第三章 “赢”的管理模式(5)

中国式管理的局限还会有一些,恕不一一列举,相信我的条分缕析已经能让明智的读者做出一个正确的判断来。从正面来说,我也得承认,一个不费吹灰之力就在大陆企业界惊起“哇”声一片的“中国式管理”虽然有局限,但不是一无是处,而是有其深刻功力的:

一是曾先生不但入木三分于中国人情世故的洞察,而且表述起来绘声绘色,很有感召力。公允地讲,曾先生的中国式管理对海峡两岸企业实际的熟稔,的确值得每一个矢志于中国企业管理的人士去学习——但不是照单全收,而是批判地学习。曾先生并没有被根深蒂固的中国古代的些许识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会所驯化,而是率先指出其不足,再大声地呼求改造,改造中国企业文化,改造中国的人情世故,适乎全球化之潮流,顺乎全球化之需要,那将是非常难能可贵和功德无量的。

二是在全球化竞争中处于弱势的绝大多数中国企业,内心有着强烈的自尊诉求。我们虽然有着悠久的历史和灿烂的文化,但如今却不得不屈居人后,不能延续老祖宗的荣光,所以从人之常情上讲就需要一定的精神慰藉来恢复内心的平衡,来增加自己继续前行的勇气。如此,凡是能满足中国企业狭隘民族自尊的,凡是能让中国企业感到有脸面的振臂一呼,总能在两岸三地引起应者云集。所以,中国式管理有点像一剂催中国企业于昏睡的麻药,有些人怕改革之痛,对麻药是有需求的。

三是中国社会旧习惯的力量、死人的力量大得怕人,客观上给类似于“中国式管理”中局限的部分滋生提供了温床。有形的传统农耕文化糟粕如小脚、辫子、太监、皇帝经过一次革命便可以荡涤干净,但无形的主流价值理念却不是一次、二次革命所能消灭得了的。

人们知道后发国家和企业不但有后发优势,而且有后发劣势,但是否进一步知道后发优势主要在硬件,而后发劣势主要在软件、在价值理念的落后呢?后发国家和企业虽然在硬件的建设上无需像先发国家那样一步步由机械化、到电气化、到自动化、到信息化,可以一步跨入到信息化,但在软件、在先进文化理念的追赶上,却要比先发国家承受更高的落差,不能像先发国家一般深入内里,念念不忘。

因而,我一向认为,文化改造、习惯改造从来是,而且必然是每个后发国家面临的最大、最持久、最隐蔽的障碍!

二、赢的第一观念:做造钟师

一部《基业长青》到底令多少中国企业家竞折腰的详细情形我就不去赘述了,我仅仅希望读者诸君能够将关注的目光聚焦到全书的第一观念上来。何为《基业长青》的第一观念?作者柯林斯先生写有这样两段话:

“我们研究所得的第一要点,也就是本章的主题,是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟……他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质,而是采取建筑大师的方法,致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质……他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

“在你看完本书后,我们希望你记住四个主要观念,作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人,这四个观念是:一、做造钟师,也就是做建筑师,不要做报时人。二、拥护兼容并蓄的融合法。三、保存核心、刺激进步。四、追求持续一贯的协调一致。”

显而易见,“做造钟师,而不是报时人”是贯穿《基业长青》始终如一的第一观念。个中的道理显而易见,既然全书研究的标题是基业长青,而基业又必定是企业组织的基业,离开企业组织这个实体,长青就没有存在的基础。那么,让企业成为一个真正意义上的组织,我把“造钟,不是报时”总结为基业长青公司的首要条件,或者说第一观念。

有关第一观念的因为所以,柯林斯先生已经在书中作了非常精辟的论述,我们只要顺手摘录上几段,以飨读者。