20世纪80年代,“企业文化”被国人从日本、美国引入,经过了20余年的消化、吸收和发展,这一概念已逐渐受到我国理论界与企业界的普遍关注。大家已经意识到,杰出、成功的企业大都有强有力的企业文化,因而把建设企业文化纳入到了管理议程中。
目前,很多企业都在开展不同程度的企业文化建设,并努力推而广之,但在具体实施过程中,还存在一些普遍性的问题。
一、拒绝口号式企业文化
我经常有机会接触一些国内企业,在企业文化建设方面,民营企业也好,国有企业也罢,甚至很多外企都面临着一些足以引起我们思考的问题。尤其是中国企业所采取的一些管理模式,其中有些亟待改变。
很多本土企业墙上到处贴满了口号标语,按照企业说法,这就是他们的企业文化。而这些所谓的企业文化的内容,无非就是“以人为本”,“科技创新”,“客户之上”,“忠厚诚信”等一系列标语。可以说,许多企业的企业文化口号有着惊人的相似之处,用中文的50个字几乎全部可以概括。可问题是,如果所有企业的企业文化都是一样的,那还要企业文化来做什么呢?如果只是一种口号式的管理,那么这样的企业文化是呆板、没有生气的,因为我们做的是管理,而不是口号。我们一直都在强调,要学习西方最先进的管理模式,真正应该学的是什么呢?是企业文化的管理。
其实每一个企业都有自己的企业文化,谈不上什么是优秀,什么是先进。但是我们要知道,衡量一个企业文化的好与坏、先进与落后、有效与无效,只需参照一个标准,那就是员工满意度。根据新浪网的调查,78%的员工现在处于不满意的状态。试想一下,如果78%的员工对企业都是不满意的,这个企业的文化能没有问题吗?一个好的、优秀的企业文化,一定会受到员工的喜爱,员工在认同了企业的价值观后自然就会喜欢企业,会喜欢自己的工作,这才是我们想看到的优秀的企业文化带来的感召力,而不是简简单单地在企业里贴点口号标语就万事大吉了。现在的员工更注重现实,更在乎看得到和感觉得到的。
二、中外企业文化的不同
当年我在微软美国总部工作的时候,生活在西雅图边上的一个叫雷特蒙的小镇,盖茨就住在我们附近。我们经常在电影院里看到盖茨,他和普通大众一样,排着队买票,然后看电影。在他看电影的时候,没有任何人会跟他打招呼。而在我们中国,如果大家都在一个公司工作,董事长去看电影的话,会出现怎样的情况呢?几乎所有的人都会去跟他打个招呼,递杯茶给他,再为他点根烟,这是中国人的习惯。虽然他是工作中的老板,但在不知不觉之间,也成了我们生活当中的老板。如果这个时候没有人和他打招呼,他家属看到后一定会说:“你在公司怎么回事啊?一个人都不理你。”这就是中西文化的差异。所以,在中国,就必须进行中国化管理。
中国人的文化观、价值观、社会背景,包括历史,跟西方都是不一样的。在中国员工心中,企业就是归宿,他们把工作当做生活的一部分,而西方国家的员工会把工作和生活分得很清楚;中国更讲究的是情、理、法,情是第一位的,第二是理,第三才是用法律的手段,而在西方恰恰相反,法律永远是走在最前面的,然后是道理,最后才轮到人情。所以当我们把西方的管理模式原封不动地搬进中国企业的时候,很容易就会让员工感到一种失落,他们那种对企业的归属感就会受到伤害。
当年我在微软的时候,就遇到了这个问题。当时微软公司每年都会请咨询公司作为第三方,在微软公司内做员工满意度调查。我进入微软中国的时候,发现中国员工的满意度是66%,当时我就思考,为什么还会有34%的人对现在的工作不满意?难道是管理体系的问题?体系永远存在问题,完美的体系是不存在的,一个体系不可能照顾到每个员工,但是如果能覆盖到80%以上的员工,就是一个良好的体系。认真思考后,我觉得问题出在我们的员工没有归属感。我们把微软总部的美国式管理搬进了中国,在这种情况下,中国员工是很难接受的。他们需要的是一种温暖,一种感受,更在意的是一种感觉。作为管理者,除了给员工提供一种良好的管理体系外,还需要在企业文化中体现出人情味。
当年从美国被派遣回中国的时候,我就非常希望能开发出一种属于中国的管理模式。当时正值中秋节,我说要给员工发月饼,总部不同意,他们说,我们微软公司是讲究全球统一管理的,在中国发月饼了,意味着全球82家分公司都要发月饼,中国过中秋,跟阿拉伯国家有什么关系?跟瑞士、瑞典、德国又有什么关系?员工享受的福利待遇,全球必须是统一的,否则会引起其他国家员工的抱怨。我告诉他们,不要太拘泥于制度化和100%的全球化,不要忽略了地域差异以及文化差异的存在,管理应该与所在国家的文化背景契合。后来总部同意了我们的申请,我们采取的发月饼的方式得到了员工的肯定,收到了很好的效果。