衡量与不断进步(8)

无论你使用这些手段中的哪一个,你要保证自己在与员工进行持续沟通的过程中使用这个方法。你与员工就你的战略规划框架、你的团队及个人目标进行沟通,无论沟通多少次都不为过。你在这方面做出不懈努力这种行为本身就明白无误地告诉员工,你一定要带领公司实现目标,而你对此矢志不渝。你可以在嘴上把这句话说上一百遍,但你的行为比这一百遍更有说服力,而且对员工的影响也更持久。

每个月要在组织里汇报一次工作进展状况,涉及范围越广越好。另外,你还要汇报遇到的挑战或困难。你要着重于你是如何调整时间表或其他元素成分的,否则人们就要编造故事了,而且会对你为什么没有实现目标编造出更为糟糕的故事情节来。

在你朝着自己的最终目标前进的过程中还会出现一些意想不到的事情,这其中既包括出现你不可能提前预知的外部因素,也包括隐藏在既定目标后面的并对其起破坏作用的内部力量(如一些根本观念)。你自己觉得战略规划会进展顺利而且很容易就带领你实现最终目标,这种观念可能有碍于你驾驭目前的状态。那种认为规划不需要组织做出重大调整的想法是危险的。正如前面所述,组织里或许需要做出很多调整而且调整会很艰难,你对此不要低估。

我在多数组织里看到的一种普遍观念是:只要把战略规划落实在书面上了,这个规划就会完全如你所愿地执行出来。只要想想多数规划最终如何待在书柜或书架上的文件夹里而无人问津,你就会知道这个想法有多么可笑了。不要错把一个书面规划当做已经实现的计划,要基于你的组织及环境的现实发展对制定出的规划予以调整。这时,进行双向沟通是绝对不可或缺的。作为一位领导者或经理人,你应该知道,即便你拥有一个完美无瑕的书面规划,你也不知道所有事情最终是什么样的。所以,你要准备好进行调整,并且在必要的时候就这些调整与员工进行沟通。

我看到的另一种观念是:我们只是不得不执行。这种观念让我们自以为公司上下都做出了承诺,而且行动的步调一致。在许多情况下,由于那些过时的过程,我们常常会忽略任务及推卸责任。由于员工认为自己知道过去发生了什么,也知道为什么会发生这些事,因此过去的情形几乎总是吸引我们的注意力。即便我们并不喜欢自己所了解的事情,我们也能从中感到些许自在。重要的是要确保将来比过去更有吸引力,而且你得到了组织上下所有人明确的承诺。

在你衡量自己在实现最终目标上的进展情况时,你也许要考虑以下几个问题:

你的突破模式的行动与现实的不同之处具体表现在哪些方面?

实现你的最终目标的预期速度与真实速度有何差距?

要评估你与市场的关系,哪些衡量指标是必不可少的?

你经常采用什么衡量方法对你与利益相关者的关系予以评估?

你过去成功与失败的真正原因是什么?