第二部达成执行力的三大重要基石

第三章领导人的七大重要行为

负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲,却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为,构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石:

.了解你的企业与员工

.实事求是

.设定明确的目标与优先级

.后续追踪

.谕功行赏

.傅授经验以提升员工能力

.了解自我

了解你的企业与员工

领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中,领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息,却都经过筛选——由直属部下提供的数据,当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限,至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动,对业务不够投入,因此无法掌握组织全貌,与员工之间也难免产生隔阂。

  包熙迪: 假设某位企业领导人到工厂或是事业总部巡视,和员工交流意见。表面上看来,他好像颇为关心员工子女的状况——在校表现是否杰出,对社区适应的程度等等;或者他还会聊到职棒、美式足球超级杯的战况,甚至当地棒球队的表现。他也可能会问一些有关业务的肤浅问题,好比:『你的薪水是哪一个等级?』他的态度虽然亲和有礼,但是这样一位领导人其实并未与企业融为一体。

访谈结束之后,某些经理人可能会觉得气氛融洽和谐,大大松了一口气。然而,较为优秀的经理人则会感到失望,他们会自问,这样有意义吗?在领导人到访之前,

他们下了一番工夫,准备好要回答一些困难的问题——优秀的人才乐于被质询,因为他们对业务的了解胜过领导人。如今,这些人深感挫折,也失去了工作的热忱。他们没有机会在领导人面前留下好印象——当然,他们对领导人的印象也好不到哪里去。

最重要的是,这位领导人什么也没学到。日后当他侃侃而谈公司前景时,媒体记者或证券分析师可能对他颇为推崇,然而,他自己企业的员工却心里有数,他们会私下议论『他根本不了解这里的情况,居然还讲得这么理所当然的样子?』这好比越战时,美国有些政客访问越南的状况,他们四处看看,和一些高阶将领谈谈,再翻看一些数据之后,便宣称战事相当乐观,他们已见到隧道尽头的亮光。才怪!

如果我听到一些有关经理人的传闻,我会亲自视察工厂,希望亲自查证状况。若是此人真如传闻一样能干,我会让他有机会更进一步加强实力。我会与他深入讨论一些问题,就算他的思虑已相当周详,我可能还是会提示一些他不曾想到的观点。如果传闻此人的绩效不佳,我会自行判断他究竟是否适任。同时,我也想更了解他所带领的团队,我会设法东问西问,以便得到更清楚而且明确的印象。

接下来我会尽可能多见一些员工,并且花半个小时以投影片向他们简报公司目前的情况,然后我会以一个小时的时间回答问题。从员工的问题与对话中,我便能得知经理人平常与员工相互沟通的状况。如果没有人敢提出问题,可想而知,组织的作风必定不够开放。若是没有人敢向我提出尖锐的问题,好比:『执行长,你今年会拿到多少红利?』我就可以判定他们不会畅所欲言。

工会代表也会在场,在听完我的说法后,他可能会问今年是否会裁员。我的回答是:『此事还没有定论,工厂的命运取决于客户的满意度。换言之,我们必须让产品的成本更有竞争力——而且还得交货快速。也就是我们必须大幅提升工厂的生产力。』重点在于,当你查访真相之际,不但自己可以学到东西,员工也同样可以学到东西,双方都能从对话中受益。而且,让工厂主管有机会详细报告业务状况,会令他们对自己的工作产生尊严感。

以下是一个典型的例子。在我重返汉威联合数月之后,曾经到伊利诺伊州一座生产感应器的工厂视察。这里是汉威联合的早期工厂之一,许多做法上并未全面现代化,却积极引用六标准差来提升生产力,数字化的成效也十分良好。事实上,并没有任何人指示这里的管理阶层引进这类改革,完全是他们自觉该这么做。负责经营工厂的经理是个十分聪明的人。

我告诉这位经理:『你的组织看来相当不错。』不过还是有一些问题存在。我们更进一步讨论员工的情况,我问他:『这些员工待在这里或是做同样的工作有多久了』看起来工厂有太多资深员工。这些员工都很优秀,可是得让他们调动一下,或者让他们有升迁的机会,如此你才能每隔一阵子就召募一批新血,听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工,才能激荡出新的点子,否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意见,也该听听新进者崭新的观点。』

