第4章 提升企业执行力(3)

如果郭士纳不喜欢IBM文化中的某个部分,他就会加以改进。为使IBM员工正确实施计划,他觉得应该向他们传达一种危机感。他认为IBM员工决策时间太长,过分研究问题,会议又太多。郭士纳经常说,行动迅速可能比洞察秋毫更重要。行动迅速不是鲁莽,而是强调在推进项目时有一种“今日事今日毕”的紧迫感。他知道,如果能够缩短会议时间,让管理层更快地决策,更迅速地将产品推向市场,IBM就会朝着正确的方向前进。

细节:海尔总裁张瑞敏先生在比较中国员工与日本员工的认真精神时曾说过,如果让一个日本员工每天擦六次桌子,他会不折不扣地去执行;如果让一个中国员工去做,那么他在第一天可能擦六遍,第二天也可能擦六遍,但到了第三天,可能就会自动减少到五次、四次、三次,最后极有可能不了了之。有鉴于此,张瑞敏表示:“把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

与日本员工的认真、精细比较起来,中国员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病。现今社会上,“差不多”先生比比皆是,好像、几乎、将近、大约、大概这些词汇成了他们的口头禅。伴随着这些词汇的一再被使用,生产线上的次品出来了,矿山上的事故频频发生了,社会上违章、违纪的事情也是屡禁不止。

与“差不多”、“大概”观念相对应的,是人们都关心做大事,而不愿意或是不屑于做小事。但事实上呢?正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的,芸芸众生中能做大事的人实在太少,多数人在多数情况下只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事。也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,是生活,是成就大事的不可缺少的基础。

随着经济的发展,各个领域的专业化程度越来越高,社会分工越来越细,也要求人们做事时更加认真、精细,否则一个小细节的失误就会影响到整个体系的正常运转。例如,一台拖拉机有5000~6000个零部件,需要几十个工厂进行生产协作;一辆小汽车,有上万个零件,需要上百家企业的生产协作;一架“波音747”客机,共有450万个零部件,涉及的企业更多;而美国的“阿波罗”飞船,则要20000多个协作企业生产完成。在这些由成百上千、成千上万,乃至数百万的零部件所组成的机器中,每个部件都容不得哪怕是1%的差错,否则生产出的产品不仅面临着报废淘汰,甚至会危及人的生命。我国前些年澳星发射失败就是源于细节问题:配电器上多了一块0.15毫米的铝,这一点点铝导致了澳星爆炸。所谓“失之毫厘,谬以千里”,要想保证一个由无数零件组成的机器能够正常运转,就必须贯彻执行各类技术标准和管理标准,从技术和组织管理上把各方细节有机地协调起来,形成一个完整系统,保证生产、工作能有条不紊地进行。

美国质量管理专家菲利普•克劳斯比曾说:“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司(想想看,每个人每天要执行多少不同的行动)经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”

注重细节,把小事做细是比较难的一件事。丰田汽车社长认为,其公司最为艰巨的工作,不是汽车的研发和技术创新,而是生产流程中一根绳索的摆放,要不高不矮、不粗不细、不偏不斜,而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都无任何偏差。

无论做人、做事,都要注重细节。古人提倡“天下大事,必做于细;天下难事,必成于易。”已故总理周恩来也一贯提倡注重细节,他自己就是关注小事、成就大事的典范。

“泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”大礼不辞小让,细节决定成败。在国内,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人却很少。我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;不缺少各类管理规章制度,缺少的是对规章条款不折不扣地执行。只有改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细,才能真正落实好执行力,进而提升企业竞争力。