第三部执行的三个核心流程

第六章人员流程:与策略流程、营运流程连结

人员流程比策略流程或营运流程都来得重要,因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化,并根据这些判断来制定策略,再将策略转化为现实的营运。简言之,如果没把人员流程做好,你绝对无法让企业的潜力完全发挥。

健全的人员流程有三项目标:首先是精准而深入地评量每位员工;其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要;第三则是充实领导人才储备管道,以做为健全接班计划的基础。

很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失,就是眼睛向后看,只专注于评量员工目前正在做的工作,殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错,甚至十分杰出,却没有能力领导这个单位更上层楼。公司常会等到财务报表的结果公布之后,才更动关键的领导职位,其实此时伤害已然造成。营运结果是落后指针,记录的是过去的事情,而且还有时间落差。

用错人,步步皆错

夏蓝: 人员流程上的失误会造成企业巨额的损失,只是账面上看不出来而已,以下就是一个非常清楚的案例。几年前,某家资本额四十亿美元的化学公司投资了二亿五千万美元在印度尼西亚建厂,这是该公司执行长整体策略的一环,预定将资源由成长缓慢的美国市场移往开发中国家,整个构想看起来很有道理。执行长将建厂计划交给原任巴西工厂的经理负责,因为他过去在巴西的表现卓越。

到了二○○一年年初,这位执行长打电话给我「你可以去印度尼西亚一趟吗?这项投资计划就像一个石磨套在我脖子上、你去看一下吧。」我到雅加达后,发现情况已无可救药。由于建筑工程拖延,使工厂开始生产的时间远远落后进度。巴西的经理根本不知道该如何应付包商、取得执照、处理工会问题或召募需要的人员。等到工厂好不容易开张,他又卖不掉生产出来的货品。

这位经理人所具备的能力,并不足以经营一间完整的公司,其实他在巴西就有这样的问题,只不过到了印度尼西亚就更为严重,因为他对印度尼西亚几乎一无所知,尤其不懂该如何在当地做生意。的确,他把巴西厂经营得很好,但他是技术专家,而不是总经理之才。他不了解客户关系的诀窍或市场的定价的问题,更不晓得如何在印度尼西亚这种国家,与各类政府机构发展并维持良好关系。他没有在政治圈周旋的本领-一这是在当地做生意不可或缺的条件。他既无法综观全局,又欠缺经营智慧中最为核心的技能,即了解企业的生财之道。他对做生意仍属生手,也不知如何在当地甄选合用的人员。他与企业总部间根本没有实质的联系,总部本身也没有任何了解印度尼西亚的人员。公司最高层级的二十位主管中没有人到过印度尼西亚,连度假也不曾去过。他们纯粹是接受一家美国顾问公司的设厂地点建议,但这对他们了解当地做生意的实际情况,没有任何帮助。

这家公司在未确定已找到适当的经营人才前,怎么能这样就将二亿五千万美元砸到印度尼西亚去?执行长选中那位经理,纯粹只是就理论上思考;我们需要一个技术专业很强的人,而且来自开发中国家的人应该比较懂得如何处理其它开发中国家的情况。他并未透过适当的人员流程,取得有关这位经理之领导能力与经营智能的信息。

让错误的人去执行企业策略的关键部分,这种决策错误屡见不鲜。无论是到国外拓展业务或在国内实施新方案,有太多领导人忘记问些最基本的问题:谁要来执行这

项策略?他们有这个能力吗?

上述那家公司的策略本身并没有问题,似该公司已经不可能将之付诸执行了。我回美国后,就建议执行长撤销这笔投资。最后该公司放弃在印度尼西亚投资的计划,并用那间工厂交换位于另一个国家的工厂。

下面再举另一家英国公司为海外业务挑选人才的例子,只不过,他们的情况与上述公司完全相反。这家公司业界为第三大,股价表现优异,过去十年内股价上涨幅度较史坦普五百指数(sp 500)超出25%。很自然的,他们在挑选人才时,也是放眼全世界。

  一九九七年,该公司面临一项重要的人才挑选问题。该公司在欧洲的业绩表现向来不佳,各国的据点仿佛分封割据的诸侯,让公司的欧洲策略无法发挥整合作用。欧洲的执行长在一直无法于割据势力间取得任何综效后,即将办理退休。

  显然该公司需要找一位业务整合高手接任,以有效执行横跨欧洲的策略计划。由于这个人也将是未来整间公司的重要接班人选,因此相关的要求特别严苛:必须兼具广度与深度,有能力洞察外在变迁来调整企业活动,能快速稳固地建立新的管理团队,同时能构想并执行一项充满活力的策略。

  传统上,这个职位的人选会来自美国,其次是欧洲,不过当时这些可能人选中并没有符合条件者。在后续的讨论中,由公司的全球人才数据库中发现了一位看似不太可能的人选。他是某开发中国家的公司领导人,出生、成长于当地,他一路晋升为该国的营业主管,而且过去三年表现优异,超乎任何人的预期。在许多公司,这个人根本不会破列入考虑之列,他们会转而向外界求才。不过该公司在经过一番缜密的考虑后,终于决定指派他接任欧洲的工作。后来,他果真表现良好,而且到二○○二年时,已经成为该公司执行长的热门接班人选。

  要确认某人是否适合担任某一职位,其实不一定都像上例那么一清二楚。有时候你可能得撤换一位续效卓越的主管,只为了换上能带领企业再上层楼的人才。

  

  夏蓝︰ 在一九八○年代末期到一九九○年代末期之间,某家大公司重要事业部的经理成功地将业务由全球第三提升至全球第一的宝座。他使业务全球化,扩增产品的服务,也大幅提高生产力。他的执行能力在整个公司几乎无人可及。