接着我询问为何他让品管人员隶属于制造部门。『这好比是让狐狸来看守鸡笼。我希望看到的是品管人员剖析制造部门的优劣。』再按下来,我问:『负责规划企业发展的人为何没有来参加会谈?你们准备进行一些购并,虽然他今天有事外出,但是,他其实应该来和我谈一谈。j厂长对此只含糊以对。随后他带我参观工厂生产的各种产品,说明得十分详实。

不过,他并未达成之前的预定目标。他坦承:『我们不曾预期到衰退的走势。』我询问为何如此,他答不出所以然——他提到运用以工业生产指数为基础的系统来作预测,这个系统与他的企业相关值达到74%。我稍微查验一下,发现他所说的74%其实是从事后来看——而不是预测性质。我们针对此事讨论了一阵子,他同意另外找更有效的预测方式。不过除了研究指针数字之外,我倒是比较好奇他的思考逻辑,当初为何会认为这套系统能预估企业的营业状况。接下来我和厂长一起与他的幕僚会谈。当我们再度独处时,我提到:『你旗下有九家工厂,年营业额却只有六

亿,你应该考虑关掉几家。』他坦承知道该这么做,只是拿不定主意该裁撤哪几家。我也注意到,产品所需的零件全都由自家工厂制造。『你不需要全靠自制,可以将一部分外包给成本比较低的厂商。』我建议道。『顺便提醒一点,先决定哪些部分可以外包,按下来再决定该关掉哪几家工厂,这就是所谓的谋定而后动。』

和员工会谈时,有人提到在他们在研发技术上有些新的突破,却没有协助申请专利的律师,所以我也询问是由谁负责保护智慧财产。我还提到网络竞标e-auction),

并建议经理试试以这种方式进货,价格会便宜一些,他承认公司在这一点上有些跟不上时代。最后我认为公司的系统太杂乱且连系不良(这种案例屡见下鲜),我告诫厂长与其花大钱添购设备,不如先让各系统能沟通无碍。他答应会处理这个问题。

当然,也有正面的消息。在我离开公司的这段期间,六标准差方案遭到冷落,所以重返公司后,我又开始极力推动。然而这位经理却一直很重视六标准差,这里也聚集不少黑带高手——就是这个领域最高段的专家。他的员工所推行的方案都相当合乎需要,对客户的服务也相当周全。此外工厂在数字化方面的努力更是有目共睹。更值得嘉许的是,这些努力都是由该厂自动自发地主导,而非由总公司授意。这一点实在令人刮目相看。

为了让业务发展得更好,我们的讨论达成以下的共识。工厂必须引进新人,以免集思广益时了无新意;要关闭一些厂房,增加外包以降低成本。他也要注意保护智慧财产权——这是一项竞争利器。此外,应适度运用网络竞标,以更明智的方式进货。最后就是想办法整合各项系统。

我丢给他一些难度颇高的挑战,然而正因他在不景气的情况下仍然表现出色,显见他很能掌握正确的方向,相信对于这些补强方案,他也会圆满达成。这次视察有什么样的成果?夏蓝: 首先,对于经理该做哪些改革,好让工厂发展得更好,双方已达成十分明确的共识。再者,这是一次很棒的经验传承。包熙迪提出了几个难度颇高的问题,不仅让厂长更认清实际的状况,也增加厂方与外在环境的联系。经理和员工们有机会见识到执行长在保持竞争优势方面的高瞻远瞩。透过对话,员工也可以学到如何从更缜密、更具分析性的角度来思考企业的课题。第三,包熙迪

对工厂团队的赞许与鼓励,很能激励员工的士气与工作热忱。运用这种一贯性的流程,必可提升公司的竞争力。

  最重要的就是『一贯性』。对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时,要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点,最多不超过六项。这些挑战在短期内不致有多大改变,像包熙迪这类的执行长,就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点,就将整个公司管里得井然有序。

