清楚结局、进行决策(4)

这样的一种场景出现在所有大公司里的各个层面上。许多情况下,这意味着重复劳动,无论如何都是效率极低,这种工作方式几乎总会导致弄出有缺陷的、不专业的用于进行决策的基础材料。当然一定的忙碌是可以鼓舞人的,因为忙碌有激励的作用。忙碌也可以克服在旧体系中固存的官僚主义。当然人们也可以调整自己去适应一定的时间压力。但是需要问的是,这到底是不是为决策进行的最佳准备。

为进行决策做准备并顾及到新的环境场合因素

管理人员的最重要任务是进行决策。这些决策并不总是生死攸关的决策,许多情况下是一些小的决策,但它们都有一个共同点:它们要使得一个进程运行起来。而错误的决策会干扰这个进程。因为管理人员做出了错误的决策,企业会垮掉。人们从中不难推断出,管理人员的能力必须根据其决策的质量来进行衡量。好的决策都是经过充分准备的,好的管理人员和差的管理人员的区别就在于他们对于决策准备得是否彻底。

这家自行车股份公司想建一个新厂。投资预算被精心做出来。地理位置是否交通方便?人们怎样才能最好地将大厅结构与生产流线匹配起来?机器的生产效率高吗?人事经理得到的任务是寻找合适的管理人员。他让每位候选人解释,他们是怎样为重要的决策进行准备的。其中只有一位候选人的回答令人事经理信服,于是就聘用了他。这位管理人员多年来十分成功地管理着这家工厂。

因此孙子的第一条准则是关于对决策进行准备。当然也会有一些随意的、情绪化的决策取得成功。但是事情越复杂,这样进行的决策就越不对头。您不要只相信您的直觉或经验,而是要进行充分准备、没有准备决不进行决策、或者基于一套成熟的模式来进行决策。

在这家自行车股份公司工作着一位老资格的管理人员。他对公司的创建做出了重要贡献,并招聘了众多了的员工。他的招聘程序相当简单。他邀请候选人吃午饭,并与候选人详细聊天。然后他进行决策。要承认的是,这位管理人员喜欢美食,因此他就把好和实用结合起来。只要公司一直在创建阶段,这个招聘程序都是管用的。在这期间主要取决于候选人是否胜任以及愿意干。策略能力不重要。因此,这位管理人员在由于环境条件改变而对员工提出新的要求时就不行了。谁能弄出一个策略来?谁能提出解决方案?谁能在美国为这家自行车股份公司建一个分部?这位管理人员不具备必要的经验来进行这样一种挑选。午餐会谈可以了解申请者的经历,但是肯定不能弄清楚其在策略上的能力。因此这位管理人员在这一阶段招聘了一些不合适的员工。这些员工不管用,而这位管理人员也被安排去退休了。他的这套习以为常的行事模式必须要适应新的形势。