  但是在一次策略会议上,公司高阶领导人得出结论,未来公司的营收若要能继续成长,便需要重新定义市场需求,让它更具有想象力、范围更广泛,同时还要运用新科技让产品的开发速度更快,在价格上更具有竞争力。当执行长将这些策略需求连结到人员流程的对话上时,他发现虽然这位经理以往成就非凡,但该事业部若要更上层楼,必须有新的领导人与管理团队。

  这项决策对这位经理当然是个打击。公司给了他几个月的缓冲期,让他获得寻找新工作所需要的时间与支持。结果他在辞职前,顺利找到一份能发挥才能的理想工作。

  事隔三年之后再来回顾,执行长当时的判断相当正确。新的团队续效优异,营收年平均成长率为15%,获利年平均成长率更高达18%。

  有的时候,问题已经很清楚,此时公司便应及早采取行动。我们在前面提过,领导人如果靠牺牲组织为代价而达成目标数字,可能会造成重大的损害。我们也看到,某些主管因本身的负面行为而导致团队无法有效共事,耗损了整个组织的实力,让公司最后不得不开革此人。要从一个人的行为来判断他是否适任现有的工作并不困难,当然最好还是确定要让正确的人担任重要的职位,若能及早纠正员工的行为,对公司的竞争力关系重大。

  在许多组织内,为创造执行的纪律,即使是一些最高阶层也需要做出行为上的改变。几年前在我任职的一家大型铁路公司中,有位执行副总的行为对公司造成了重大的负面影响。此人——姑且称他为琼斯——在社交场合相当予人好感,在办公室里却是个令人生畏的残酷独裁者,他甚至会利用联系各州办公室的内部通讯肆意谩骂员工。大家都心知肚明,他违反了公司一再重申的价值观:尊重个人。由于他掌管了八成的预算与员工,所以权限庞大,足以影响不少人的前途。

  遭到琼斯粗暴对待的并非只有他的属下,他对同僚以及执行长也倨傲无礼。执行长早先曾离开公司一段时间,再度回来后,被任命担任这个最高职位。琼斯认为这个位子原本应该是他的,所以对执行长毫不尊重。执行长是位聪明、高尚、态度温和的君子,他尝试用温和的方式改变琼斯的行为,却得不到任何成果。他之所以还容忍着琼斯,是因为考量琼斯过去的贡献。

  有一天,我参加该公司决策委员会的会议,会中执行长以一贯温文有礼的态度报告,指出决策委员会为达成特领域。令我吃惊的是,琼斯以粗鄙的语言以及傲慢的态度响应,斩钉截铁地告诉执行长此事绝无可能。琼斯毫不担心会被革职,因为他吃定执行长是位谦和君子,而且他相信如果自己和执行长作对,董事会会站在他这边。琼斯还认为,如果他破迫离职,公司将会陷于瘫痪。不过这次,执行长可是打定了主意,并取得了董事会的支持,在一个月内就把琼斯开除,令公司内部有如释重负之感。在琼斯的直属部下接任之后,不一样的作风,加上成本削减,股价在四年内就整整上涨-倍。

  像琼斯这种主管不但耗损公司元气,也妨碍员工的发展。领导人若不能有效地约束这种人,就是有亏职守。健全的人员流程提供了一种有效的架构,能确保组织的长期人才需求无虞,并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础:

●连结策略计划及短、中、长期阶段性目标;连结营运计划的目标,包括具体的财务目标。

●透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低,开拓领导人才储备管道。

●决定该如何处埋缺乏绩效的人。

●将人力资源的任务与运作加以转型。

关键作法一:人员流程与策略流程、营运流程的连结

人员流程的第一项关键做法,就是与策略流程的短期(○.二年)、中期(二.五年)、长期的阶段性目标,乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结,企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行策略所需。

假设某家飞机零件制造商xyz 公司有项新策略,除了制造产品外,也提供各项解决方案,包括能维系客户并增加收入的售后服务等:除此之外,xyz 公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点:当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时,员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好,但是如果要执行新策略,公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来,哪些人的技术有落后之虞?训练工程师从事设计解决方案这项新任务,需要多长的前置时间?又该由谁负责?决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战,的确是相当棘手的社会流程——有谁愿意告知优秀的人员,他们没有能力更上层楼?不过这项任务还是必须完成,而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。

将人员、策略与营运相互衔接起来,也有助于找出企业下一年度的挑战任务。xyz 公司必须改善供应链管理,这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外,xyz 公司还必须提升维修服务的业务,让它成为直属总裁的利润中心,以期获得应有的重视与权责。

策略成为全球xyz 系统的顶级供货商,并以多层次客户为对象策略的阶段性目标

短期(0-2 年)    

● 扩展既有产品线,转为出售解决方案 

● 展开新方案,扩大对旧有客户群的服务

● 确定拥有新科技所需的技能

    中期(2-5 年)

● 进一步扩大与深耕现有客户类别 

● 发展中程方案,将解决方案销售给新客户群

● 评估与洽谈联盟伙伴构想

    长期(5 年以上) 

● 成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋

● 建立更多有用的联盟

● 开发低成本外包的构想

     

 

关键做法二:透过持续改善摘要表、接班深度,分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道

要达成中期与长朋的阶段性目标,非常需要有一个领导人才储备管道,以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量,判断他们该加强哪些地方,以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果,将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言,没有此这更重要的事了。

领导能力评量摘要表(leadership assessment summary) :领导能力评量摘要表乃是就一组人员的绩效以及行为加以比较,是一项有用的工具,可以建构出领导人才储备管道的全貌。以xyz 公司的摘要表为例(图一,请见下页),其中不仅可以看出哪位销售主管曾赢得大笔合约(绩效),也显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗(行为)。要销售解决方案,显然需要团队合作,因此原本带有个人英雄主义色彩的销售主管必须培养新的行为模式,才可能在新环境中成功。