身为企业领导人,亲自造访各机构能让你建立与员工之间的互动,藉由这些亲身接触,不但能培养你对企业状况具有直觉的感受力,也让你更清楚干部的能力。另一方面,实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。前面提过的eds 执行长布朗,就时常亲自视察旗下各机构,和员工建立私人的情谊,也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域,如果不能建立这种私人情谊,你永远也不可能成为伟大的领袖。

包熙迪: 身为领导人就必须亲力亲为。你得亲自主持业务检讨会议,不能缺席或摆出一副事不关己、不负责任的态度。当你视察某一个部门并主持检讨会议时,也许会有人不喜欢听你挑出缺失,不过他们仍然会说:『至少他是真正关心我们的状况,才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时,彻头彻尾把我们问了一番。』优秀的员工就喜欢这样,他会觉得自己工作得有尊严。领导人亲自参与,表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。

这种方式也鼓励直言无讳的对话。如果不能了解对话中对事不对人的特性,有时难免会感到难堪。总之,这种对话绝不可心存恶意。假设你和某人争辩激烈,彼此都不认同对方的想法,可是,最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方,「昨天在讨论贵单位的发展方案时,我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点,由于你的坦白和坚持,我们才能面对真相。」经过一场激辩之后,你不带一丝怒气回家,当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力,输赢并不重要。事实上,能经过讨论而找出解决方案,本身就十分具有正面意义。

在汉威联合任职时,每完成一次视察,我都会写一封正式信函给当地的主管,摘要列举出他同意改进的事项。同时,我也会再写一张便笺,类似「盖瑞,昨天表现得不错。生产力还未赶上标准,你得加把劲儿。但是,除此之外,你们实在很棒。』写一张短笺最多只需要五分钟,可是它会在整个单位广为传阅——收信者乐于四处炫耀,而且会妥为珍藏。

若你手下的经理表现不佳,不要以开除他做为警告——必须协助他解决问题。这时,如果彼此间有私谊,就会使这项任务更容易达成。如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情,万一有一天你接到某人的电话,『老板,有别家公司要我过去。』你就可以劝阻,『算了,山姆,这么做好吗?你在这里做得很好,将来也很有发展。』如此这般劝说一番,大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触,你在员工心目中只不过是一个名字而已。建立私人交情与行事风格无关,你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。不管你原本是什么个性,最重要的是表现出开放的心胸,凡事采取正面的态度,最好能不拘形式而且带有幽默感。检讨业务时应采用苏格拉底式问答(藉由反复澄清,使对方领悟真理),而不是质问的形式。不论你原本个性如何,都可以从中与员工建立公务之外的私交。私交在推动新方案时尤其重要。企业界有太多胎死腹中的短命方案,不少优秀而重要的构想一开始提出时人人称赞,然而六个月或是一年后便如石沉大海,被评为行不通而遭放弃。为什么会有这种现象?因为下达到执行单位时,经理人相当排斥这种费时、又不见得会有功劳或成果计划,所以有意让它行不通。他们会说: 『过一阵子就没人记得了,就像上次那个不错的点子一样。』结果公司不但浪费了时间、金钱和精力,领导人的威信也因而丧失,但却少有人知道,失败的症结往往出在个人因素。化解这类消极(也有许多是积极)抵制的方法,就是领导人亲自参与、了解与投入。他不但要宣布计划激活,还要提出明确的解释,说明这项方案对组织的重要性。要做到这一点,领导人不但得全盘了解方案的运作,还要确实知道它可以带来的好处。接下来领导人必须进行后续追踪,让每位参与者不敢掉以轻心。同样的,领导人得先了解执行时会遇到哪些问题,并和执行者讨论这些问题,而且要反复强调自己非常期望他们能够切实执行。

夏蓝: 一九九○年代中期,奇异电器执行长威尔许的一个朋友告诉他,有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解,加速存货周转率乃是一项有效的工具,大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言,如果奇异所有部门都能提高存货周转率,必能产生更多现金。他向威尔许推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司(americanstandard) 的执行长坎保瑞斯 (emmanuel kampouris)。

当时是九○年代中期,大部分公司年度平均存货周转率为四次,而美国标准公司的一些工厂却已高达四十次。威尔许对这个说法十分感兴趣,但是,他并未只满足于了解概念而已——他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马,而是自己挪出时间,直接去拜访坎保瑞斯,与他详谈数小时。

