企业法治有治理层面上的法治和管理层面上的法治之分,第一变革中所讲的法治根基主要在于治理层面上的企业法治。我们完全可以这样看,企业只要种下了治理层面上的法治龙种,自然就会获得管理层面上的法治龙子、法治龙孙。拿龙生龙、凤生凤来形容治理层面与管理层面的法治关系再恰当不过,在企业不存在人治的治理层诞生了法治的管理层,上梁不正下梁歪;或者法治的治理层诞生了人治的管理层,上行下效,上行下不效,下就没有立足之地。
在企业的法治建设中,龙生龙、凤生凤的规律固然是千真万确,但这并不意味着企业的第一变革只要抓住了治理层面的龙种,就可以置管理层面的人治于不顾。我们讲的是变革,变革是什么?变革就是在企业的遗传基因中革去原来非法治的杂种、野种。非法治的杂种、野种一旦种下,要革除它就不再是当初单纯的一粒杂种、野种,而是杂草丛生,野草遍地。说得具体一点,就是在企业治理层面一旦形成了人治的主权威,在企业的管理层必定会产生一个与之匹配的人治的次权威。要革除它,一定有一大帮强有力的,依附于人治的主权威的利益相关者来群起而阻之。第一变革不只是治理层面的事,不是说只要在治理层面实行决策权、执行权、监督权分立就可以马到成功。这是一个复杂的系统工程,好比将一幅平庸的图画修改成上品,其修改理当是全面的审视与调整。
2.由来:第一位、第一难的变革
从第一观念的推崇到第一阶梯的介绍再到第一变革的提出,既有一脉相承的一面,也有步步深入的另一面。
一方面,第一观念的造钟类同于组织建设(即“高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人,他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟”);第一阶梯的制度管理一样等同于组织建设(即“制度管理所讲的制度是广义的制度,指构成企业组织的全部刚性”);第一变革所要奠定的法治根基,虽然不能等同于组织建设,但却是制度管理的头道难关,因而也是组织建设的头道难关,企业的组织建设只有突破了这一关,才可能建立起一个真正意义上的组织。可见三者是一脉相承的。
另一方面,第一观念首先从理念培育的角度来倡导组织建设,将组织建设视为基业长青的第一要务;第一阶梯紧接着由理念转向行动,将制度管理当做企业组织构造的第一步骤;第一变革又更进一层,把第一观念、第一阶梯与中国企业组织建设的具体实际相结合,指出中国企业组织建设的头道难关在牢固确立起法治的根基。可见三者是步步深入。
一脉相承也好,步步深入也罢,目的都不外强调现代企业管理的原点在组织建设,强调中国企业与世界接轨的头道难关在建立法治,都是在为全书的主题——中国企业的第一变革的闪亮登场而千呼万唤。如此,第一变革中的第一至少是序列意义上的第一和困难意义上的第一两层含义的集合,可见,第一变革很不容易。
(1)序列意义上的第一
中国企业品牌建设的困局在于第一变革的缺少。要论企业对牌子的重视,世界上恐怕没有哪一个国家能比得上中国。中国人对名号、名份、名器之类的玩艺历来具有莫大的热情,中国企业做梦都希望自己拥有一个令无数消费者乐此不疲的金字招牌。因而,在中国企业界屡见不鲜的情景是急如风火的老板千方百计、百计千方地请来摇头晃脑的策划高人,于苦思冥想、搜肠刮肚之余奉上种种匪夷所思的奇方异术,一番不惜血本的地毯式的广告轰炸,速推出一个有“牌”无“品”,有知名度无美誉度的字符图腾。为什么无品、无美誉度?因为品、美誉度的建立有赖日积月累的优质服务,有赖靠制度、流程、考核,靠制度管理做强大后盾下的优质服务。一言以蔽之,没有第一变革的法治根基,就没有中国企业的品牌建设。
