角色1:设计和管理网络
首先,网络协调员需要将视线转向网络,不再将公司作为中心。公司之间无须竞争,是网络之间在竞争。在纽约市,位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手,但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界,只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前,基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中,不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时,网络协调员也建起了文化价值网络,发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络,并从中形成供应链。
角色2:通过授权加强控制
其次,在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中,他们需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱,该如何把这一网络联系在一起?与用来管理工厂的严格的控制系统不同,网络协调员不仅仅依靠酬劳,还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外,他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是,网络协调员就像乐队中的客座指挥,指挥也许没有权力聘用或解雇员工,但他协调的是一组技艺高超的乐手。
角色3:通过整合创造价值
最后,网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化——在具体领域磨练技术,保护商业秘密,剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争,并保护特定的核心竞争力。相反,在平的世界中,价值来自于整合,通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界,例如,在开发市场时,要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值,何时专注于公司特定的资源产生价值。
网络协调员的这三种角色相互联系、相互作用。网络越分散,就越需要授权而不是直接控制。给供应商和客户越多的授权,经理人就需要在网络上关注更多的信息而非只专注于自己的公司。企业越向协作化发展,就越需要通过网络创造和捕捉价值,而不只是在公司内部进行。这三种角色相互影响,正如图1—4显示的,传统公司从中间的圆转移至边界更宽的网络化企业的外部的圆。
乘数因子
网络协作是增强组织能力和效率的乘数因子,但并不能完全取代跨国公司目前所使用的完备的计划和控制流程,这些流程在公司内部仍然有存在的必要,而且有些组织也不必为了网络化世界而做大幅改变。网络协作将标准的业务流程扩展至更广大的网络,但也需要网络协作的独特技术。这样,网络协作不仅增强了企业能力,扩大了企业影响,也增加了灵活性。
这一广大的网络可以让企业获得所需要的能力(或是客户需要的),不论该企业在世界的哪个角落。以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产力,而现在竞争优势主要由企业自身的能力以及企业能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源和能力,企业就需要一种新的能力,即网络协作能力。
陡坡、山峰、高速公路:需要平衡
世界并非完全是平的。在我们急着了解和拥抱平的世界时,我们需要意识到我们居住的世界既是平的又是圆的,既现代又古老。全球贸易规定、国家法律、贸易集团以及其他因素使这个世界“凹凸不平”。尽管企业如同网络成员般运作,但它们是作为独立的公司被加入进来的,所以位于网络协作外围的观点和位于中心的观点需要达成一种平衡。有时,采纳以公司为中心的观点意义更大,而有时着眼于网络最佳;在某些领域也许需要控制,而在其他领域需要授权。价值可以通过整合创造,也可以通过专门化产生。平的世界创造了更多的协作机会,然而传统的经营方式也有许多机会。
阻碍世界趋平的一个重要原因是国家贸易规定。不同的国家制定不同的规定以赢得优势,或者保护本土产业,因为它们认为开放市场无法达到它们既定的目标。限制进口和设置进口