领导能力评量摘要表全面检视公司内潜力高、或可提拔的族群,他们在续效与行为方面两者俱佳,也就是位于右上象限。同样地,我们也可看到绩效超过标准但行为有待改善的人员,还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好几项关键信息及相关资科的汇整结果,其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。

持续改善摘要表: 这个表看起来颇似传统的续效评量表,不过它除了列出关键的绩效重点--包括主要成就与未完成目标,还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息,并可协助员工持续改善绩效(图二,请见下页)。

下面让我们以苏珊.詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评量摘要表中,她被评为具高度潜力。她二○○一年的绩效重点,包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略,以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二○○二年的挑战则包括继续执行维修服务策略,尤其是供应链管理。虽然她重视客户,也熟悉产业与产品,却仍有一些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立自己的团队,设法提升表现不佳者的技能,尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇用为数可观的新人,所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘要表构成接班计划的基础,显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年:她已被明确认定为『明日之星』,预计不久的将来即可晋升为事业部的总裁。

接班深度与人员流失风险分析:要进行人才规画,并为高潜力员工建立领导人才储备管道,分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起来看,正体现了『人才是最重要资产』这句口号的意涵,也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工,乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员,也都是要注意的重点。

图二改善摘要表

人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。加果员工担任现职的时间太长,可能会觉得升迁受阻,就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言,她对于企业的未来,以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务,都是个关键角色。因此,xyz 公司会采取几项行动留住她,除了立即认可并奖励她的贡献外,还要让她了解公司未来的计划。此外,公司也会慎重考虑,腾出一个较高阶的位子,让她有继续成长的空间。

透过接班深度分析,公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才,可供填补各个关键职位,同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置,还有如果不空出某项职位,是否有些重要员工会因而求去。

奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程,使它们成为学习的标竿。一九九○年代中期,奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心,各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中,顶尖的猎人头公司-直环伺在他们身旁。如何留住这些人才,就要靠奇异的人员流程发挥功能,除了搜集相关资枓,也提供财务上的奖励,例如退休时才能变现的配股。不过,如果有任何一位关键人物真的离职时,这一流程也几乎能在二十四小时内就找到接任人选。例如二○○一年春,奇异的设备事业部总裁(larry johnson)宣布辞职,前往艾伯森(albertson)连锁事业担任执行长,结果奇异当天就提出继任人选,甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。

及早确认高潜力以及可提拔的人才,可以避免两种危险:一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍);一是某些员工升迁过速(例如某些网络公司二十来岁的主管,根本毫无高阶管理职位所需的经验)。

夏蓝: 如果企业没有以良好的信息为基础,建立健全的领导人才储备管道,就可能会面对不少难题:一方面要顾及接班深度、留住未来领导人才,一方面却要因应眼前的经济现实层面,这样的矛盾将会使公司很难做出取舍。最近有家大型的多角化公司就发生过这样的事例。

该公司获利金额第二大的事业部过去一直呈现扩张走势,不过整体企业环境已经恶化,产业已呈现负成长,未来两年、甚至以后,都难见问升。该事业部总裁下一年度即将退休,继任者势将面对艰困的挑战。他除了要进行新的削减成本的措施外,还必须调整组织结构,不再由每一产品线各自形成利润中心,拥有自己的行销、法务、人力资源与工程人员,而转为配置共享人员的功能性组织。

这个职位的可能接任人选有两位。其中一位是保罗,四十岁,极为成功的行销人才,备受客户与同僚欢迎,自事业部的内部一路晋升上来,也被视为七、八年后接任执行长的热门人选。另一位是罗杰,五十多岁,是经验老到的管理者,在公司另外两个事业部有过辉煌的成功纪录,由于他还有六年就要退休,因此与执行长一职无缘。

公司的执行长极为青睐保罗,但事业部总裁却对他怀虑,担心他不足以在日益艰困的环境中胜任愉快。他指出保罗不曾承担过利润中心的责任,而且经过评估让他更担心保罗的韧性不足以处理成本紧缩、规模调整、与供应岗谈判、乃至企业重新定位等重要任务。至于罗杰,他认为比较有成功的机会——他有过掌管几个利润

中心的历练,而且也展现了面对棘手问题的决策能力。

可是,执行长也担心如果由罗杰接任,将会阻碍公司的接班计划,因为保罗很可能会因而离职,而其它有志晋身领导人才储备管道的人也会对自己的前途产生怀疑。同时他也指出,一些未来的领导人才如果看到罗杰中选,会认为公司太过保守。因此执行长建议:『我们给保罗一个接受考验的机会。他的确是个难得的人才,我认为他会在这个职位上成长。』事业部总裁对此提出异议:『如果他无法成长到这个职位所要求的标准,我们可就麻烦大了。

这个事业部对公司绩效攸关重大,何况华尔街现在可是毫不留情。而且老实说,我根本就不认为他该列入接班人选之中。』

执行长与集团领导人决定征询更多的意见,于是邀请财务长与人力部门主管加入,四个人足足争论了四个小时,而且不时出现火爆场面。最后他们得到结论,保罗不是该项职位的适合人选。在冗长的讨论过程中,保罗的不足之处由他的成功纪录中浮现出来。他从未需要面对逆境,而且在进一步探讨他的人格持质后,大家认定他无法通过逆境的考验。更有甚者,他们也相信他不宜再被列入可能的接班人选中。

