第一章 中国跨国企业的公司战略(9)

(三)中国企业国际化战略的特点及实施模式

从上述案例可以看到,中国企业由于其后发展类型经济的特征,企业之间的国际化道路呈现较大的差异,即使同处于一个关联行业,企业的国际化战略也相去甚远,很难总结出某个适用于特定行业的国际化战略模式。

■ 娃哈哈目前仍侧重于在国内市场与国外公司的竞争,认为搞国际化最彻底的办法就是资本国际化,在这样的指导思想下与国外企业合资。

■ 万向认为“越是国际化,越要本土化,我们的指导思想就是落地生根,力求本土化。”万向坚持人员的本土化、管理的本土化和资本的本土化。

实际上,对于一个追求股东利益最大化的企业来说,具体在何时、何地采取什么样的发展战略,不但取决于企业的自身状况,更取决于企业自身发展过程中所处的特定环境,即经济学家常说的“路径依赖”,同时还部分地取决于企业家的战略远见。

1中国企业和本土化策略

第一,当今世界跨国企业国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化,特别是国际化的营销战略和网络,已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。华为在全球40多个国家和地区建立营销网络,使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。而TCL通过前向一体化战略在国内市场构建出庞大有力的销售网络,使得业内国际巨头飞利浦和松下在进军中国市场时也不得不与之合作,这也从侧面证实了销售网络在企业国际化道路中的重要性。

第二,中国企业在今后相当长的时间内,成本优势,特别是在某些产业链(如消费电子类产品等)上的综合成本优势将会是中国企业国际化发展的基础。与跨国企业在中国并购活动的目的不同,中国企业海外并购将更多的是获得企业国际化发展所需要的优势和能力,如以技术和研发能力为关注点的并购,或通过沿价值链的延伸来获得核心资源和能力的并购将更为重要。当然,对于那些已经具有国际竞争力的产品进行市场的国际化也是合理的选择。

第三,本土化是实现中国企业国际化成功的必由之路。一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇用当地劳工,使用当地资源,了解当地法律和文化,建立自主的生产、销售或研发中心,在东道国实现全面的本土化,才能真正走向国际,成为国际化的跨国企业。因此,对于企业国际化的要求,必然通过本土化来实现。

制造业本土化中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大,同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑,中国跨国企业在海外进行投资、生产,实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场,另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

经营管理本土化生产的本土化也要求了经营管理的本土化,以万向集团在美国的销售中心为例,该中心除了一名董事长是中国人以外,其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人,企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法,因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

研发本土化实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化,使产品更加贴近市场,而且有利于利用当地科技人才,占领技术高端。根据美国商务部(MOFCOM)报告,截至1999年底,共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构,可见研发本土化是大势所趋。与此同时,微软、贝尔等众多跨国公司也纷纷到中国设立研发中心,这也是其研发本土化的战略表现。

人才本土化人才本土化是一切本土化的核心,因为所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底,全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明,跨国公司外派人员的失败率很高,而且派遣母国人员的成本太高,又与当地雇员、群体(政府、供应商、顾客)存在沟通上的障碍。因此,实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

2中国企业国际化战略的三种模式

(1)模式一,“中国国内市场—发展中国家—发达国家”的先易后难模式到2004年,中国6000余家海外投资企业分布在160多个国家和地区,但仅港澳地区就有2184家,占总数的35%左右,其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区以及北美等地区的广大第三世界国家,例如华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。中国拥有许多中小企业(SMEs),具有规模小、项目小、劳动密集型技术、容易上马和转产等相对优势,更适合于发展中国家投资环境的需要。通过在发展中国家直接投资积累经验积蓄实力后,再向美国、欧洲、日本等发达国家的市场进军,从而通过在发达国家直接投资来达到融资融智的目的,进一步提升企业的技术水平和国际竞争能力。中小企业开展国际化经营所面临的困难比大企业要多得多,故可积极开展协作,建立战略联盟,尤其是与大企业结成某种稳定的协作关系,以达到资源互补、风险共担、利益共享,可以说这是中小企业参与国际分工体系,开展国际化经营的捷径和重要策略。实行这一策略模式的典型例子就是TCL,它先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手,比如越南、菲律宾等东南亚国家,然后一步一步向发达国家扩张和渗透,目前已经展开了大手笔的并购。

这种模式的风险相对较小,而益处显而易见:第一,释放了其强大的产能过剩的压力,更加突出规模经济,弥补国内市场的相对需求不足。第二,中国企业国际化最大的障碍,是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验,储备在全球经营的国际化人才,熟知国际化规则等。第三,进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看,效果比较理想。2001年,TCL出口创汇达到716亿美元,2002年前7个月达到569亿美元,预计全年将超过10亿美元,成为国内国际化效益最显著的企业。但这种模式也存在着较大的弊端:第一,对于第三世界国家和东南亚国家来说,日本产品占据着高端市场,国内企业只能占据中低端市场,而这些国家里中低端市场的利润空间非常低,在一段时间里,甚至会亏损。第二,由于进入的是发展中国家,对这些有望进入国际品牌的企业品牌形象来说,会产生弱化影响,不利于其今后进入欧美等发达国家。