主动地了解基层情况时,会让下面的员工很快“瘪掉”--没劲了。
毫无疑问,当人们在公司的晋升阶梯上越爬越高时,就没有办法再做以前的事了,或者是按照以前的方法去做事,他们只会发现一天到晚时间不够用。然而,我认为,要想让工作真正高效,领导者还是要始终了解执行情况。
失败为重新开始提供了机会,不过你须变得更明智。
--亨利·福特
要想紧密参与企业运营的细致环节,第一个关键是:领导者需要有一套系统,让自己只要扫上一眼就能够进行监督。我们生活在一个信息时代,所有的报告和分类数据领导者说要马上就能送到手上,可是,许多领导者只是任由报告堆积起来,在书柜的角落满灰尘。我并不奉劝你索要更多的报告,而是把手上已有的读完。
第二个关键是:领导者要走出办公室,到工作现场亲眼看一看。跟某个人一起干几个小时,问他的工作怎么样。再跟顾客谈谈(在本章后半部我还会详细讲述)。
近年来,我们听说过太多的高层领导者拒绝为公司的严重错误承担责任,因为他们不知道事情到底是怎么一回事。其实,没有哪家公司能够避免经理人、总监在重要问题上做出错的、不道德的决定,因此,领导者一定要想办法保留知情权。
我不认为领导者了解的办法只有一种。经营的具体性质决定了哪些事情可能,哪些事情不可能以及哪些事情最重要。要想有效地掌握情况,关键是领导者要找到某种方式,让自己始终得到正式的或非正式的反馈。