案例3 捷蓝航空公司:蓝在褪色吗?(4)

运营事故及其背后

2007 年情人节是捷蓝公司迄今辉煌历史上的噩梦,原因不止一个。这个事件不仅毁掉了捷蓝公司顾客友好的声誉,还让尼勒曼丢掉了工作,而且还暴露出了航空公司运营管理系统中的弱点。

情人节暴风雪到达东部海岸之前已经在中西部地区肆虐了几天时间,并带来了麻烦。不像在芝加哥等城市出现的暴风雪和严寒,天气变成了冻雨,雨夹雪袭击了中东部大西洋沿岸地区,在一些主要公路上造成了大混乱,一些机场也最终被迫关闭。为了应对暴风雪,其他航空公司大都取消了数十个航班。但是,捷蓝公司的管理者却选择了等待。因为公司的政策是尽最大可能完成每一个航班,即便是要等上数小时,因此早晨8 点,公司仍将飞往外地的飞机送上了纽约约翰•肯尼迪机场的跑道。这是为了保证一旦天气转好,它们能立即起飞。但是,天气不但没有转好,反而变得更糟糕了。联邦航空指南不允许飞机在漫天冰珠的条件下起飞,飞机和一些设备很快就冻在了柏油跑道路面上了。下午3 点,飞机还没有能起飞的希望,公司开始安排公共汽车将乘客接送回航站楼。但是,此时问题已经发生了。约翰•肯尼迪机场越往里越严重,航站楼里挤满了等待搭乘飞机的旅客;使问题进一步严重的是,又有数百名怒气冲冲的乘客离开飞机后挤了进来。“事情很快就失控了,我们做了一件非常恐怖的事,”在第二周开始时的电话会议上,尼勒曼说,“我们让自己落入了滚动取消航班的困境中,而不是大规模取消。通信瘫痪了,我们无法联系到乘客,而他们继续赶到机场来……这产生了级联效应。”混乱局面又持续了一周才得以控制。

根据公司的新首席信息官查尔斯•米斯(Charles Mees )的说法,公司信息系统中的一系列缺陷应该对此次灾害负有不可推卸的责任,他是事件发生前几个月刚刚加入公司的。例如,预定系统没有扩容到可以满足极大的顾客电话量。情人节事件的严重性显露出来之后,捷蓝公司位于盐湖城的预定办公室负责人才开始给那些不当班的代理打电话,请求协助处理预期的大量电话咨询。这些代理一般情况下主要在自己家里工作,通过互联网通信系统进入公司的Navitaire Open Skies 预定系统(总部位于明尼阿波利斯市,Navitaire 负责托管捷蓝公司和其他几家廉价航空公司的预定系统)。被赶下飞机的乘客或者赶到约翰•肯尼迪机场或者东海岸其他机场的乘客发现他们预定的捷蓝航班被取消了,他们只有一个选择就是重新订座位:向捷蓝公司预定办公室打电话。捷蓝公司的顾客不能用机场的公用信息服务亭在网站上重新订票。自2006 年12 月起,公司已经着手解决在线重新预定的问题,但是到2007 年2 月,该项服务还没有能推出使用。结果,盐湖城的预定代理们突然之间就被电话淹没了,怒气冲冲的顾客要么要求改订其他航班要么要求可能的赔偿。米斯给Navitaire 打去了加急电话,系统只能扩容到向950 个代理同时提供服务(在原来650 个的基础上增加了300 个),但是此时已经碰壁了。即便扩容了,也难以找到足够的人来接听电话。未当班的工作人员和机场人员提供了志愿服务,但是他们并不了解如何使用这个系统。

一团乱的还有行李处理系统。旅客挣扎着预订座位时,他们的行李已经在机场堆成了山。非常有意思的是,捷蓝公司没有可用的计算机化系统来记录追踪丢失的行李。因为航空公司基本上很少取消航班,如果有行李被落在了飞机上,机场工作人员会查看旅客标签看看是谁

的。但是,在发生大规模取消航班的情况下,这种方法是完全失效的。早在2003 年,公司就已经和汉莎航空公司签订了一项协议,购买一个称做BagScan 的系统。但是该系统从来就没有安装过。米斯承认:“我们没有给予足够的重视——可能是因为我们太关注SAP 项目了。”捷蓝公司增长飞快,需要改进的SAP ERP 系统来解决人力资源管理问题。

公司还有其他令人头疼而又需要解决的系统问题。作为其核心运营基础设施的一部分,捷蓝公司使用了沙博顾问公司(Sabre Airline Solutions) 的一些应用软件, 该公司位于得州南湖。这是一个在Navitaire 预定系统之外的系统。Sabre Flight Control Suite 软件可以帮助航空公司管理、安排、跟踪飞机和工作人员,而Sabre Dispatch Manager 用于安排实际的航班计划。另一套软件Flite Trac 嵌在Flight Control Suite 之内,与Navitaire 预定系统是衔接的。这些应用软件可以向管理者提供实时信息,如航班状况、燃料信息、乘客名单、原定、修改、计划和实际到达时间等。Sabre CrewTrac 是另一个软件,可以记录工作人员的任务分配,确保能达到法定要求,并允许机组人员和乘务人员通过安全的网站查阅自己的工作安排。在这次灾难性事件中,捷蓝公司本来希望借此能找出最佳应急方案,但Sabre 应用软件和Navitaire 的SkySolver 之间出现了一些小故障。

尼勒曼说:“我们公司里有这么多人都想帮忙,但是都不知道怎么帮忙。我们的紧急事务中心挤满了人,但是都不知道该做什么。我们的乘务员在旅馆房间里待了3 天却联系不上我们。飞行员发电子邮件给我说:‘我没事,我可以做什么?’”米斯说他完全无法理解为什么信息传递不过来,系统之间的不兼容性为什么以前没能发现。“当然,” 他补充道,我们还有很多每天需要管理的其他重要事情。“任何迅速成长的公司,在积极战斗的时候,你总是会试图去解决最棘手的问题,” 米斯说,“但是你必须不断提醒自己,你要退一步,照顾一下眼前出问题的事情——找出临界点是什么——在这些事情能影响你之前。”

相比之下,西南航空公司在这段时间取消了大部分服务,比较轻松地度过了情人节的灾害天气。捷蓝公司在这一显而易见的解决方案上似乎完全迷失了方向(见图表7 直接竞争对手比较)。

航空公司的声誉降到了最低点。公司宣布了巨额赔偿方案,向顾客退票和发放未来机票兑换券,这让公司花掉了3 000 万美元。此外,尼勒曼立即宣布了顾客权益保障计划。顾客权益保障计划大致规定了在公司遇到运营问题时或者不能在“合理”时间内及时调整因天气原因取消的航班时,公司的自我惩罚和对乘客的补偿计划。例如,保障计划包括了承诺在计划离港、航班取消、机场转移等之前通知旅客飞机延误情况及原因。公司还承诺如果飞机在地面延误超过5 小时,公司要采取必要措施为旅客重新安排航班。而且,如果飞机着陆后30 分钟内无法滑行与接机口对接,旅客可以获得25 美元到全额单程机票优惠券不等的赔偿(优惠券将来可以兑换捷蓝公司的机票),数额多少取决于延误时间的长短。

所有的这些承诺,即便加上公开道歉,显然是无法一下子就收拾好这个烂摊子的。2007 年5 月10 日,尼勒曼被赶下了首席执行官的位置。在捷蓝公司超越新兴企业这一身份时,这一举动被认为是早在谋划之中的管理变革。是否如前人所想,捷蓝公司站到了薄冰之上呢?