管理决策越抽象、越复杂,所进行的准备就必须越合理。错误决策或者错误的根源存在于每一次的决策之中。人们可以把进行决策看成一个进程:开始是准备工作,核心是贯彻执行,最终是事后处理。这是“经济竞争艺术”的一部分。孙子坚持进行彻底的准备,但还补充到:“计利以听,乃为之势,以佐其外。势者,因利而制权也。(I.16/17)”
准确而又投入地进行准备是关键。管理人员要教导自己的员工,决不要无准备地去参加会议。甚至当人们不必承担责任时,也要关注会议上发生的事情:谈论了什么主题?目的是什么?我能做些什么?如果人们不能回答这些问题,就没有必要去参加会议。
孙子曰:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。(I.26)”这个提示对于我们也很实用。这指的是深居简出、集中精力、充分准备、静静思考决策的是与非。
在这家自行车股份公司有一间“战争房间”,应该承认完全是美国风格。在这间“战争房间”里做出所有的决策。需要董事会进行决策的管理人员必须在固定的时间充分准备好出现在“战争房间”并做报告。他们可以简单地介绍进行决策所建立的基础,然后必须面临董事会的质问。只有当这一关通过了,他们才能有机会得到董事会的支持。管理人员很快就理解了这个程序,并学会了,他们只有在准备充分的情况下才可以踏进“战争房间”。如果一位管理人员多次提供不好的成绩,就会被公司辞退。
当今在大公司里,管理人员进行的决策,其后果常常是他们根本不能全面掌握的。决策所依据的事实基础十分复杂。因此进行彻底的准备特别重要。这需要许多员工的努力,但这些努力绝不可代替决策者自己对于事态的准备工作和竞争行动。例如,如果董事会必须要对关闭一家工厂进行决策,那么就必须对资本和员工承担相应的后果。一个好的并且是坚实的准备工作是重要的。员工们能够并且必须做出努力,但是决策者必须(在决策之前)掌控相应的后果。
管理人员在大公司里的位置越高,对其决策的准备工作常常也就越紧要。其理由是:所依据的事实基础十分复杂。人们需要时间来理解事态。许多董事会的消息并不充分。为董事会准备材料的人们在多个信息层面上把复杂结构进行了简化。所以董事会很不清楚事情的复杂性。对于董事会来说,决策所依据的态势似乎相当简单,几乎没有什么大不了的。人们是这样说的,给董事会的材料不要超过十页。那么人们能在这十页列出所有的事实和数据,从而决定关闭一家工厂、收购一家企业吗?