我们在前面已经对这家自行车股份公司的供应商情况做过介绍。一家垄断的供应商成为危险因素,而董事会面临着是自己做还是购买的决策。是自己生产这个产品,还是象以前一样去购买,也许改变一些条件?人们想象了各种可能出现的场景。自己的企业有能力生产这种产品吗?人们具备生产技能、机器和厂房、技术人员吗?决策必须进行很好的准备。许多专家参与到决策之中。我们掌握相关的技术吗?多大的生产规模是合适的?对于人员和成本会带来什么影响?决策会带来哪些法律上的和政治上的后果?客户会接受吗?在不利的情况下,这家供应商会对我们造成多大损害?他们会设法报复吗?因为在做出“自己做”的决策后,将会出现战争。许多员工在设法解决这些问题、进行思考、发表意见。
技术部门负责人把观点汇总起来,为董事会提交一份建议报告。但是董事会也必须进行准备。董事会应该召集所有的专家、让他们提建议、亲自聆听他们的想法、从而获得一个自己的观点。这家自行车股份公司的董事会下了工夫。他们让大家指出机会和风险,并对所依据的理由进行考量。他们自己做到了必要的了解,然后进行决策。
以上是关于对决策进行充分的准备。那么做出决策并且这个决策有一定的时效则是显而易见的事情。但是在实际中并不总是这样。许多情况下,领导层让大家进行准备或者自己也进行了准备,但是却不进行决策。他们总是让大家完善决策所依据的材料,但就是不做决策。领导层把未做决策的事态交给下级员工,而他们又必须在假设和猜想中步履为艰。这样未决策的状态就成为一个长期状态。这让组织机构为难、导致出现替代方案进程和挫折。但是不进行决策永远是最昂贵的方案。有一些管理人员不去进行决策,是因为他们害怕做出错误的决策。企业则应该辞退这些管理人员。
在其它情况中,决策是“草率”的。甚至当对决策进行了准备的情况下,还是进行了超越准备的决策。结果常常是错误的决策,给企业带来很大代价。只是其后果短期很难看出来。
这家自行车股份公司的董事会在进行供应商决策中没有草率行事。现在决策做出来了。产品的研发至少需要两年的时间。然后人们才知道,自己的产品质量能否达到这家供应商的质量、成本是否与预期一样、所预测的盈利是否能够实现。
对于许多管理人员来说可以安慰的似乎是,在大多数决策中,所做决策可以取得的成就是无法衡量的。这就导致,管理人员对于愚蠢的决策而感到自豪,就好象这个决策已经能带来业绩。决策就是目的,人们是依此来解释中国的智慧的。但是孙子会拒绝这样的断章取义。他认为,目标就是胜利,对于管理人员:来说只有成功地贯彻执行才是最终的目标。