经由这次经验,公司的高阶领导团队学到了重要的教训。他们了解自己高估了某位看来潜力十足的执行长接班人选,也决定为领导人才储备管道制定更严谨的新准则。

汉威联合的人才评估

人才评估(talent review)是人员流程中主要的社会运作机制。这些评估在汉威联合称为管理资源评估(management resource reviews,mrrs),每年春秋两季在策略会议与营运会议之间各举行两天。公司上上下下都在被评估之列,一些最高层级的主管由执行长负责,下面各企业单位则由其总经理负责。评估内容除了员工在目前职位上的表现外,还列出可接任他们工作者的名单,同时也找出具有潜力而应在下一年度升迁的员工。当然,表现不良的员工及其处埋方式也在讨论之列,看看是否可透过经验传授而加以改善,或者他们根本不适合担任目前的职位?各单位领导人必须就可能离职或异动的人员提出替代人选。除了个别员工的绩效外,人才评估也会触及组织设计,一般才能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。

汉威联合的各级主管会花很多时间,来准备管理资源评估会议,因为除了直属部下外,这些部下的直属人员也归他们负责。他们必须准备充分,除了说明自己的观点外,必要时还要与别人讨论,甚至为自己的看法辩护。别人会提出各种问题,询问他们对培养属下员工做了些什么?这些人是否不断成长与成熟?为何某些人绩效不彰,主管对此有何对策?对于过去曾经承诺某些员工要协助他们发展的需求,目

前进展如何——他们是否受到指导,或是被分派其它较符合专长的工作?

参加评估会议的主管必须在一周前缴交书面的评量结果,如果报告不符标准,会遭退回重写。维护流程的诚信是不容妥协的。

包熙迪: 为何评量报告会遭退回?也许是用字含糊。如果主管评鉴某人表现「优良」,而且在待加强事项下注明「无」,他是在开玩笑吗?连老天爷都还有些待加强的事项呢。如果主管告诉员工,他没有任何需要加强的事项,又怎能协助他进步?我会告诉这种主管:「请你回去按照我们的要求,好好进行评量。」有时候,虽然评量本身十分中肯,但因主管不曾让受评量者参与,所以同样不符标准。

  有时候,主管在评量报告中末提及某些重要事项,却又在会议上提出来讨论。譬如,某人的评量表上列出待加强事项为:『犹疑、冲动、不听别人意见。』,到开会时提交此份评量表的主管又口头补充说:『其实他还有其它行为上的问题。』为什么不列在表上呢?这位主管又怎样得知他有这些缺点呢?此时,我会直接告诉这位主管:『你没有和他讨论过的事情,也别和我谈。如果他有什么行为问题,请直接列在表上,同时也要让他本人知道。』这些会议有一个至为重要的目的,就是提供多元的观点与评论。就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖自己的印象。我们之所以在进行评量时谨慎费心,就是担心自己的观点多少难脱主观色彩。不过,这样的评估在团体内经过一阵子的互动后,情况便会改善。如果有好几个人都会对同一位员工观察过一段时间,再透过强力的对话来汇集他们的心得,各人主观的看法就能变得客观。

  

  夏蓝: 谈到人才评估,你会很惊讶,透过团体的形式,能够何等精准、彻底而迅速地点出关键课题。以某家我担任顾问的公司为例,执行长与一组人共同商讨是否要由三十四岁的行销副总裁华特接任某项职务。华特聪明、亲切、诚实,有活力,口才也好,受到董事们的欣赏。他是未来执行长名单上的少数人选之一,而且在执行长的心目中,华特很可能算是首选,目前这项职务将会是他晋升途中的重要跳板。

  小组成员中有好几个人曾长期观察过华特,而且也知悉曾与华特密切合作过的同仁对他的评价。然而,在讨论的过程中,却出现了原先评估里未曾提及的三种行为,连执行长也未曾真正留意过。第一,华特似乎有满脑子的念头,却不曾认真地付诸实行,而是将执行工作交给旁人。

  其次,他非常急于争取大订单,以致于即使有人提醒此举可能需要大量增资,他还是不予理会——对一个资本密集、高负债且获利率低的公司而言,这是一个相当严重的错误。最后,他喜欢追逐超大型方案,对于获利较高但投资较小的案子则不层一顾。

  这些都是非常具体的行为,是由亲身与他共事的主管所观察到的,而不是道听途说、或评量表上的抽象项目。结果不到二十分钟,所有小组成员——包括执行长在内——便达成结论,华持还需要再进步,目前不宜担任该项职务或被列为执行长接班人选。

  只要找到五位熟知某个员工的人共聚一堂,请他们敞开胸怀,分享并讨论彼此的观察,再做出结论。你将会发现,在汇集这些人的不同观点后,便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。

  

  包熙迪: 当我在做人员评量时,可能没法像自己希望的那样,能很清晰地厘清思绪。但如果我把这些想法和我所领导的团体成员分享,他们反倒可能更准确地抓到我的想法。

  例如,有一次我所领导的人才评估小组对威尔进行评量。他是一位前途看好的工程师,三年前加入公司,目前是某个业务单位的主管。根据他的上司所呈送的资料,我们逐一分析他的优点:技术纯熟、了解客户需求、愿意接纳建言、有创意、大家都喜欢与他相处等等。至于他的缺点:第一,他对营业数字不热悉,常常不能达成目标;第二,他在业务上还不够成熟;虽然其它方面他都相当成熟,但和业务相关的事项还有待磨炼。第三,他还需要继续接受指导。因此我们很自然便达成结论:威尔很有潜力,但需要进一步加强。

  小组成员对此大致同意,只有一个人有异议,他说:『其实威尔在财务成果上的表现,要比你们认为的好。如果考量他的处境,就可以发现他必须去克服一项有关产品与生产线品质的技术问题。』我们就此讨论了几分钟,然后我说:『他没有实践自己的承诺。根据你的说法,他是情有可原,这或许有道理,不过事实是他没有实践承诺。

  让我们和他一起针对这点继续努力,看看能不能协助他有所改善。』有三个人同意,即使考量威尔的处境,也不会更改原先的评估:每个人都可能遭遇突发事件,能够克服的人才是最后的成功者。