接下来,他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时,在晚宴中,他刻意坐在两位厂长间,一位来自巴西,一位来自英国,他们所带领的工厂存货周转率分别是三十三与四十。整个晚上威尔许都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。

身为奇异的执行长,难道没有更重要的事等着他去处理吗?当然有!然而,唯有亲自深入了解这个主题,威尔许才能学到该如何在奇异推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源,执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后,他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到二○○一年威尔许退休时,奇异的存货周转率已提高一倍,达到八.五次。

实事求是

实事求是乃是执行的核心所在,然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此?实事求是让日子难过,所以他们不愿意打开潘多拉的盒子,让无情的事实曝光。他们不是想遮掩错误,就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案,想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息,成为受攻击的炮灰,或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。有些领导人会有鸵鸟心态。请他们列举企业的优缺点时,这些人通常在陈述优点时滔滔不绝,对缺点却轻描淡写。若是更进一步询问他们将如何修正缺点,总是很难得到明确而具体的答案。他们通常会说:『我们必须达成目标数字。』没错,达成目标数字是你的职责所在,问题是要如何达成。

举例而言,美国电话电报公司购并许多自己不擅长的有线业务,这是务实的做法吗?从事后纪录显示此举并不成功。前面提过,全录前执行长托曼尚未找到适任的重要主管,就一举推出二项涵盖甚广的新方案,这岂是务实的作法?

如何让实事求是的作风成为当务之急?首先,领导人自己就要有务实的态度,接下来,便是要确保企业的所有对话都展现出实事求是的精神。

包熙迪: 实事求是的精神就是以务实的眼光来审视自己的企业,并且和其它企业做一番比较。你会时时关切全球各大公司的动向,以向外而非向内的眼光来衡量自己的进步程度。你不仅要问:『我的公司今年是否表现得比去年好?』还得问:『和别家公司比起来,我们的表现如何?别人是不是进步得更多?』这才是务实的检讨态度。

看到有这么多员工喜欢自欺叹人,不愿面对现实,真是让人感到惊愕。举例而言,当我接管联合讯号时,客户和员工的想法几乎是南辕北辙。员工告诉我,公司的准时交货率连到98%,然而客户却认为只有60%。讽刺的是,员工不但没有设法安抚客户的埋怨,反而只想证明客户错了,我们才是对的。每当巡视分支机构和他们开会沟通时,我常会问员工:『你们认为公司有哪些方面做得好,哪些方面做得不好?』接着再问:『你喜欢汉威联合的哪些地方,又讨厌哪些地方?』有些人会借机发发牢骚,另外一些人会事后找我私下表达意见。不过大部分我听到的都是有用的看法或是信息,我总会记录下来,并在事后与管理阶层讨论。

如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时,我会先演讲十分钟,留半个小时回答大家的问题,然后一一和学员握手致意,并询问上述两个我在开会时所问的问题。如此一来,员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。回到单位之后,他们会告诉自己的上司:『你知道吗?我见到了包熙迪,而且还告诉他有什么地方需要改进。』他的上司便明白我已经知道这些事了。如此一来,我和员工双方都能学到一些东西。举例而言,我可能会学到,如果公司各事业部门无法合作无间,

可能会损及新的营收来源;或是有些应该优先实施的重要方案,在某些部门却遭受冷落。另一方面,员工则能够和我一样掌握公司的全貌——哪些部分进展顺利,哪些部分我不甚满意。

设定明确的目标与优先级

有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点,让大家都能清楚掌握。为什么重点项目不能多?第一,任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出,专注于三到四个执行重点,才能让企业资源的运用获致最佳成效。第二,现代企业组织架构下的员工,若要顺利完成工作,必须清楚地了解事情的先后顺序。在以往老式的公司层级架构下,并不会出现这样的问题,因为工作命令通过层层指挥系统交待下来,员工通常都已对自己的工作非常清楚。

然而,现代企业组织架构,譬如矩阵型组织,决策权分散、不相统属,以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协,才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源,也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级,员工常会因你争我夺而让计划停滞。

