第3章 网络之间的竞争(1)

第3章 网络之间的竞争

过去常常认为竞争就是公司与公司之间的竞争。但是网络化世界就像一项团体比赛项目——最终的得分取决于整体的实力而不是单个队员的能力。最佳的网络才会赢得竞争。你将如何设计能够提供快速发展平台的网络呢?

春天来了,北美梅生迪克森分隔线梅生迪克森分隔线是美国宾夕法尼亚州和马里兰州的分界线,也是南北战征之前美国的南北区域分界线。这条分界线是美国历史上文化和经济的分界线。其名称是为了纪念发现宾夕法尼亚和马里兰之间的地理分界线的18世纪的英格兰探险者梅生和迪克森。这一地理名词在美国的电影,音乐和文学作品中常有提及。(Mason Dixon Line)以北精力充沛的男人已经开始准备烧烤野餐了。冰雪融化后,去烧烤是迎接夏天来临的一种礼节性行为,在现代相当于围着五朔节四月三十日被称为“五朔节”,是欧洲春天最古老最重要的节日。花柱跳舞。在野餐时烧烤排骨或汉堡包意味着夏天的到来。所以,冰雪融化之时,那里的人们脑海中就会有野餐的影子。

而对销售烧烤架的生产商和零售商来说,春天并不能让他们感到快乐。这种买卖模式意味着,在五月初,所有购买烧烤架的顾客几乎会在同一时刻汇集在零售门店,他们想要烧烤架而且当时就想拿到手。在这之前,顾客们买的是雪铲。然后,突然他们就开始购买烧烤架。结果几乎大半年都无人问津的产品突然从货架上飞走了。在几个月的时间里,所有能卖掉的烧烤架都卖掉了。对在中国制作烧烤架的工厂而言,这意味着一年有9个月的时间一个烧烤架都不作,而剩余3个月工人每天要工作24小时。也就是说,要找到足够的工人,让他们从乡村回到工厂,然后等工厂停工的时候再解雇掉。由此会引起许多问题,如:加班费、原料供应和装运等问题。同时也需要尽早地从意大利采购煤气喷嘴,从世界各地采购足够数量的轧钢以满足需要。

对零售商来说,等待货运到达意味着扣人心弦的一刻,有时为了保证货物准时到达而采取空运,这要多付许多费用。零售商最不愿意看见的就是念念不忘烧烤架的顾客进到商店里又空手出来。因为这种情况不单单意味着失去了一次销售机会,还意味着将一个顾客输给了一个竞争者。

其实解决这种两难处境非常容易。工厂可以利用更长的时间理顺烧烤架的生产,并将其存入仓库。这样做既避免了工人加班又可确保对零售商的稳定供应。你在花园里进行烧烤时用的烧烤架与一辆豪华车或一件时装并不同。每年烧烤架的设计变化并不大,所以可以提前设计和制作,不会过时。但是令情况复杂化的是:理顺生产并不是一种工厂自身可以达到的解决办法。如果它们在仓储方面进行投资,它们必须承担额外追加的成本,如果它们对需求解读失误的话,会因为这一产品而一蹶不振。工厂因此必须承担生产和仓储费用直到将烧烤架卖给零售商。在仓库中有库存,它们就很容易受到零售商的价格压力,因为零售商此时处于上风。所以,供应商自己对这一挑战也没有一个好的解决方案。

零售商也一样,它们想要降低成本,而不想在生产商的业务中有太多投资。因为这些投资会让它们比较脆弱,使它们在同供应商谈判时陷入弱势。如果只考虑到个体行为,零售商和生产商都会尽力优化它们的业务,这样做的结果就是整个系统的次优化。这个问题不能分块解决,只能通过通盘考虑整个供应链——包括零售商和生产商——从而优化整个供应链来解决。

利丰集团和北美一家重要的零售商合作,将管理延伸到了整个生产周期,这家零售商每年采购价值7 500万美元的烧烤架。

如果没有广泛的网络协调,供应商和零售商谁都不能解决烧烤架需求波动的问题。

作为网络协调员,它代表零售商给工厂提供120天的信誉保障,并安排存储烧烤架。这样,工厂就不需在10月份开始生产,而是在8月份开始生产。多了两个月的生产循环周期就意味着缩短了工厂的加班时间。大部分货物可以通过海运运输,降低了开支,避免了抢购费用的支付。零售商以略低的价格购得了烧烤架,即使包括仓储收费价格还是略低的。工厂的波动会变小,成本会降低。因为整个供应链的质量得到了极大提高,所以双方都受益。

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