  提出异议的人还是未改变他的看法,不过这无所谓——我们同意别人可以有不同的见解。虽然不见得永远都能取得共识,但你倾听的意见愈多,便能获得愈好的智慧结晶。

  每次这种人才评估会议结束之后,我都会致函每位与会者,列出他们同意为部属所做的事。对于人力规画与领导人才储备管道的建立来说,这些信函可以说是重要的回馈。以下就抽出几封我过去写的信函,举例说明我会提及哪些事项(其中的人名与职位均做了更动)。我总是力求内容具体,也会在当年度内持续追踪。

  ●「你手下有一千名工程师,但你在第五职等(某个领导职位)只列出七名有高度潜力的人员,这显然不够!你的人力发展蓝图还必须加把劲,要再加入一项学习计划以及向外征才的办法。」

  ●『约翰——如果他像你所说的那样继续进步,我们可以考虑今年在b 产品上市后,让他晋升为六职等(较高的领导职位)。他的属下认为他行事作风过于保守,这并非好的领导方式。请协助他加强自信心,采取更开放的作风,也务必继续与他保持密切的关系,我们都希望他成功。』

  ●『布莱--他目前已经应付不来了。他的架构有待改善,而且在营运上无法及时扮演重要的角色,因此他目前的表现不够称职。请缩小他的工作范围,并想办法帮助他,让他获得必要的支持,并且让他继续保持斗志。』

●『我看不出你组织内的接班人何在,请务必注意培养你的继任人选。我们这个复杂而多彩多姿的全球性企业需要最优秀的人才。随着企业的成长,你的某些员工可能会变得落伍,所以你现在必须在人才储备管道内纳入更多高潜力人员,同时为他们提供机会。请设法改善团队效率的问题,并且开始建立永续的团队建构流程。』

●『彼得——只有被动反应,不够主动。请给予他坦率的反馈,让他了解自己并未展现我们期望该职务应具备的热情。』

●『茱莉--快要燃烧殆尽。她所担任的职位极为辛苦,你必须找人接替,并找出能让她发挥多方面才能的方式。』

●『格瑞——重视过程多于结果。我们看不到他有追求成果的能力。他虽然比别人有学问,却没有绩效。他的用人标准也不够高,而且要求不严。他的领导才能有待加强。请务必给予一些协助。』

●『马克——绩效相当抢眼,不过,他必须修正过于自我中心的毛病,请直接告知他需要改进之处。』

●『托德——有不错的领导才能。调到z 部门,对他来说并不容易。你认为他有跳槽的可能,这令我担心。让他知道我们很快就会调他去负责一个利润中心。』

关键做法三:处理绩效差的员工

就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所,而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子,就需要再调整到比较不吃重的工作上;还有些人根本就应该请他走路,人员流程最后的考验,就在于主管能否清楚区分这两类的员工,以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。

包熙迪: 当你决定了某些人事案之后,你仍然可能在夜半时蓦然惊醒。虽然你们已彻底讨论过此人的数据,聆听了各方意见,同时达成大家都颇为认同的结论,

但不管一个人迄今有多成功,每次升迁都是一个新的决定。你不能理所当然地认定他在下一个职位上也会成功。

绩效不彰主要是指无法达成预设的目标,像是经常未能尽到应负的责任,或是对特定情况的处理不符主管的期望等等。假设某位经理人面临劳资问题,员工打算组织工会,虽然发生这种事未必可归咎于这位经理人,但他必须带头防范工会成立。如果他未能挺身而出,持续采取有效而明确的对策,就可以说是绩效不彰。

员工表现不佳并不表示他们就是坏人,只是表示他们的续效未能达到-定水准,因而影响到公司整体的成败,所以必须采取迅速而公平的处理。例如,罗伯是制造方面的专才,我们请他担任工厂经理人。但一年之后,很显然他并不能胜任这项任务,因为他对成本的膨胀束手无策,而一些攸关营运的重要职位出缺,他也未能迅速找人填补:看来我们势必得决定该对他采取些行动。

我们并不希望罗伯离开——他的技术背景优秀,而且人缘颇佳。听以我们决定让他转任一个比较适合的工作,然后再考虑下一步该怎么走。我们真的这么做了,而他现在还留在公司里。

还有另一个例子,席德在份内工作上表现优异,但是当他的部门要找新的总经理时,我们属意的人选并不是他。虽然他有销售上的专长,但是他却缺乏领导才能,所以我们很坦率地告诉他,他的优势在于客户关系,而不是策略、人员或营运。他知道自己将不可能有机会参与公司的经营,但他还是选择留下,而且表现良好。

有时候情况毫无转圜余地——你必须请员工走路。但是,你应该想出有建设性的做法。举例而言,假设当初我在聘用道格时做了错误的判断,后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他:『道格,你被开除了。你的表现不好,所以请你走路。』但是,如果我真的这么做了,他离开时必然带着满腔怨忿。谁能保证他在往后的工作上不会和我们公司有接触,或有机会踫到我们既有、或潜在的客户,这时候如果他对汉威联合充满了负面意见,对我们绝对没什么好处。

因此我可以换一种方式,请他到办公室来,然后和他商量:『是这样的,道格,我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚,而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整,让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水,毕竟我的过错不少于你。其次,如果有人向我征询对你的看法时,我不会说谎,我会告诉他们你有些事情做得并不好;不过我也绝不会刻意打压你。第三,我会想办法让你能够维持尊严。』这时他可能会说:『我希望能主动辞职。我希望能告诉别人,是我想转换跑道。』我会回答:『我们都心知肚明,你不是主动辞职的。不过如果你觉得这样比较好过,那也无所谓。』如何让离职者维持尊严,对强化绩效文化