一个领导人若是说:『我列了十项重点。』表示他根本不进入状况——连他自己都分不清楚重点何在。执行长列出的目标与优先级一定不能多,而且要明确务实,以利公司整体效能的提升。

举例而言,朗讯二○○二年的主要目标是力求生存,直到订单回流为止。该公司因债台高筑,被调降债信评等,贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金,也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户,使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点,这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。

除了制定明确的目标外,领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意赅,说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰,只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简,好让别人容易了解、评估并且展开实际行动,所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。

有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。二○○○年八月,某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行长。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因,是当初公司满怀『革新』的雄心大志与热情,购并一些电子商务公司和其它的直销业务,失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行长的前一年,股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行长开设更多分店,然而执行长本身就是由公司内部晋升上来的,他不仅熟谙实战,而且以执行为导向,他认为公司已经尝试开拓太多路线,如今应以提升既有店面的效能为第一优先,所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。

他采取了三个步骤,将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管,向他们解释预定的目标,同时讨论相关的执行问题——如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后,他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人,展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况,简要地解说销售量增加的状况及原因;哪些因素会影响成本结构;以及采购人员与店方如果相处不

融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标,并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前,每一个人都已经有一项九十天的行动方案,对后续追踪也达成明确的共识。最后,他再一次主导类似的两天训练会议,这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到二○○一年十二月为止,这家连锁业不仅毛利率大幅促升,股价也涨了一倍。

后续追踪

即使有了简单明确的目标,如果没有人把它当回事也不管用。企业中有下少计划,部是因为不能贯彻后续追踪而导致失败,这也是执行无力的主要原因。你参加过多少次未能达成确切结论的会议,直到结束时,还无法决定何时执行、谁来执行、执行哪些工作?就算大家都觉得构想颇佳,如果未指定专人负责成败,一定会半途而废。因为总会冒出一些更重要的事得优先处理,要不然就是事后大家觉得这个提案并没有当初所说得那么好。(说不定在开会时,他们已经不以为然,只是没表达出来而已。)

举例而言,二○○一年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重,营业额下滑20%。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划,首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效,但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性,所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法,

以期获得实质成效。『你认为你该怎么做?』他询问采购经理,这位经理回答,如果有工程师从旁协助,应当能大幅提升绩效。『我需要二十位工程师。』采购经理加上-句。

执行长转向掌管工程部门的副总裁,问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久,终于以冷漠的语气表示:『工程师不会愿意替采购部门做事。』执行长注视副总裁良久,最后开口道:『我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。』说完后便起身走向门口,随后他停下脚步转身注视采购经理:『我要你每个月固定召开视讯会议,成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理,大家共同检讨这项重要工作的进度。』

这位执行长做了哪些举动?首先,他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次,他制定后续追踪的方法,确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内,因为会议进行时他只是被动地坐在一旁,直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其它人员:每一个人都会受到后续追踪的监督。

论功行赏

想要让员工卖力拼出绩效,就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理,不值一提。然而,许多企业往往做不好论功行赏,使得绩效与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分续效优异与混水摸鱼的员工,在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。

  包熙迪:在我所见到缺乏执行力的公司中,许多都是因为不会评鉴员工,不懂得论功行赏,也不提拔有工作绩效的优秀人才。工作表现最佳与最差的人员之间,调薪幅度相差太少。不论是奖金、股票选择权或股票分红,都因差异不大而看不出效果。主管必须要有勇气对员工解释,为什么他拿到的奖励不如预期中那么好。

杰出的领导人必须在企业中明定论功行赏的原则,让全公司都能认同,成为一种基本的生活态度。否则,员工可能会认为自己有如身处吃大锅饭的社会主义制度中,这可不是一个推崇执行文化的企业里该看到的现象。你必须让所有人明白,唯有绩效优良的员工才会受到奖励与尊重。

在第四章我会提到为什么许多企业不论功行赏,而有执行力的企业又如何与此恰恰相反。

传授经验以提升员工能力

身为企业主管,你在工作多年之后,一定累积了许多知识与经验——甚至是智慧。你最重要的任务之一,就是将这些功力傅承给准备接班的下一代领导人。如此一来,方能提升所有员工独立作业或共同合作的能力。这么做不但能让你及时看到成效,甚至,他日不在其位后,你所引以自豪的经验仍然会在原单位傅承下去。

