今天我们这样提出这个问题:为了达到目标我要投入多少资源?为此我要花多少钱?显而易见,每一个策略都需要成本的支持。人们想通过策划好的战争、通过达成一致的策略实现某个特定的目标。能够预测到的盈利是多少?为此要花多少钱?管理人员只需将目标价值和资源成本进行比较,然后自己就能评价他在做的是一件什么事情。这无非就是一个简单的投资预算。每个企业都知道并采用了这样的投资预算。通常没有经过批准的投资预算一分钱的设备也不能购置。显而易见,象“开发中国市场”这样一个项目也需要先进性投资回报分析。但是大多数企业在涉及到其它的项目诸如投入一个新工艺、招聘一名技术专家、安装一套数字视频系统等却不能始终如一地遵守这种分析方法。
在那家自行车股份公司里,有一天人们做出决定,除了生产自行车外也生产摩托车。但是这家企业本身并不具备所必需的技术和知识。因此他们决定招聘有经验的摩托车技术人员。这个想法毫无疑问很好并且是对的。人们如果不具备某种特殊的技术和知识,就必须花钱去买来。他们利用诱人的合同成功地招来几名好的员工。这些员工来到公司并询问他们的任务是什么。没有人想过怎样投入这些买来的资源。只是有一些模糊的设想,却没有清楚地定义所要达到的目标。人们只是想折腾一番。这些摩托车技术人员开始在这家公司上班。但他们却不了解公司的组织机构,也不了解公司的权力机构,甚至也不完全清楚给他们安排的任务。结果这个倡议只能以失败告终。在这个案例中引人注意的还是没有人花精力去计算一下这个冒险的代价有多大。这些摩托车技术人员现在还失望而又无聊地呆在这家自行车股份公司里。直到今天,一辆摩托车也没有制造出来。虽然有想法,但没有目标,因此也就没有发展里程碑。没有人能够制定出这些目标和发展里程碑。而资源可是提前准备好了。这种运作肯定行不通。
在另一家自行车公司,人们又一个类似的想法。因为他们决定收购一家摩托车厂,所以就很容易提出目标和发展里程碑。这样他们就有资源的保证,并且也马上具备廖必要的技术和知识来定义目标和发展里程碑。生产进程不能一下子就进入高速阶段,人们必须努力做到不要过大地干扰已经启动的运作进程。对销售部门进行廖合并,自行车和摩托车通过同一个销售网络进行销售。这种策略同样要花金钱和人力,但最终却能取得成功。有什么区别吗?在后者,整个运作协调一致。目标和资源互相匹配。