的正面特质是很重要的。

有时你不须采取行动,对方就会知道自己不适任。我再度回汉威联合后,立刻展开加速公司营运步伐的行动:九一一事件后,我们对速度的要求更加迫切。有位经理人在十月时求见一位高阶主管说:『我不喜欢这种快速的步调,也不喜欢让公司的事情太过干扰我的生活,所以希望能在年底退休。』这位经理人年近六十,为人处事上都表现良好,可是不适应激烈紧张的环境。我得知这一讯息时,很欣赏他的诚实,我宁愿他能主动告知,而不是等到绩效退步后再让公司要求他退休。我告诉他:『我们前面还有艰苦的一年,而且情况也无从预测,所以势必还有一些辛苦的工作要做。你的决定很正确,我们也不会亏待你。』当然我们的确没有亏待他。

关键做法四:人力资源与企业经营成果的连结

如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要,且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往,只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中,与策略、营运乃至人员评量衔接起来。和传统的人事功能相较,人力资源的这个新角色更着重雇用导向,也成为推动组织向前更有力的推手。

汉威联合的人力资源资深副总裁瑞林杰曾这么说过:『替包熙迪(即本书作者)这样的人做事常会让人觉得不可思议,他可以身兼财务长、人力资源长与策略长三重角色,而且,他对于如何让人力资源部门的员工一展长才,为公司争取绩效,也有相当系统化的看法。他要求组织必须尽全力赚钱,他对人力资源人员所讲的话,相对行销人员没什么不同:『我希望有比其它人都高的利润,为了达成这个目标,

我们必须要有优秀的人才,而且给他们的训练要此别人更好、更快。我们需要的教育计划是专注于关键业务的事项与问题,就是那些攸关重大的事务。人力资源部门的角色就是协助我解决这些问题。』『包熙迪到联合讯号之后的优先事项之一,就是要多多发挥人力资源的专才。发挥人力资源的功能,乃是让组织全面升级的第一波工作,而这也让我们其它方面的工作事半功倍。

『我早年的经验与此完全不同。当时经理人会指派人力资源部门去雇用员工或执行某项计划中的特定部分。例如,如果他们打算关厂,你就得负责去和工会谈判。今天人力资源部门的性质已经截然不同。人们会期待我们对于该如何达成企业目标或策略计划,也有自己的观点,因此我们的角色十分类似财务长或其它参与管理流程的成员。人力资源的人员不仅要专精于本行--员工的教育与发展、如何留住人

才、如何激励组织的动力兴士氯等专业技巧,还必须具备企业领导人应有的特质,诸如经营智慧、知道该如何让公司赚钱、能做批判性思考、渴望获得成果、有能力落实执行策略等。』

目的很少有公司的人力资源专才会以公司的绩效为导向,不过,这类公司正不断增加中。以百特国际公司(baxter international)为例,人力资源就极为重要,无论是在评量、发展与晋升员工的严谨流程中,或是在公司的策略规画上,都扮演核心的角色。

百特是一家全球性的医疗公司,专精于濒危病患的急救治疗。公司设定在未来十年内,要将七十亿美元的营收加倍,其做法是充分运用并扩张现有的生物、制药、医疗器材、信息与顾客服务筹产品组合。对这项策略而言,如何做到适才适所至关紧要。执行长克雷默(harry m. jansenkraemer,jr.)在一九九○年代末(当时他是财务长),即透过出售成长缓慢的业务以及整顿财务来进行公司重整。一九九九年出任执行长后,他将人员流程列为三大最优先事项之一(其它二项为:专注于客户与病患身上,为投资人投供良好的报酬)。克雷默本人及直属于他的主管所组成的「执行管理小组」,都深人参与人员的甄选与发展,而且公司的策略、营运、人员三项流程也紧密地相互结合。

百特的第一线主管、成长规画人员与人力资源人员会共同合作,一起确定为执行公司未来数年的策略所需刚到的特定专长与技能。例如,资深人力资源副总裁塔克(miketucker)曾说:「二○○一年,在策略性成长规画流程中,我们找出政府管制相关事项、赔偿事宜、策略性医疗行销这三者,是组织应强化与培养的能力。按下来我们就组织一些小组,将我们的需要、目前的实力、以及如何消弭两者间的

落差,都一一详尽列明细节。」

这些小组都是由第一线主管领军:负责赔偿计划的是品管部门主管;负责研究管制事项的是政府事务部门主管;而行销事宜则由一位行销副总裁负责。这类领导经验使主管们获得宝贵经验,并从中学习如何领导跨业务、跨地域的团队。

找出关键性职务

找出关键性职务并派遣适当人选担任,乃是百特策略流程的重要部分。每年有半天的时间,各项业务单位主管及其人力资源副总裁会和克雷默与塔克共聚一堂,分别就不同企业单位、区域与功能,找出策略上具关键性的职位,并确认现任者均为适当人选。不过这一评估会议只是整个流程的一部分,平时克雷默与塔克就会常不拘形式地就一些重大课题彼此交换意见,或者与各业务部门领导人及其人力资源主管会谈。

所谓关键性职位,层级未必一定很高。塔克指出:「在组织中,这些关键件职务的层级可能并不高,譬如,有可能会是某项产品的医疗试验主持人,因为这项产品能否获得认可,攸关未来三年的策略。我们可能会问:『根据未来三年肾脏业务的走向,我们的政策应该注意哪些关键事项,哪些职位又对政策的执行十分重要?』然后,我们会评量现任者的各项技能是否符合需求。找们的逻辑是,既然这些职位攸关未来三到五年的策略执行,我们就要让最优秀的人才来担任这些职务。我们必须现在就确定适任人选,因为这些职位太重要,不容他们慢慢适应。

「这种做法逼使主管们认真思索,确认什么是关键性职位。第一年我们请经理人找出关键性职位时,每个人都将所有的直属部下列在名单上。于是我们不得不告诉他们:『请注意,或许你的销售副总裁的确很重要,不过,他在你执行新策略时,可能并不那么关键。』