传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。俗语说:『送人一鱼,饱餐一口;教人捕鱼,终生不饥。』。这句话说的就是傅授经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作,其中有极大的差别。优秀的领导人会善于利用每一次见面的机会来传授经验。

夏蓝: 最有效的指点方法是先观察受教者的工作方式,再针对个人做出适切的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例,指出何者为优,何者尚待改进。当领导人在集体会议的场合中,与大家讨论有关业务与组织的问题时,在场的每一个人都能够得到收获。集合众人智能来辩论具有挑战性的议题,彻底探讨正反两方的

见解,最后得到一项最合理的结论。这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升——当然讨论时要以真诚互信为前提。

传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题,能迫使受教者去思考、反省与发现。我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议,在其中观察到以下的例子。该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略,可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划,其中关键在于是否能大幅提升在德国的市占率。执行长听完简报后称赞道:『这是非常精采的简报。』然而他也指出,该事业部在全球最强劲的竞争对手,其母公司正位于德国,规模有我们的四倍大。执行长问道:『你要如何增加市场占有率?哪一类客户是你计划争取的?你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手长保市场占有率?』事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。『你有多少业务员?」他问道。

『十个人。』负责人回答。『你的主要对手又有多少业务员?』答案是——我几乎快听不到他的声音,而且他突然显露局促不安的神情——『两百人。』执行长最后的问题是「你手下德国分公司的主管是谁?他不是刚由别的部门调来不久?他和你之间还隔了多少层级?」这位执行长只提出几个简单的问题,就暴露出策略中

的弱点,也是日后执行上必然招致失败的关键所在。

许多执行长往往会就此打住,让公司负责人事后感到压抑与挫折。如此一来,执行长就会丧失一次重要的机会,无法传授经验给在座的主管,帮助他们及企业成长。而这位执行长可没有浪费机会,他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。

执行长剖析道:『也许还是有办法让这个方案能顺利运作。我们无须全面出击,何不区隔市场,找出竞争对手比较脆弱的环节,以快速的行动力胜过对方?他们的产品力有哪些缺口?我们是否能研发出填补那些缺口的产品?又该如何找出需要这些产品的客户,针对他们来加强业务推展?』

会议结束时,事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试,也同意重新思考整个计划,在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课,了解如何剖析策略流程。私下指导某一个人的时候也可以采行相同的原则。不论你的态度是温和或强硬,最重要的是询问一些能让真相浮现的问题,并且提供协助以修正谬误。

包熙迪: 假设你的下属查理不但达成各项业绩数字,而且每次都能完成任务,只是行事风格令人不敢恭维。他要员工一个礼拜上七天班,动不动就对他们吼叫,

还不肯雇用女性。你把他叫来说:『查理,我很看重你,可是你已经搞得天怒人怨,后果很难收拾。我想员工早已受够了你。如今我给你几个选择:我可以当你的教练,亲自和你对谈,而且你一定得改正自己的行为。否则你永远升迁无望,或者必须离职。』或许查理会辩称自己的作为并没有那么糟糕,于是你提出证据:『好吧,有十个人投诉你,难道他们都错了?你没有强迫他们周末加班?根据签到簿来看,你部门的所有员工礼拜六、日都在公司加班。记得我曾经向所有员工宣布过:「我不想看到你们每个星期日都待在公司。』你认为我是言不由衷吗?』『不是。』『那么我们看看你该怎么解决问题。目前还不到不可收拾的局面,不过你得及早处理。』

许多类似查理的主管在这种状况下会修正自己的领导风格,有些人则依然故我。遇到不知反省改正的部属,只能请他另谋高就,否则长此以往,将严重影响员工士气。

所以我们不能只看业绩数字,行为问题同样重要。训练课程也是提升员工实力的重要环节——前题是方法必须正确。许多企业对课程内容毫无选择,提供太多有

关管理与领导的各式教材,也让许多与管理无关的员工去接受这些训练。

以我所知的某家公司为例,每一位表现良好的经理都要参加主管培训方案,而对其中50%的人而言,这绝对是浪费时间。你必须评估与筛选哪些员工适合按受此项训练课程,可以从中学到有用的东西,也必须厘清举办这些训练课里的具体目的何在,如此一来才能有效提升企业的整体实力。

