没见过士兵要不断地获得新指挥官,辎重车要不断地改变运送的方向。孙子更愿意处理作战的过程,也就是军队的布阵、协同作战以及补给如何起作用。这样就形成了一个组织机构。现在的管理人员也应该学习这一点。管理人员应该去处理进程。改善进程有可能需要一个新的组织机构-那么这种重组几乎就是强迫性的。进程的改善会导致一次长久性、愈合公司创伤的重组,如果这种重组能够正确执行的话,就会带来公司长久性的改善。
许多管理人员在不了解进程的情况下就进行重组。在这个过程中,责任人不知道重组是如何改变进程的。进程无论好坏都同样被改变了。在重组之后,人们把所有的进程都改变了,但重新出现的照样是好坏进程均有的局面。
一个由管理层面倡导的重组隐藏着许多风险。管理人员是否知道他通过重组要达到什么目的?他当然知道这一点。我们换个方式提问题:管理人员是否知道他想改变哪些进程?这时空话就会露馅了。那么再具体一点。重组会带来什么?通过重组在可预见的将来能达到什么效果?我想要改变哪些进程?那些进程应该保留?实际上这个场景看起来是这样的:公司招聘了一位新的管理人员。俗话说“新扫把扫得特别干净”。这位管理人员开始重组。在重组过程中他可以大方一些,但稍作思考就不允许他这样做。他也想考虑一下成本。很快就发现他能够计算出更换生产基地的成本,也能计算出裁员的成本。但是人们从来就计算不出使得员工失去动力的代价有多大。人们只有在战场上才能意识到这一点,如果同样是这些员工快速地逃走、放下武器,为的是五点钟回家。但这些并不能用真实的成本进行计算。