当然,也有很多外企不是这样做的,他们把本国的管理制度全部照搬到中国,讲究全球统一管理模式,与中国的民企形成了两极化。外企的过分制度化,让外企员工觉得工作很简单,因为制度化下的人际关系相对比较简单,但是这种制度缺乏温馨和人情味,导致员工时常没有归属感。而中国的企业又太个性化了,规范性的缺乏,给人的感觉是不够正规。因此,在中国本土“人情化”的企业中引入制度化的东西,就可以很好地提升企业管理。
三、如何营造优秀企业文化
这些年来,关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经受到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察,联合撰写了一份报告,他们发现,世界500强企业胜出其他公司的根本原因,就在于这些企业善于给他们的企业文化注入活力。凭借优秀的企业文化,这些一流企业得以长年不衰。更有学者预言,企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
职业经理人在做企业管理时,应重点考虑如何真正构建起具有生命力的企业文化。大量成功企业的案例表明,优秀的企业文化应具备两个因素:一是以人为本,二是以绩效为导向。只有将这两个要素贯穿于企业管理活动的始终,企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面回归到员工的职业行为中。那么,如何理解优秀企业文化的这两个因素呢?
1.优秀企业文化的第一个特征是以人为本
“以人为本”首先需要关注的是以什么样的“人”为本。这里的“人”应该是和企业理念一致,能够支持企业未来发展的员工,而不是照单全收的所有员工。“以人为本”应该建立在对员工差别化管理的基础之上。在企业中,如果高层领导想进行变革,想提高员工的积极性和工作效率,但是却被泛泛而谈的“以人为本”意识捆住了手脚,迟迟不敢决策,最终就会导致无差别管理,挫伤优秀员工的积极性,造成更多的不公平,实际上也就没有真正做到“以人为本”。
每个企业对于“以人为本”可能都有不同的理解。例如,杰克•韦尔奇认为,以人为本的理念应该包括四个方面:第一,注重员工招聘;第二,重视员工培训;第三,区别对待员工,实行有差别的管理政策;第四,善待员工。
优秀企业的共性提醒我们,应该从以下几方面落实“以人为本”。
首先,重视员工的培养和提拔。企业应该把促进员工的职业发展作为人力资源的核心目标来指导人力资源管理体系的建设,重视员工的招聘、培训和企业内部职业发展规划体系的建立。
其次,及时有效地奖励员工。对于员工的表现,企业应该提供恰当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工,给予其有挑战性的工作,或者让其参加企业的管理会议并发表意见,这往往比单纯地给予物质奖励更加有效。
再次,明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确标明一样,企业和员工在以人为本、实现员工的职业发展上,包括在企业的赢利等问题上,都应该明确彼此的责任,并且要在企业制度中进行清晰表述。
第四,开辟多样化的沟通渠道,改善内部沟通。近年来,在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”(高级管理人员没有独立的办公室)和“走动办公”等理念,都是为了增加企业各层级之间的沟通机会。但是,改善沟通不能仅仅满足于形式,其根本还是要在企业内部营造出尊重、平等、透明的沟通氛围来。同时,各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”,应把沟通视为管理工作的一部分。
2.优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向
曾经有这样一个大型民营企业。由于企业领导层精明的眼光,加上良好的外部环境,企业在过去几年中发展迅速,未来前景也堪称良好。但是,在企业的高速发展下却隐藏着种种危机。由于领导层的原因,企业过去奉行的是一种“和谐”文化,这确实为企业培养出了一批忠诚度较高的老员工,同时也很容易被新进员工接受,但是这种过度“和谐”也造就了企业内部的不负责任的风气,甚至工作上出现了问题也听之任之,奖惩措施不完善。渐渐地,企业各职能部门的最终责任都落到了总裁身上,这对领导层的精力带来了极大的挑战,企业的决策风险也日益加大。究其原因,还是企业内部没有建立以绩效为导向的文化和制度化管理体系。
建立和落实以绩效为导向的企业文化,应该注意以下方面: