如果考虑一下80/20法则,你就应该把自己时间与精力的20%放在那些有益于实现战略规划的80%的事务(战略目标、决策与员工)上。然而,如果你把80%的时间花在拥有高业绩但价值低的员工身上,那么你就应该把工作重点放到最有益于组织的工作上了。如果你的反馈与指导不起作用,那么什么对整体组织(及士气)最有益,你就必须做什么。这件事情说起来容易做起来难。对现在的组织来说,短期业绩清晰可见,而给那些以不当手段获取业绩的员工做工作所付出的成本通常是不明显的,这就很难证明失去一位“业绩佼佼者”是合情合理的。
充分互动:提供高效反馈
反馈是指为了提高绩效及打造各种能力而帮助个人或团体从近期的(积极或消极)体验中吸取经验教训所必需的互动活动。反馈提供的是有关过去行为的信息,而这种行为可能会对未来行为造成影响。反馈的形式多种多样,包括调查、电子邮件、谈话、休息室聊天及自言自语等。当我们得不到自己渴望得到的数据时,我们的大脑大多数时间都在填补这个空白。我们就编造故事,我们留意身边的信息,并且根据所选择的数据对所谓的“事实”进行解读或猜想。倘若经理没有用“你好”和我们打招呼,我们就会猜想自己有麻烦了。倘若公司的一位经理人显得心绪烦乱,我们就会猜想自己所有的工作都出了问题。我们一旦觉得自己得到了反馈(不管从什么渠道),就会不断地寻找数据,证明我们对了。我们最终会剔除所有矛盾的数据,并且常常会自圆其说。
因为这个缘由,高效的反馈必须连续不断地进行。这种高效反馈的基础是各种积极或消极的体验、直接而诚实的沟通、各种行为及业务关联性,反映的是发生的真实情况而不是观点或推测。从长远的角度来看,高效的反馈是具体的、建设性的,而且是均衡的。还有一些其他缘由可以说明人们为什么要提供反馈:有超过70%的经理人与员工对绩效有不同解读和印象;将这些目标和绩效指标落实到书面上可以让每个人对目标认识得更清楚,权责意识更强,承诺度更高。
要做到善于提供反馈,无疑需要一套技能,并需要不断练习,这并不是多数人天生就会做或者凭着热情就能做的事情。即便是积极的反馈,在通常情况下,也不是根据这些标准提供的。一些领导者与经理人自认为,所有员工即便听不到表扬也应该知道自己的工作很出色。一些领导者与经理人觉得,表扬一位员工或团队会让人觉得虚伪。其他领导者非常想提供积极反馈,只是出于某种原因,这件事情从未出现在计划任务单的前几项里。不管出于什么原因,在当今的职场中,高效的反馈依然严重缺失。
高效的反馈应该均衡地出现在每次谈话中。如果你的目的是不断地支持他人实现卓越(正如在战略框架及目标制定过程中所确定的一样),那么你与员工进行的每次互动活动都将使你朝着这个目标迈进一步。
有关高效反馈的故事有很多。根据我们当中很多人与缺乏经验的经理人或领导者打交道的亲身体验,你也许会相信反馈总是消极体验的结果,是含糊不清的、刻意做出的、无益的个人主观臆断,甚至过于笼统或者不着边际。所有这些都不是高效的反馈。