执行是一种科学
用一份工作描述来定义组织并不是一项难事,但是像往常一样,真正的困难不在于定义,而在于执行。执行,要求企业家把日常的工作任务授权给你的新管理团队。其中,关键词是授权。请重新读一下前一段的内容,不断提醒你自己,授权意味着什么。留出适当的时间来定期进行一对一的会面和管理会议。规律性是这里的关键词。在刚开始的时候,要定期召开简短的会议,这是非常重要的。这样能够确保你和你的团队保持一致的行动,不会出现个别人不顾一切地去做自己的事情而失去大局观念的情况。
不要编制会议记录。以我的经验来看,会议记录不是关于人们实际上说了什么,而是关于人们看了会议记录之后想要说什么,或者说,如果没有会议记录,他们回想起来的当时需要说的事情。对于一个小的管理团队来说,对行动要点列一份清单是很重要的,每一个行动要点会由团队中的一位成员来承担责任,并在规定期限内要完成任务。行动要点应该非常具体,例如,到下个月底,需要从价格、配送和质量等各方面来评价出原料X的一位供应商的情况。行动要点也应当与关键成功因子(CSFs)联系起来。
当你感觉你的想法已经被接受了的时候,你要保证能够从你的团队中获得越来越多的投入。
它会不会发生在你身上?
时间到了2.8
一致性:说来容易做来难
计划制订好了,组织也已定义好了,并且经过一次精心策划的会议,新的管理团队已经准备好要开始行动了。有一位企业家,我们叫他爱德华吧,他非常渴望与他的团队分担责任。爱德华有一位业务上的好朋友,他对此人绝对信任,两人之前根据资历和对企业的贡献情况精心挑选了管理团队的成员。大概在8年前,爱德华开创了这家制造型企业,企业在过去的几年中一直在成长壮大。然而,最近随着最新的一份订单“安全性保障”的到来,问题出现了。配送次数得不到满足,生产线每周6天,每天14小时运转,对质量问题的投诉越来越多,一些老客户已经开始不满了。由于原材料购买数量的增多和相当多的延迟付款情况的发生,企业的现金流也开始出现问题。虽然这并不是一件好事,但是这些问题已经表明爱德华的企业进入了风景阶段。
于是,第一次管理会议召开了,爱德华亲自主持会议,快速高效地通过了一份议事日程。后来爱德华承认他的团队有点沉默,但是他对于整个过程仍然感觉良好。毕竟,这是他们作为一个团队的第一次碰头。大多数与日程有关的事项都经过了一对一的沟通,并
续得到了一个“能够完成”的表态。当被问起来的时候,每个人都说这一部分工作做得很好,没有人被要求制订一份行动计划出来。下一周,同样的时间,同样的地点,人们喊出了一些充满热情的口号。
下一周又到来了。很遗憾爱德华没有时间来准备议事日程,但是会议还是召开了,毕竟大家都知道真正的问题出在什么地方。会议开了大半天,爱德华开始意识到大部分讲话都是他说的。事后想来,爱德华甚至有一种不好的感觉,就是会议并没有讨论出什么有意义的事情,但这只是初期的情况。爱德华决定开始施压,因为一致性很重要!过了几个星期,整件事情变成了爱德华的个人秀,对他人的态度就是“你懂什么”。他的团队似乎并没有明白形势的紧迫性,他感觉仍是他一个人在承担着所有的责任。此时,遇到了很多很多的问题,但是却没有解决方案!在每周例会上,他变得越来越焦躁,他的致辞冗长而乏味,却又听不进任何意见,这样的会议还有什么意义?但是爱德华决定继续下去。他来决定每周例会都讨论哪些问题,因为这终究是他的企业!随着时间的推移,管理团队的成员在他长篇大论或者说一些带有攻击性的话的时候开始避免接触他的目光。他很少以姓名来称呼某一位团队成员,似乎是在当着他们彼此的面来一个个惩罚他们。
几个星期之后,爱德华无法继续开会了。他在忙于应付一个新的潜在客户,无法及时抽出时间来开会。爱德华让生产经理,同时也是他早期的得力助手彼得来主持会议,并在会后向他汇报情况。当他第二天回到办公室的时候,他已经完全忘记了会议的事情,彼得也没有主动向他提供任何信息。接下来的一周,爱德华忘记了会议,也没有人来提醒他,再下一周,爱德华几乎没有时间来想会议。他让彼得在他缺席的时候来主持会议,彼得试了几个星期,但是没有了爱德华的“强权”,整个会议就演变成了团队成员所说的“上班期间的小憩”。此后,爱德华再也没有提过团队或者会议的事情。