准备工作的三个步骤:理念、目标和里程碑
从孙子的第一个准则中可以衍生出准备工作的三个阶段。第一个阶段是形成理念。理念就象是挂在公司上方的霓虹灯广告牌,从很远处就能看到。员工们了解这个理念、献身于这个理念、为它而工作。也许每个人都知道这些响亮亮的理念:“我们要成为第一”、“创新是我们的优势所在”、“我们要扩张到全球市场。”理念可以引领复杂的组织机构,就象指南针一样发出易于理解的方向指引。
理念不仅关系到公司整体。理念对于各个部门也是一样的。“我们要成为世界上的优秀公司。”这种理念对于财务部门或者采购部门同样有效。
但是光有理念是不行的。如果不把理念转化成目标、切实可行、生动具体,那么其光芒很快就会暗淡下来。我们来看看这个理念“我们要成为世界上的优秀公司”:人们首先需要一个衡量标准。什么是世界上的优秀公司?最终必须定义出目标,而这些目标是具体工作的基础。
人们可以在基准测试项目框架下寻找到衡量标准。这样的基准测试项目对两家企业互相进行比较。比较的双方都能发现出,另一方做得好还是差。组织机构、管理方法、进程安排等的一些杰出特征都属于衡量标准。发现出来的缺陷必须进行弥补:这样我们就可以来到第二阶段:目标。
如果管理人员诚实的话,许多管理人员会承认发生这样的事情,他们会突然问自己:“我究竟为什么要做这件事情?”或者会出现从一个行动到另一个行动跳来跳去。人们接听电话、回答员工的问题、回答来信、做简单记录等等。人们更多的是受到任务的驱使,因为日常的业务更重要。人们常常说,客户、上司、问题更优先。因此人们是被外部控制的。如果管理人员发现到这一点,就必须给自己提两个问题:我给自己和员工设定了目标了吗?我正在做的事情与实现目标有关吗?如果管理人员对两个问题能够回答出是,那么一切正常。如果回答出不是,就应该去寺庙里思考一番。每一位管理人员都总是处于日常工作和理念的压力场中。当然日常工作必须完成,但是不要忘了向前看。日常工作来自于过去。例如,某个人在过去所犯的错误必须被纠正过来。或者必须奖励过去所做出的业绩。理念和目标则是通向未来。大多数人是面向过去的,他们也是按这种方式来工作的。只有很少的员工对未来有清楚的视野。可是管理人员必须使自己面向未来。他们要为理念和目标负责。因此他们的视野必须指向未来。