第1章 协作迫在眉睫(4)

网络协作实例

5月30日,利丰接到来自一个美国零售商的订单,定购30万条男式斜纹布工装短裤。利丰没有工厂、没有缝纫机、没有染料、没有布匹,也没有拉链,而且也没有直接雇用哪怕一位缝纫女工,然而,一个月后,按订单要求出货了。平的世界中,纽扣来自中国大陆;拉链来自日本;在巴基斯坦纺纱,在国内织成布、染色;最后在孟加拉缝制完成。因为客户需要快速出货,所以订单是分给三家工厂承接的,但是每一条短裤必须看起来像在同一家工厂缝制的一样。

如果是两周后接到的订单,就会有一个截然不同的供应链来处理,从利丰遍布全球的8 300家供应商网络中挑选合作厂商。像互联网中传递信息一样,该项目会沿着从更宽泛的网络中选择出的最佳路径移动(见图1—3)。供应链视客户订单而定,这就是网络协作的力量。

协作:于无声处听惊雷

在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性,特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。最近的一些研究表明,将生产过程转移至境外的半数企业都未能达到当初预期的财务回报。德勤(Deloitte Consulting) 的一项研究发现,导致失败的主要障碍有:治理、管理关注度、变革管理。

在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性,特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。

2005年全球交易流量达到27万亿美元的同时,公司为了达到全球布局优化和增长的目标,纷纷转向联盟、并购等模式。但是研究也发现,只有40%的并购交易完成了既定目标(有的研究估计数字低达25%)。战略联盟也与风险共存,有一半的战略联盟都以失败告终。文化和整合是该问题的一个重要组成部分,如果在公司内部有一个专门的联盟发挥作用,成功的几率就会提高很多。

全球外包、离岸、并购和联盟不能达到预期收益的一个重要原因是经理人没有意识到协作的重要性,这也是让人感到疑惑却找不到原因之处。与管理一个典型的内部流程不同,协作需要通过一种更为流畅的途径增强其合作伙伴和员工的能力,同时又要求持续管理。

网络需要协作。网络型企业并非如一些人所想的是一种草根民主式的经营方式。它们与过去的企业截然不同,运转良好的网络型企业都拥有与众不同的结构和严谨的管理方式。这些网络型企业不仅进行自我管理,还通过网络协作来设计和管理。

例如,尽管维基百科(Wikipedia)非常民主,但它并不是一个完全开放的网站。有约13 000位作家和编辑密切关注着所有条目,以保证及时更新,内容准确。编辑们清除毫无意义的网页,阻止恶意的重复写入,保证持续发展。在歌颂其平民主义时,人们通常忘了社区的建立在很大程度上保证了维基百科和其他开放源代码项目不会因为解构而陷入混乱。这种积极的网络协作也需要确保形成某种有价值的东西。

维基百科条目的核心部分受到“保护”,因此它们不需要遵守著名的“人人均可编辑”的政策。用维基百科创始人吉米·威尔士(Jimmy Wales)的话说,像“阿尔伯特·爱因斯坦”、“乔治·W·布什”和“阿道夫·希特勒”等这样的条目尤其容易受到故意破坏或随意注解。一个由14人组成的仲裁委员会负责解决有关条目的争议,对于难以解决的问题,吉米·威尔士拥有最终决定权。对于像Linux这样的开源软件,都有一个管理机构来严密地监督和控制分散的程序员们的工作。

群体的成功依靠其设计、管理以及围绕这一群体而形成的过程。维基百科没有独断专行的CEO,但它有一个形成和检审众多条目的系统,以帮助提高网络的质量,确保网络根据一套核心原则运行。在一个供应网络中,网络协调员扮演管理和设计的角色。协作者要确保集思广益,从而使网络思维和行动比任何个体都明智。

此外,像MySpace和YouTube这样的社会网络,由于不是设计来生产集体产品,因此对管理和协作的要求会略低。这样的社会网络更像是渠道和市场,有助于互动和事务的处理。它们的好处在于拥有自身的著作权,但也因为不大注重从网络中创造集体产品,所以对网络协作的需求略低。与此不同的是,制造业正好处于另一极端,协作至关重要,否则,我们怎么能保证在约定期限之前生产出来10万件完美的衬衫呢?