第2章 协调网络(1)

第2章 协调网络

对于网络环境下的公司而言,平的世界为管理模式的变革创造了无数机遇。在平的世界中同样也需要建立更加灵活的体制,该体制以客户为中心,其中协作更加重要。

网络协作的威力是什么?2005年,标志着青年生活方式的著名品牌犀牛(Ecko Unlimited)使用传统的模式由香港的一家采购部门采购了15亿美元的服装。2006年春,该公司与利丰集团建立伙伴关系后,转向网络协作模式。一年之后,公司降低了价格,提升了装运的准时性,提高了商品质量,缩短了交货期。

犀牛公司因为这种模式的转变而形成了一种战略性的采购方法。公司减少了40%的供应商,花更多的时间与供应商打交道,提升了监控、质量控制和沟通工作。同时,该公司利用利丰广大的网络填补了采购方面的空白,使公司在需要新供应商时,能够更快地对新机会做出响应。Ecko公司在引进像印度尼西亚这样的新的采购国的同时,也巩固了其原有的采购基地。这种战略性的采购方法在第一年就使其生产成本平均降低了15%。

公司将其员工从香港调至生产国,当地的采购人员和工厂的质量控制监查人员使装运更加准时,仅仅一年的时间,准时性就从40%提高到95%。在当地直接进行决策也使交货期平均减少了21天,质量也得到了提高。

犀牛品牌的出现成为无边界一代的试金石,因为它将设计师、街头风格、电子游戏和运动融合在一起,自成体系。现在,该品牌的供应链也采取无边界的运作方式,将优秀的供应商和采购地区聚集在一起,目的就是以更低的成本配送更好的产品。

什么是网络协作

正如犀牛公司的经验所示,优化的网络协作对采购业绩会产生重大影响。什么是网络协作?要理解这一概念,就需要考虑没有网络协作的状况。利丰公司确实连一家工厂都没有,但是全球服装生产商溢达(Esquel)公司却是另一个极端,它拥有涉及服装的所有工厂:有产棉的棉田、有满足服装厂需求的纺纱织布厂。该公司拥有一个垂直整合的供应链,在该模式中,网络协作的需求处于最小化,业务由内部控制管理。

在坐落于同一位置的“一个屋顶”下进行生产,这似乎为单一工厂全包的生产方式做了有力的论述:它能对质量和整个供应链流程进行管理。在一个工厂里协调和管理流程看似容易得多,这一点在社会责任、工作条件和环境影响日趋重要的世界中尤其如此。正如安德鲁·卡耐基所言:把所有的鸡蛋放进一个篮子里,你要做的就是盯紧那个装有鸡蛋的篮子。在一个非常紧凑的区域中进行生产看起来似乎价格更低,监督、协调和物流的成本也似乎更低。

但是,在平的世界中,这种管理会减少灵活性。如果新生产的布匹更畅销或者贸易限制发生改变,现有工厂的竞争力就没有以前强。公司如何才能转变生产?在许多行业中,由于客户需求和成本结构变化很快,因此更需要企业灵活地、敏捷地应对客户需求。

联泰(Luen Thai)公司提供了服装行业的另一种模式,这一模式在中国形成了“供应链城”,即在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一起。像丰田公司的汽车供应链城一样,浓缩后的相关业务公司与生产商和供应商处于同一位置。这种模式进一步分类处理了垂直整合的公司。不同的公司管理着供应链上的不同组成部分,因此这一措施与完全自己拥有供应链的溢达公司区别很大或者说完全不同。买方可以直接飞到联泰公司所在地,在那里进行设计和生产。通过将资源在地理位置上集中,这一模式减少了客户与供应商之间的物流管理和协调工作。

利丰公司使用的协作模式与溢达公司、联泰公司和其他垂直整合生产商的模式完全不同。当所有权最小化时,协作更显得重要。

什么是所有权?所有权并不像许多经理人想的那么简单。无论是律师还是协议都不能决定所有权。一个由固定供应商组成的网络,即使并不拥有这些供应商,就灵活性而言,事实上仍然拥有了所有权。如果你购买一个工厂100%的产品,那么你在法律上是否拥有这家工厂有任何意义吗?重要的是,你事实上等于拥有这家工厂,面临和所有权人几乎相同的挑战。(正如我们将在第8章中谈到的要平衡供应商联系强度与网络灵活性之间的关系。)供应链越是依靠协作而非所有权来建立,就越灵活,就越需要管理该供应链的协作技能。所有权意味着对固定资产和投资的承诺,而在协作模式中,资产却不是很重要。

供应链越是依靠协作而非所有权来建立,就越灵活,就越需要管理该供应链的协作技能。

大部分全球公司目前都处于从所有权迈向协作的道路上。它们已经将生产或服务流程中