中国企业文化培育的困局在于第一变革的缺少。早年老板们由于对企业文化培育的认识较为模糊,选几个流行的名词和标语往墙上一刷,然后大会小会上起劲地讲,大报告小报告中卖力地写,就成了所谓的企业文化培育。其中的佼佼者也不过是比别人多一些统一的服装、统一的形象设计。近两年老板们对企业文化培育的认识已非常到位,都懂得企业文化的培育分三个层面,都懂得需要将文化理念体现于制度,靠制度去强化、固化、物化。按理这时的企业文化培育总得有所收获了吧?但形势依旧不容乐观,因为靠制度强化、固化、物化的前提在制度管理,而制度管理又是那般的千难万难。还是一言以蔽之,没有第一变革的法治根基,就没有中国企业的文化培育。
中国企业执行力打造的困局在于第一变革的缺少。在人治氛围浓厚的中国企业,一方面人人唯人是从而非唯法是从,上级指令会不会被下属执行,以及执行的程度如何主要凭上?级之间的关系和面子,关系硬、面子大的就执行,反之就不执行,就一推二拖三敷衍,不了了之;另一方面凡事该不该做、该怎样做、做得好坏全凭高度集权的老板一个人说了算,员工既无做事的动力,也无做事的能力,甚至连单独承担责任的机会都没有,执行力不弱才怪。
中国企业对执行力的打造常常靠洗脑,靠反复宣讲《致加西亚的一封信》、《没有任何借口》之类的书籍,老板们自以为是地以为,只要将员工变成唯命是从、“叫他上东不上西,叫他打狗不吆鸡”的奴才,企业的执行力打造便功德圆满。这种形式的执行力打造不免会使企业陷入一道恶性循环的怪圈:老板的个性越强→人治的陋习越重→对执行力的渴望也越强→企业实行愚民式的洗脑策略越厉害→内部的人际关系越复杂→企业的执行力越弱。仍然是一言以蔽之,没有第一变革的法治根基,就没有中国企业的执行力打造。
中国企业IS9000质量认证的困局在于第一变革的缺少……
中国企业以人为本的管理引进的困局在于第一变革的缺少……
我们还可以一直地举下去,营销管理、生产管理、质量管理、技术管理、员工管理、战略管理等不胜枚举,总之,中国企业所做的,一切旨在与世界接轨的变革努力的功败垂成或胎死腹中,其最终原因都能够一一追溯到第一变革的缺少上来。第一变革之于企业犹如消化吸收系统之于人类。一个消化系统良好的人,吃什么吸收什么,补什么;一个消化系统失调的人,无论吃什么都于身体无补,吃五谷杂粮,拉稀;吃山珍海味,拉稀;吃什么,拉什么,统统拉稀,拉得一塌糊涂。
中国企业第一变革的门槛迈不出,制度管理迟迟不到位,消化吸收欧美现代企业管理的机制不具备,不管输进去什么样的管理科学和艺术,到头来都会由于消化吸收系统的毛病而异化为不伦不类的半吊子。半吊子不是欧美现代企业管理的错,而是缺乏第一变革的错。第一变革虽然不能解决中国企业的所有问题,但第一变革是解决所有问题的第一步,所有问题的解决一定离不开第一变革这个大前提。没有这个大前提的时候,吃进去十分欧美现代企业管理的药力,只能见到三分的功效;有了这个大前提的时候,吃进去十分欧美现代企业管理的药力,有可能得到十二分的功效。
对于第一变革之于中国企业的先决性,我还想再举两点史实和一点现实来加以明证:
第一例,秦国的后来居上和天下一统是商鞅、李斯的胜利,是法家、法治的胜利。商鞅、李斯施行的建立在君权人治基础上的法治,尽管不能和现代国家实行的法治相提并论,但拿来与中国农耕社会的人治相比,已具有相对的先进性。春秋战国时代,诸子百家,形形色色的治国方略和学问主张都曾被大大小小的邦国不同程度地接纳,都曾有机会经受过实践的检验。但最后能以无可辩驳的业绩向世人证明,唯有自己才是富国强兵的不二法门的却只有法家,只有法家的商鞅、李斯,以及更早的李悝。虽然李悝、商鞅、李斯实行的法治还不是我们所讲的法治,但相对于儒家、道家、墨家而言,他们已有了长足的进步,因而能够让偏居一隅的秦国和先前的魏国在大争之世中脱颖而出。
