案例4 强生公司(2)

努力实现协同效应

韦尔登非常相信,强生公司在综合制药、治疗设备和诊断技术优势方面处于绝对获利的地位,因为很少有公司能够在这些基础领域拥有可匹敌的优势或者范围。根据韦尔登的说法:“有一种聚合,将使我们能够做以前从未做过的事情。”事实上,在每个类别中,强生公司都有顶级的产品(见图表4)。过去几年中,公司研发预算的增长每年都超过10% ,这使公司成为在研发上支出费用最多的公司之一。如今,强生研发费用占销售收入的13% ,或者说是65 亿美元,聘用了9 000 多位科学家,工作在全球各地的实验室中。

但是,韦尔登相信,找到能使极度独立的业务部门协同合作的方式,强生公司就能够在这种聚合中实现赢利。将这些部门的资源集中到一起,韦尔登相信公司能够成为实现协同效应的少数者之一,这种协同效应观点大家都在说,但是很少真正实现。公司的一些新产品,

如新的Cypher 药物涂层支架,很明显是来自影响广泛的各业务部门之间的共同努力和观点分享(见图表5)。

韦尔登对新的强生公司的愿景可能来自1998 年他接手公司后不久对制药业务的再造措施。当时,强生公司的医药业务收益一直非常稳定,这源自流行药物的贡献,如治疗贫血药物普罗克里特(Procrit )和精神病药物利培酮(Risperdal )等。但韦尔登也预见到法规制约和竞争挑战将会减少公司从制药业务获取的收益和利润。

因此,韦尔登认为强生公司应加强努力,开发能够广受欢迎的新药。为了实现这个目的,他还设立了一个新的岗位,监督各制药部门的研发工作。他还组建了一个部门委员会,将研发部门、销售和推广部门的负责人集中起来,共同决定哪些项目是要开绿灯的。在那以前,

研发团队都是自己做出重大决定的,没有任何其他部门的参与。

但韦尔登认为,通过加强制药、医疗器械、消费品部门下各业务部门之间的合作,公司可以继续增加新产品的开发,并降低公司对药品的依赖度。推动沟通与合作的这种努力,可以帮助公司实现韦尔登所寻求的那种协同效应。但任何推动各业务部门合作的努力都不影响

带领企业成长至今的创业精神。战略决策咨询公司(Strategic Decision Group )的管理总监杰里•卡考特(Jerry Caccott )强调,培养这种联合“在任何组织中都是一种挑战,尤其是在一个曾经以权力下放而取得如此成功的组织”。

转变公司文化

与公司历史上的所有其他领导一样,韦尔登也是从公司底层慢慢做起来的。在公司的长期任职使他成为强生体制的一个忠实信徒。显然,他不想削弱那种源于公司业务部门自治的创业精神。因此,虽然韦尔登滔滔不绝地谈论协同效应和聚合,但是,在采取实际措施推动

强生各部门间合作时,他仍然非常小心。

主要原因是,韦尔登一直使自己致力于开发一个新系统,以促进强生公司各分散业务之间更顺畅的沟通和更多的合作。在其他事情上,他与强生副主席兼总裁詹姆斯• 勒纳翰(James Lenehan )合作,从整个公司调用人员集中研究特定疾病,要求研究团队成员每6 个月汇报一次可能的战略和项目。

虽然韦尔登在强生公司制定的大多数改革方案短期内不太可能产生实际结果,但已经有证据表明这种新的合作是有效的。可能这种方式带来的最有前景的结果是强生公司的药物涂层支架,称做Cypher 。公司产品群中新增的这个成功产品就是药物部门与仪器部门人员共同努力的结果。他们合作生产支架,这种支架植入血管后会将血管撑开。韦尔登称,如果强生不将各种特长集中到一起,在没有外力的帮助下,是无法开发出这种支架产品的。

消费品部门与制药部门加强了合作,结果,公司著名的消费品品牌也表现出了增长。公司的液体邦迪这一新产品是以一种伤口愈合产品中所使用的材料为基础研制成功的,而这种伤口愈合产品是公司一个医院专供业务部门销售的。而且,公司也根据抗菌药Nizoral 的配方开发出了一款去屑洗发水。事实上,主要通过这种跨部门培育的形式开发出来的新产品使公司的消费品品牌在过去4 年时间内每年都出现了2% ~ 3% 的增长。

强生公司目前正在开展的一些项目也能带来更有意义的结果。公司实验室中从事染色体研究的工作人员正在根据与特定疾病或某人对特定药物的可能反应相关联的基因图谱建设一个大型数据库,韦尔登鼓励他们与其他各业务部门共享这些数据信息。结果发现,诊疗团队正在研究的一项测试,可以被制药部门的研究人员用来预测试验中的一种癌症疗法适用于哪些病人。