通过有效的激励来增强动力
管理人员有多少自知之明?他们感觉怎样?他们是位居拥有高度权力职位的人呢?或者他们是企业的权力组成部分?公司文化促进并要求统一的行动吗?这些在有些公司里是不可能的,因为没有提出这样的要求。如果管理人员所在的部门干得很出色,管理人员就会得到奖励;而如果他的工作对创造整体价值或者是对其它部门创造价值起到很大作用的话,他就得不到奖励。这样就不会产生兴趣,统一地去思考。奖励机制非常有效地阻止了这一点。一位管理人员干得怎样,人们可以通过一个问题就能搞清楚:“你在忙什么?”如果他在描述他的责任范围,这个人不能用。如果他在描述为整个企业创造的成绩,这个人就是你要找的人。
管理人员获得高额的薪酬,并且常常由于业绩而得到附加奖励:人们称之为激励机制。这个词以及这种机制起源于美国。两者也通行在德国企业里,但并不总是带来好处。激励机制是一种可量化计算的激励体系。管理人员工资的可变部分根据满足设定标准的级别来计算。因为这一部分占工资总额的大约百分制四十,所以每个人都很在意。
衡量的标准就是业绩。但指的是什么样的业绩?管理人员必须能够影响到激励金额。因此人们就采用本部门的业绩。看起来不错。每个部门都按自己的业绩进行考量。但这不会促进合作,而只会促进竞争思维。因此就会发现,某些激励效果适得其反。大公司常常是联网分布的。例如一个部门负责生产电缆,而另一个部门负责生产电线。尽管也许会采用不同的技术、面对的是不同客户,但许多过程还是十分相似的。人们可以互相学习、交流技术。但有什么动力使得管理人员去拥抱其它部门?
如果不采用如此简单定义的目标量值那就更糟。最诚实的管理人员也要开始弄虚作假,使得其行动满足目标量值。有一些经理在其任职目标中有十个目标量值。其中甚至可能有这样的要求,管理人员要与所有的直属下级员工进行交谈。这个量值可以计量,也可以通过人为努力去实现,但却没有反映出这位管理人员理所当然要做的工作。
管理人员越是死板地按照目标量值进行奖励,他们就会越死板地按目标量值来做事情。凡是与目标量值无关的东西都不被考虑,并且马上会从人们的视线中消失。这也就意味着统一思考这一理念完蛋了。因此奖励机制也能对生产起很大的反作用力。
这位中国的军事家已经教了我们应该怎样做,有效地投入人员,那么奖励就会起到令人鼓舞的作用。人们总是应该与时俱进:员工的最重要的资源,专业技能和动力,并不是取之不尽的。这些资源当不能取得成就时很快就会衰退。因此管理人员有义务去取胜,非赢不可。但当成功就要实现时,专业技能和动力也会大大提升。管理人员应该快速而又公开地奖励这些好成绩,而不要等到满足某个量值时才奖励。这样一来对其他员工也是一种激励。孙子曰:“故车战,得车十乘已上,赏其先得者。(II.17)”孙子的建议就是我们的榜样。他指的是奖励而不是奖励机制。一旦奖励成了一种制度,那就要用其它的游戏规则。