有针对性地规划资源
每一位管理人员都会证明目标是非常重要的这一点。但如果去了解他们当前的目标的话,得到的回答并不能令人十分信服。如果去了解他们对目标所做的确切定义,得到的回答根本就没有说服力。作为目标量值,常常会出现“销售额增长百分之十”或者是“盈利增长百分之十”这样的目标。但是这又说明了什么呢?怎样才能实现更多的销售额、更多的盈利?许多管理人员都讲到目标,但是他们却没有在其中进行思索。
在许多情况下,人们以目标为基点,然后制定出一些策略、一些发展里程碑以及一些措施。当这些里程碑由于资源达不到这些苛刻的目标的要求而不能具体实现时,人们会感到很吃惊。我们还是换一种方式思考一下并从资源开始。我们在资金、技术和知识、员工方面都有哪些资源?我们用这些资源能实现什么样的目标?
目标不能凭空想象。目标是由所投入的诸多因素衍生出来的,这些因素包括当前的和未来的。目标必须有逻辑并且可实现。如果一位管理人员得到一项任务,要在中国实现一定的销售额,但在中却没有员工,那么这些目标简直就是毫无意义。孙子对于资源是这样考虑的:要赢得战争,就需要有战车、辎重车、士兵等等。
这一点直到现在也是一样的,只有一流的资源才能保证取得胜利。只有最好的员工才能保证出色的业绩。只有一个高度有效的组织机构才能为实现出色业绩奠定基础。这两点并不是显而易见的。优秀的员工比不太优秀的员工要花更多的钱。一个有效的组织机构(例如,借助于软件工具、人事部门的服务效率、营销专家等等)同样也不便宜。人员和机构必须花钱去买并供支配使用。但所有这些“软因素”诸如所有有关人员的创造力和动力也是可以消耗尽的资源。因此孙子建议,小心谨慎地考量和投入现有的资源。
对于资源需求的计算必须与目标相匹配。目标越苛刻,成本就越高。盈利的多少就不能按这个公式进行计算:盈利的多少并不与目标的高低和复杂程度成比例。孙子也没有思考过盈利的多少,对他来说只有或者这样或者那样:成功或者失败。但是他对于成本是有十分清醒的意识。