「当我们考量员工是否适任时,会将他们归为三类:适任、有待加强、或应采取行动。如果属于适任这一类,我们只要在上面盯住他的进展则可。如果是有待加强,就表示我们认为他有达成目标的能力,不过可能需要我们从旁助一臂之力:也许他财务方面不强,所以我们必须让他搭配一位精明的稽核,并提供必要的组织性协助。如果员工被归为应采取行动一类,就表示不宜再担任现职,应该请他离职或调往组织内其它可胜任的工作。我们要求各相关业务主管负责在半年内处理好这类问题。」

百特有一份「高阶职位候选名单」(senior slating),为公司内三百二十五个副总裁的职位挑出候选人,这是公司更新人员流程后的招牌作。塔克解释:「由于这份名单受到大家瞩目,所以的确有助于扭转我们的文化。」他每周四会发送语音邮件给公司最高阶的一百五十名人员,让他们了解有谁离职,有哪些副总裁职位出缺,又有哪些人填补了原先的空缺。他会列出出缺职位以及候选人应具备的条件,好让

这些领导人推荐适当人选。他们如果有兴趣,也可以毛遂自荐。

各单位的资深人力资源主管会在下个星期一的周会上讨论各方推荐人选,整理出初选名单。塔克说明:「起先可能会有十五个名字,——过滤之后,只剩下几个最适合的人选。在这样的会议中,有时可能得抬出公司这顶大帽子。例如,某人可能说:『我们同意史迪是很有实力的人选,但是他的部门主管不会甘愿放人,因为那里实在少下了他。』此时,我们必须说:『你说得没错,不过由公司的观点来看,

这个职位更重要,所以我们应该让他列入候选名单。』当然也有刚好相反的情形,我们可能得说:『我知道你们觉得这个人非常合适,可是公司真的不希望让他异动。』」

接下来两三天,大家根据这份名单搜集相关资料与意见,再决定推荐人选。然后塔克会将最后的候选名单交给下周的执行管理小组会议,列为首件决议案。

塔克说:「这个流程加速了人选的确定。一九九九年实施这个流程之前,要敲定一个副总裁的空缺平均要花十六周;但是今年第二季之后,效率大为提升,时间已缩短为七周,我们进行得相当有纪律:每周检视一次,然后立刻着手行动。推荐人选的素质与广度都大有改善,不像从前,不管什么职位,大家提出的老是那五个名字。

「这个流程在其它方面也帮助甚大,譬如执行管理小组对公司位阶第一百五十至三百的高阶人员,便有了更深入的了解,因为推荐名单就出自其中。对我个人而言,也让我扩大了沟通的层面。我发出的语音邮件遍及整个组织,所以每当我到各单位拜访,进到某间厂房或办公室作自我介绍后,常会有人说:『对了,你就是那个留下语音邮件的人。』我们很期望能培养出开放的沟通风气,这个流程的确有助于创造出这种气氛。」

健全人员流程的典范

如何才能创造并维持健全的人员流程,其实并没有一套标准制度可言,不过有几项原则是不可或缺的:正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。杜克能源(duke energy)人力资源总裁洛菲(chris rolfe)称之为人员流程中的「不定时炸弹」(liveammo),也是人员流程中的社会软件。

杜克的营业规模有四百九十亿美元(二○○○年底),从事各类能源的生产、运输、管埋。杜克和百特处境类似,必须发展新的策略方向,因为一九九○年代能源产业解除管制后,许多旧有的设施模式已经落伍。杜克由单纯的生产与出售能源逐渐转型,新的策略涵盖许多不同形式的资产,如电厂与输气管、在市场上买卖天然气与电力、以及从事风险管理等金融操作。

新模式的运作需要一组全新的人员。洛菲说:『一九九八年,董事长普莱欧里(rick priory)要求我们对全公司进行第一次评估,结果发现当时的人力并不足以应付新策略的执行——或许也无法击败一些最强悍的竞争对手。一般说来,执行新的模式和经营制度健全的独占性企业,两者所需要的人才,其dna 根本就不同。要执行新模式,营运的能力当然绝不可少,而财务、商业、风险评估乃至行销的能力也极为重要。』

先建立评估架构

一九九九年,杜克开始建立新的人员流程。洛菲指出:「我们最先要问的问题是:这个流程会是什么样子?我们透过相当严谨的过程,来定义新营运模式所需要的『必要能力』我们开始和一小群决策主管讨论,以建立起一个评估的架备,再以五百位高阶主管为测试对象加以验证,结果这些必要能力所得到的相关系数极高——根据我们顾问公司的说注,是他们见过最高的——也就是说,这些能力可以精准

地预测某人在新营运模式中能否成功。我们将这个人员发展与评量模型称为『杜克的成功领导团队』。」

杜克公司的团队确认出四组基本的必要能力:功能技巧、企业技巧、管理技巧、领导技巧。洛菲以自己为例说明(他在转入人力资源领域前是位工程师):「假设杜克考虑聘请我担任人力资源部门的主管,我当然得具备人力资源的专业背景——了解退休人员所得保障法(erisa)、人事、训练、薪资等等——这些都属于功能性技巧。我也必须具备企业技巧,像是了解杜克的营运模式以及业务内容。另外,我还要懂得管理,这是杜克用人时的重要条件,因为杜克的营运模式中,几项重要支柱便是管理、规画、组织、指导与控管。最后一项是领导技巧,公司会这么问:『洛菲是否具有基本的领导能力,足堪在本公司担任高阶主管?』

「我们花了一年左右的时间,评量员工在这四组基本能力上的表现,经过这个过程后,形成了我所谓的共通语言,也就是评论员工的共通方式。因此现在我们不会只是说:『他是个好人』或『她实在很聪明』,我们会说:『我们在这个人身上看不到经营的才能』或『这个人的主要能力在营运方面,但是似乎欠缺策略性眼光。』」