汉威联合的员工进修策略,基本上以与工作相关的组织能力为主。其中包括执行计划时必须掌握的工具——六标准差、数字化、原料流动的管理等。有些课程层次更高,是要以培训主管为日的。这时最佳的学习方式,就是去实地解决企业真正出现的问题。通常我们会提出公司所面对的三、四项课题,将受训者分成几组,让他们去尝试解决。

别忘了,80%的学习来自课堂之外,企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责:至于正式的训练课程,则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。

了解自我

领导一间企业需要具备坚强的性格,对于这点,每个人都能侃侃而谈。在实际执行时,坚强的性格更是不可或缺。缺乏所谓的『情绪韧性』(emotional fortitude),你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象,也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景,殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。如果达不到以上要求,你就不可能有很高的执行力。

情绪韧性让你能广纳你所需要的任何信息,不会受限于个人好恶;让你有勇气接纳不同的反对意见,化解矛盾与冲突、有信心鼓励并接受来自各部门的挑战;让你接受并正视自己的弱点,同时在惩戒失职员工时态度坚定;也让你在快速变动、架构复杂的企业中,胸有定见地日理万机。

夏蓝: 你当然看得出来,最佳的企业领导人不见得是全公司最聪明的人,或是最熟知公司业务的人。究竟他们具备何种特质,才能比其它在特定领域更杰出的专业人才更充满领导人的自信?也许从以下案例能找出答案。

我曾经与一家大型企业的执行长共事,此人缺乏强势领导人所必备的特质。他手下有两位执行副总裁,其中一位负责全公司60%的业务,与执行长共事多年,是一位忠心耿耿的老属下,缺点是保守怕事。执行长对副总裁的弱点知之甚详,却始终做不出撤换的决定。(执行长不是头一次面临这样的局面而未能有所行动;上回是由别人出面收拾残局。)最后董事会出面,要求执行长开革副总裁。至此决策权等于转移到董事会手中,而无可避免的,不久后这位执行长本人也离开了。

这位执行长非常聪明,待人也很和气,而且对本身业务十分娴熟。然而他缺乏情绪韧性,无法当机立断,明快处理副总裁不适任的问题。根据心理学的研究结果,有些人的确因情绪障碍而限制、甚至戕害自己的能力,以致无法做出领导人该做的事。这类情绪障碍会让他们回避不愉快的场合,不是规避街突、拖延决策,就是授权给部属处理又不追踪监督。更负面的领导风格甚至可能会羞辱其它人,导致员工士气低落,也制造不信任感。

情绪韧性来自自我反省与自我控制,它也是人际关系的基础所在。优秀的领导人能不断省视自己的优缺点,更会从与人相处中了解自己,从而增强优点,改正缺点。领导人使别人心悦诚服,是由于大家感受到他内在的修养与自信,同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。

一个可以长期巩固领导地位的人,内心必定秉持某些道德规范,才能在面对最艰困的任务时,仍然不会丧失坚持到底的力量。他择善固执的态度绝对不会动摇。这种品格超越了诚实、正直、尊重他人等美德,可称之为企业领导的道德。

在现代企业的组织中,领导人本身的性格缺陷也许能瞒得过一时,但无法长久遮掩。因为他们无时无刻都会遇到挑战情绪韧性的事件,无法面对挑战的人就不能成事。事情能否顺利完成,最终乃取决于是否确实执行某些特定的行为;然而,缺乏情绪韧性的人,往往很难让自己或别人去做到这些行为。如果组织的员工彼此尔虞我诈,而领导人又怯于正视,不解决冲突,或者不喜欢表达与接受逆耳的忠言,又怎能奢求组织有确实的行事态度?如果团体的成员不具备情绪韧性,愿意承认自己并非万能,这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现?