第二例,历朝历代的开国皇帝都有修理元老功臣的惯例,勾践、刘邦、李世民、赵匡胤、朱元璋概莫能外。开国皇帝修理元老功臣的原因很复杂,既有源于皇帝一方的过河拆桥、薄情寡义、“狡兔死,走狗烹;飞鸟尽,良弓藏”、可以共患难不可以共富贵、如赵匡胤般担心别人什么时候一样被属下皇袍加身,也有出自元老功臣一方的居功自傲、目无朝纲、作奸犯科等,而后者往往被世人的同情心所遮蔽。皇帝马上打天下时,元老功臣们只要能征善战,懂得军令如山倒就行,其他的吃喝玩乐、烧杀抢掠、礼节礼貌都是生活小节,都可以忽略不计。但皇帝马上治天下后的情况就完全不同了,在社会的基本面上,开国皇帝必须拿出一套规章制度来维持,否则,国将不国,一切就会乱了套,新朝就会重蹈前朝天下大乱的覆辙,就会把费尽九牛二虎之力才弄到手的天下拱手于人,如李自成。这显然是任何一个明智一点的开国皇帝所不愿看到的。新朝确定王法根基的阻力不可能来自基层的平民百姓,平民百姓不遵守王法很好办,“咔嚓”一声杀头了事。敢于和新朝王法叫板的,必定是那些在新朝王法面前有所依、有所恃的元老功臣,他们和新朝王法的最高裁决者——开国皇帝是从小在一块穿开裆裤长大的兄弟,在一道大块吃过肉,大碗喝过酒,甚至一次次一起从死人堆里爬出来。在他们看来,天下都是大家伙儿一刀一枪拼出来的,还怕什么王法不王法,“老子就是王法”!这类不能识时务,不能与时俱进的元老功臣,在开国皇帝铁定了心要确立新朝王法根基的那一刻,其大限便为期不远了。
第三例,华人社会的企业现实。有人说华人社会也有一些重量级的大企业,像李嘉诚、王永庆的企业,而他们的企业治理和管理未必就符合于真正的法治,这又是为何呢?依照我的看法,首先他们的人治属于一种高级阶段的人治,属于明君式的人治,这种高级阶段的人治相比于那种低级阶段的人治来讲,其进步之处在于他们的基本面和操作层已大致做到了按规章制度办事,可称为矮子里面的将军,大矮子因而鹤立于一群小矮子?其次在于他们所处的东方式的、政商关系复杂的、不完全竞争的市场环境,他们的大企业是独特的市场环境的产物,跳出这样的市场环境,华人,包括欧美社会的华人,在大企业的缔造方面似乎并无值得一提的建树,仅有的一个宝贝王安(美国王安电脑),还是昙花一现,二世而亡。欧美的大企业来到华人社会依旧是大企业,而华人的大企业一进入欧美社会就风光不再,谁优孰劣,一目了然。再次,如同明君是农耕社会的稀缺人力资源,难以复制传承的道理一样,华人社会诞生的大企业也难以复制传承,今天超人老板在,企业在,明天超人老板亡,企业亡。清末的胡雪岩可算是不折不扣的企业超人,但胡雪岩的企业治理管理观能作为现代中国企业效法的楷模吗?不能!以此类推,香港的李超人、台湾的王超人的企业治理管理观均不能作为当代中国企业效法的楷模。
(2)困难意义上的第一
第一变革说穿了就是由大权独揽的一个人随心所欲地治理,转变成以权力制约权力的多个人、多个部门按规章制度治。因而,在第一变革中首当其冲的不是别人,而是手握企业大权的最高领导人,是太岁头上动土、老虎嘴上拔毛,这就决定了第一变革的难度既非欧美企业法治状态下的管理变革,又非中国企业内的其他变革可以同日而语。
欧美企业法治状态下的管理变革,如供应链管理、客户关系管理,其难点主要在观念的转变,不在于执行。他们已经树立的法治权威能确保企业员工即使在不理解的情况下,也能将新的变革措施付诸于行。套用两句官话,他们理解的执行,不理解的也会执行;执行不执行是法治观念的问题,执行得好坏是对新管理的观念、个人能力的问题。第一变革就不同了,其困难是双重的,不但在观念,而且从头到尾都会碰到不予执行的障碍。第一变革的对象是人治,而人治的特点就是认人不认法,在人治的障碍没有得到有效克服前,有关第一变革的执行也不会例外。
中国企业人治状态下的其他变革,如部门间的职权调整、工作流程的重新设定,其难点虽然也是双重的,也会碰到执行的障碍,但终究有手握企业大权的老板做变革的后盾,全部的障碍都可以因为他的一句话、一个命令而烟消云散,部门、岗位上的意见再大,也只有乖乖执行的份,要不卷铺盖走人。第一变革则不然,第一变革的第一难点在手握企业大权的老板自身,企业内部没有任何一个人有资格、有能量去动一下老板的奶酪。打个不恰当的比喻,水平相当的两个人下象棋,吃掉对方一两个子容易,但要将住对方的军,并且把对方将死就不容易。