第三章 “赢”的管理模式(8)

恩格尔系数处于低位,多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例降到最小,其主流需要为成长发展的需要,它表明全社会的经济发展水平已很高,一个庞大的中产阶级宣告诞生,其主要任务在于怎样使居民张扬个性,尽现风采。如此的现实需要反映在企业管理史上,势必将理论研究的注意力集中于以提升企业的创新效率,超越自己为己任的创新管理上,也就是低位的恩格尔系数对应于成熟的市场经济社会或知识经济社会,对应于成长发展的主流居民需要,对应于创新管理。客观的企业管理史正是这样,创新管理方兴未艾,严格意义上的代表人物、代表作虽然没有,却可以暂用熊彼特的《经济发展理论》充当。

恩格尔系数由高到低,社会经济发展水平由低到高,居民的主流需要由生存到成长发展,企业管理理论的研究由制度管理到创新管理,一步一个台阶,一共三个台阶,合在一起就是三阶梯管理。

3.三阶梯管理的应用

以企业管理咨询为例,三阶梯管理是最有效的。

首先,它很全面,制度管理、情感管理、创新管理三大阶梯缺一不可,构成了企业管理的所有问题。

其次,它合理,构成三阶梯管理的三大阶梯就是我们所讲的制度管理、情感管理、创新管理,很好地体现了一严二合理、一真二合理、一反二合理的理念。

再次,它很顺畅,三大管理阶梯依次梯进时是遵循了由制度管理,到情感管理,到创新管理的先后顺序,逐步往上。

最后,它很有活力,三阶梯管理的重心以及三大管理阶梯之间围绕重心所展开的匹配,符合不同企业不同发展阶段和不同员工职业生涯不同时期的特点,是变化的。

浏览过三阶梯管理也就把握了第一阶梯,以及第一阶梯在整个三阶梯管理大系统中的地位和作用,它将在今后的企业中被广泛应用。

四、赢的思维:以变应变

1.根基:在中国企业牢固树立法治

虽然从严格的法的概念上讲,企业还谈不上所谓的法和法治,但由于法治一词听起来比较的通俗易懂,况且就目的而言,讲企业法治和讲制度治企业并没有两样,因而借用一下也无妨。企业法治显然不是一个容易界定的概念,见仁者有,见智者也有,但无论如何,以下三点要义却是谁都需要承认的共识:

一是企业组织中的权力职能划分不是由某个人随随便便地说了算,而是由制度事先规定好,是“君权法授”、“君权制度授”而非“君权神授”、“君权自我授”;未按规定的组织程序,任何人任何时候都不能凭他一个人的主观意志去增加或减少自己的职权。

二是权力制衡,企业组织内无一权独大、至高无上的权力,无不受监督、不受制约的权力;企业组织内的权力设计原则是以权力制约权力,以相互平行的,无高低、大小、从属之分的权力制约权力。

如果有一权独大,则一权独大前提下的,以权力制约权力依然会流于空谈。像我国盛唐时期的中央政府中,当时的朝政主要分掌在三省,即中书省管决策、尚书省管执行、门下省管审核。粗看之下这种三权分掌的治理结构与当代宪政民主里的立法、司法、行政三权分立颇有几分相似,但是由于我们老祖宗的三权分掌是建立在一权独大的皇权帝制之上,所以根基不稳,一切随个人的意志转移而转移,不可能立之于长久,因此与当代宪政民主里的三权分立有着本质的差别。还有像台湾企业中常见的只对老板一人负责,直属于老板的监察机构,表面看,这样的监察机构与除老板之外的行政、业务部门处于一种对等平行的地位,能做到以权力制衡权力,但缘于对老板自身约束的软弱无力,而老板自身又不可能是百分之百的耳聪目明,又不可能不受企业中种种非正式渠道意见的左右,顶真碰硬的很可能由于得罪的人多,成为众矢之的,被三人成虎,众口铄金,进而削弱到监察的功效。

如果不是以平行的,无高低、大小、从属的权力制约权力,则权力制约会形同虚设。当监督人处于被监督人的领导之下,监督人的功名利禄受决于被监督人的时候,怎么能够要求监督人去大义灭自己的功名利禄,去和被监督人丁是丁,卯是卯呢?除非监督人是不食人间烟火,无衣食住行性的泥塑木雕。

三是凡事有制度可依,有制度必依,违制度必究。企业最高领导人可以按既定的程序、规则去修改不合时宜的制度,但不能随心所欲地去否定制度,抛开制度;可以在制度的框架内发挥自己的创造精神,但不能把自我凌驾于制度之上。即使碰到不可预见的突发事件也不例外,像突发事件的认定标准、突发事件的报告制度、突发事件的处理流程、突发事件的处理预案、突发事件处理情况的评估总结等都应该有章可循。