要做到知人善任,领导人更需要具有情绪韧性。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工,其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。再者,缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属,使可以为组织注入新的观念与活力。然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分,因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上,身边的人必须忠心不二,至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外,这种性格上的弱点很显然会使公司与他自己都难逃失败的命运。

如果团体的成员不具备情绪韧性,愿意承认自己并非万能,这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现?我们从在企业界多年的工作经验与仔细观察,整理出情绪韧性的四项核心特质:真诚(authenticity): 这是一个心理学上的用语,涵意十分易懂,就是真实、不虚伪。表里一致,不戴上伪装的面具;诚于中而形于外,心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖,伪装者的面具总有一天会被拆穿。

不论你口头上如何宣扬领导风格,员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一,最优秀的员工会对你失去信心,而最劣质的一群人则会有样学样,剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。如此一来,工作中便会到处充斥着障碍,很难做好任何事情。

自我了解: 『了解自己』是非常古老的箴言,也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我,方能从容运用自身的长处,避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍,并且有因应之道——截人之长,补已之短。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习,不断充实成长。

在重视执行的企业文化中,自我了解的能力尤其重要,唯有如此才能让员工彻底发挥所能。很少有一位领导人完美到既知人善任,又长于策略规画,还能娴熟于指挥日常营运,兼顾到与客户沟通,并且有本事完成职务范围所需的一切事项。然而,你若是明白自己的不足之处,至少可以特别留意加强那个部分,从公司或单位中寻求协助。透过这种做法,你可以及时获得完成任务必要的协助。一个不知道自己不足之处的人,根本无法做到这一点。

自我掌控:有了自知之明后,才能进一步掌控自我。你会收敛自我中心的想法,为自己的行为负责,跟上变化的步伐,接纳新观念,同时在任何环境下都坚持诚实与正直的行事准则。

自我掌控是建立真正自信心的关键所在。这种自信心真诚而正向,绝非为遮掩自己的心虚或缺乏安全感——后者这种人的态度不是矫揉造作就是全然傲慢。自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法,并能拟定出相关的必要行动。他们知道自己并非万能,所以时时保持求知欲,并且鼓励能激发出相反观点的讨论,创造相互学习的工作气氛。他们敢于承担风险,喜欢任用比自己聪明的人。如此一来,当工作遇到问题时,他们不会满腹牢骚,也不会四处抱怨或自觉委屈。他们知道自己有能力克服问题。

谦虚:一个人愈能克制自我,就愈能以实事求是的态度面对问题。你了解自己并非无所不知,学会如何聆听别人的观点,任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案,也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。每个人都会犯错,然而好的领导人不但知错能改,还能从中汲取教训,让经验成为日后决策过程中的参考基础。

包熙迪: 相信我,没有任何领导人是完美无瑕的。一个人必须从失败中学习经验。洋基队(yankees)的经理托瑞(joe torre)在职场生涯中被解雇过三次,如

今却成为美国职棒界偶像级的人物。由此可见他由一路走来的经验中获益不少。

奇异电器前执行长威尔许在《jack:20 世纪最佳经理人,第一次发言》(jack:straight from the gut)一书中,坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误,同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错,他会立刻承认:「这是我不对。」接下来他会反躬自省错在何处,聆听别人的看法,吸收更多信息,直到找出真正的答案。在这样的磨炼下,他的表现愈来愈出色。他也领悟到,当别人犯错时,光是责罚于事无补,反而应该借机指导与鼓励,令他们重拾自信。

你是否已在培养这些特质?当然,市面上有许多讨论这类主题的书,有一些会很有帮助。包括奇异电器与花旗集团(citicorp)在内的许多公司,在领导人才的培训课程中,都有包含自我评量的工具。

然而,最根本的学习之道来自留心看待经验。工作时如果能记取自己以往的经验,或是接受他人经验的传授,都能协助排除心理障碍,强化情绪韧性。有时候,我们可以由观察别人的行为而得到领悟,你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。不论经由上述何种方式,你都可以累积自我评量的经验,并透过自己的洞察力提升个人的实力。

这种学习并非智力的练习,而是需要执着、持续和时刻用心。你必须反省并修正自己的行为举止。根据我的经验,只要肯开始进行这种学习,你的潜能将会无限地成长。

企业领导人的一举一动,最终就代表公司的行为,因而也构成了企业文化的基础,在下一章中,我们将介绍一个能改变企业文化的新架构。