“如果你把公司的成功和某个成功的构想画上等号——很多企业人士都这样做。那么,如果那个构想失败了,你很可能会放弃公司;如果那个构想恰好成功,你很可能对它产生一种情感上的牵绊,并且在公司应该大力前进、追求其他目标时,还沉溺在那个构想中。但是,如果你把公司——而不是把实施一个特定的构想、或把适时利用一个市场机会——当成终极的创造,那么你会坚持下去,不管构想是好是坏,你都会超越任何特定的构想,向成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。”
“乔治·威斯汀豪斯在产品方面是个高瞻远瞩的人才和多才多艺的发明家。除了西屋公司外,他还创立了59家公司。此外,他也有洞察未来的神通,预见出世界会采用比较优秀的交流电系统,不会采用爱迪生的直流电系统,后来事实果然如此。但是,拿西屋和通用电气的第一任总裁查尔斯·科芬相比,科芬没有发明任何产品,但是他提倡一个具有重大意义的创新,就是成立通用电气实验室,这个实验室号称‘美国第一个工业研究实验室’。乔治·威斯汀豪斯好比报时,科芬却是造钟;西屋最大的创造是交流电系统,科芬最大的创造是通用电气公司。”
“在1787年的立宪会议上,最重要的问题不是‘谁应该当总统?谁应该领导我们?谁是我们当中最聪明的人?谁是最好的国王?’绝非如此!美国的建国先贤们致力思考的问题是:‘我们能够创建什么样的程序,使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?’托马斯·杰斐逊、詹姆斯·麦迪逊和约翰·亚当斯并不是具有高度魅力的‘舍我其谁’型领袖,绝非如此。他们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法,他们致力于建立国家,他们抛弃明君的模式,采取了建筑师的方法。他们是造钟的人!”
“要制造一种特定形态的时钟,而不是随意制造一种时钟,虽然在不同的高瞻远瞩公司里,时钟的形状、大小、机能、造型、年龄和促成时钟滴答作响的其他因素各不相同,但是我们相信,它们都拥有一组根本的特质。我们在后面的章节中会说明这些特质,现在要记住的要点是,一旦你的心态从报时转变为造钟,就可以学到构建高瞻远瞩公司所需的大部分事情。你不必坐待好运到来,就会得到一个伟大的构想;你也不必接受错误的观念,认为除非公司出现高瞻远瞩的魅力型领袖,否则不能成为高瞻远瞩公司。个中没有神秘的因素或深不可测的魔术,的确如此,一旦你学到基本要素,你和身边所有的人就可以开始努力工作,使公司成为一家高瞻远瞩公司。”
“我们请你考虑要做这样的重大转变,要把公司本身当做最终的创造,如果你正致力于构建和管理一家公司,这种转变对于你如何分配时间有重大的意义,要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略,多花时间思考组织设计;要求你少花时间像乔治·威斯汀豪斯那样思索,多花时间像科芬、帕卡德和盖尔文一样思考;要求你少花时间扮演报时人,而多花时间扮演造钟师。”
中国有句俗语叫“铁打的营盘,流水的兵”。我将它稍作修改后放在企业的基业长青上就是“铁打的企业组织,流水的经理人、流水的产品”,先有铁打的企业组织,再有纷至沓来的、流水般的经理人和产品,大家想一想,是不是这样?让我们再一次牢记柯林斯先生的第一观念吧:做造钟师,而不是报时人!
三、赢的境界:三阶梯管理
第一阶梯的说法根源于我首创的三阶梯管理,三阶梯管理是第一阶梯赖以存在的理论前提。为对第一阶梯的真正内涵有一个全面准确的认识,现在,我们一道稍加细致地浏览一下何为三阶梯管理?
三阶梯管理的内涵:一个有序、开放、完整的现代企业管理系统,应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。
图3-1 三阶梯管理
其中的第一阶梯即制度管理,以制度为管理的对象,旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序,制度管理的要点在于一严二合理。注意,我这里讲的制度是广义的制度,指构成企业组织的全部刚性,包括了组织机构图、岗位图、人员编制、部门职责、岗位描述、责权利、纵向横向的指挥协调关系、工作流程、业务流程、标准、规章制度、守则等诸多要素。
其中的第二阶梯即情感管理,以员工的情感为管理对象,旨在从人之常情出发,关心员工生活,努力为其创造宽松、和谐的工作环境,增强企业组织与制度的亲和力,情感管理的要点在于一真二合理。
其中的第三阶梯即创新管理,以创新活动为管理对象,旨在激活员工的创新潜能,提升企业的创新能力,获得更多?新观念、新方法、新产品,创新管理的要点在于一反二合理。
梯进是由赋予了特定含义的制度管理、情感管理、创新管理依次上升而成的阶梯式结构。
融合是由位于三个阶梯之上的制度管理、情感管理、创新管理有机作用而成的一个整体。