要有全公司通用的系统

由于杜克是属于分散型组织,所以洛菲只负责人力资源流程中的三项工作:约两百名最高主管的薪资、国内福利、以及建立全球人力资源网络数据系统。「我们尝试撷取类似奇异电器年度领导与组织检讨会的优点,却没有那么系统化、标准化或一体适用,因为我们有自己的治理模式。数据系统相当重要,我们也在这上头花了不少时间和金钱。很少公司有一套能涵盖整个企业的系统,尤其是经历过一连串购并的公司。不过当我询问像奇异这样的公司时,他们告诉我:『有个好的数据系统是最重要的事,因为根本的问题在于,究竟有哪些人在这里工作?假如没有一套全公司通用的系统,你根本没法回答这个问题。』」

这个系统在规画接班人选上相当有用。「我们开始建立主管履历表的全球数据库,这是一个共通系统,连结到薪资、股权与安全等系统。我们为每位高阶主管制作一张八.五乘十一公分的卡片——我喜欢称之为棒球卡(baseball card)——上面有照片、薪资、个人信息、评鉴等。现在我们一讲到某人,这些资料就在跟前,大家都根据这张纸上的资料来发言,上面不只有姓名,还有学历、事业兴趣、发展计划、

参与的组织、第三者的评估(如果拿得到这样的资料),还有目前与过去的薪资。

「经埋人还必须进行一项人员稳定性评量,这是一个三乘三的矩阵,分别评估员工『个人角色的关键程度』以及『未来五年是否继续留下』——可区分为高、中、低三等。

如果你是一位懒散的人力资源主管,看来并无异动打算,对公司也没什么价值,你就会被归类为异动风险低的人员。如果你是位炙手可热的财务mba,具有经营公司的能力,对其他公司颇具吸引力,你就会被评量为异动风险高的人员。

「所以不论身在何处,我们都有同样的方式、同一个系统,将数据输入一个共通的计算机数据库。大家的数据可以印在同-张纸上。

不个过这一系统的硬件只是人员流程的基础,关键的软件乃是在组织的对话,由遵循共通准则开始,终于坦诚的评量与回馈。

领导人带头诚实、积极、负责

「人力资源部门虽然可以建立这许许多多繁复的系统,但最后要使这一切成真,还得靠公司的领导人——在我们国司的案例中,还要加上市场因素以及重要人才的短缺等考量。执行长普利欧里教这个企业如何彻底做到诚实,而且让大家对『什么才算好』有更高的标准。举例而言,如果我的上司在提出有关我的评估报告时说:『洛菲在每项必要能力上都无懈可击。』这时普利欧里就会纠正说:『我知道洛

菲。他在任何一项都称不上无懈可击。其实他在这两项几乎不合格,另外八项表现只是一般,只有这四项相当不错。』

「普利欧里为我们设定的绩效标准,无论就积极进取与权责分明的角度而言,都不逊于我所看过的其它公司。和同业相比,在某些方面我们显然表现较佳,如股东权益报酬率、资产报酬率、获利成长等;但是,如果你再看看我们的红利支付项目,却是低于平均水准。这是怎么回事?答案就在于我们的文化要求员工负责任。普利欧里对目标数字的达成——当然是以正当的方法达成——丝毫没有妥协余地,所以人人都体认到,如果不能适人适任,就根本达不到他的要求。所以,我才会一直谈『不定时炸弹』——也就是坦诚——的重要。我们的员工承受极大的绩效压力,漂亮的场面话变成大家再也消受不起的奢侈品。」

杜克能源主要的社会运作机制是普利欧里的政策委员会,成员除了他本人,还有三大事业部首脑、四项主要幕僚功能的主管——包括法务、财务、行政、风险。这个委员会隔周开会一整天;正式讨论人事与才能的议题,一年有三或四天,不过许多人力相关事项仍是在隔周会议中解决的。

洛菲解释说:「这种做法更具有持续性与实时性。我们每天都在更新计划,因为我们的组织随时都在变动。由于采用计算机化系统,可以实时输入数据,进行新的接班人选与才能评估。

「普利欧里的协力管理模式还包括让委员会的成员互相为彼此负责。没有政治,没有废话,每个人的意见都很重要。这虽然不是民主制度,可是他们会就一个议题,从各个层面彻底进行辩论。而且常有一两位成员不论议题是什么——购并、放弃投资、业务决策——总是能直言不讳。这就是公司文化的展现。」

这也就是让杜克能源的制度能够顺利运作的社会软件。洛菲从中归纳出四大要素:「第一,一个要求高绩效而且权责分明的文化,促使主管为自己的单位寻求最好的人才。第二,最高领导人不但愿意,而且随时准备对人才评量提出质疑。第三,高阶主管间会同心协力,大家都相信彼此能理性而公平地相互负责,而且也会相互督促,就像最高领导人正督促着大家一般。第四,公司让我这个人力资源部门主管有权推动大家,由于工作性质之故,我可能会持有相当不同的观点。虽然我在公司内的职位不低,但是和那些最高主管还是无法相提并论。不过我提出报告时,大家都会注意聆听。这与阶级高低无关,而是个人的可信度与观点。」

  如果公司能持续汇集员工的相关个人数据,加上主管也了解自己的员工,熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果,就可以让人员适才适所。透过持续一贯的做法,可以养成评鉴与甄选适当人才的专业素养。人员流程始于逐一的评量,不过如果加以发展,成为公司全体参与的流程,却能成为效果惊人的执行工具。我们在下一章要讨论策略流程,当然最重要的部分就是它与人员流程的密切关系,

因为策略毕竟来自人的脑袋。如果公司拥有适合的人才,它的策略多半也能与市场、经济与竞争情势的现实面相契合。