不断降低成本的唯一办法是高度重视它,并让它融入公司的文化中。此外,还需要公司的领导者勤奋、有约束,要求大家把每项支出--无论大小--说清楚。砍掉所有不必要的成本--这是沃尔玛经营之道的标志。为此,我们需要付出不懈的努力:想办法做到更好,提升效益,把省下的让顾客享有。
在公司里,降低成本的方法有许多,然而,我知道一点:你必须持续地降低它;否则,它会同销售额不成比例地增长,结果,利润就会受损。所有公司如果想把支出控制好,那么有必要遵循以下的步骤:
● 让全公司的人都有节省开支的意识。
● 留心花出去的每一笔钱。
● 对花钱方式有约束。
● 定期地检视运营流程。
● 简化流程。
● 砍掉不需要的东西(包括整个功能部门)。
● 强化有用的功能部门。
● 通过引进技术和自动化来提升生产率。
● 在整个公司实行责任制。
因为“天天低成本”对沃尔玛的整体营销战略必不可少,所以成本控制已牢牢深入每天的经营。我们相信,公司要有规定来强化这种观念。另外,还需要关注细节,勤于分析所有数据,以扼杀掉正在萌发的种种问题。最后,我们认为还应该时不时地停下来,回顾做过的事情,看有没有改变和提升的机会。
下面,是摘自麦肯锡公司咨询顾问布拉德福特·C.约翰逊写的文章:
零售业可能是最后一个你能够找到生产率奇迹的领域。根据每小时增加的实际价值,零售生产率从1987年至1995年的2%上涨到1995年至1999年的6.3%,占到全国经济增长的近1/4。大众商品零售生产率的提升大部分归功于一个企业:沃尔玛。它的大大小小的不同革新,现在已成为行业标准。它创造了许多东西一起卖,或“大卖场”的形式;实行了“天天低价”策略;与供应商之间进行电子数据交换(EDI),并采取了从中央配送中心向外围辐射扩张的开店战略。这些革新使得公司把省下的钱通过降价让顾客享有。沃尔玛的故事跟新经济没啥关系。它的生产率提升有一半是通过管理创新--提高了商店效益--而非信息技术。譬如说,员工受到多方面培训,可以胜任不同部门的工作。在结账处,更好地培训收银员和监督设备利用又可以把这方面的生产率提高10%〖KG-*3〗~20%。20世纪90年代中期,竞争者开始急切地模仿沃尔玛的革新。可是,沃尔玛的生产率依然超越竞争者许多,并且一直致力于再提高。
我们通过很多方式来天天降低成本。我们没有花大把的银子布置办公室,却让它跟国内最好的办公室一样好用。沃尔玛总部的办公室相当不起眼。事实上,几年前一位证券分析师提到我们的办公室时,说看起来跟“以前的老汽车站”一样。办公空间的大部分已转做库房。办公室的格局是敞开的,有一个个小的标准隔间,装备着朴素但非常实用的办公家具。领导者的办公室也非常小,但功能齐备。因此,我们永远不需要向参观总部的商店员工们解释为何自己享受着豪华的办公室,却要他们不停地降低商店和会员店的成本。我们把钱花在刀刃上:花在商店上,会员店上和顾客身上。
许多年前,麦当劳集团办公室的一些代表给我看了一段录像。他们摘录了萨姆·沃尔顿和雷·克劳克的演讲,两位都是杰出公司的伟大缔造者。他们这样做是为了比较萨姆和雷的经营方法是何等相似!在一次演讲里,克劳克先生跟员工说:“我们永远不应该忘记当初没钱的时候我们是怎么干的!”听到这个,我心里一颤,体味到不忘记如何走到今日的重要性。沃尔玛能够如此成功,很大原因就是成本一直控制得好。