现金流,成长的引擎(3)

在过去的几年里,我们下面所讨论的企业已经发展到了200多人,扩张到了5个城市。在我介绍的时候,企业的销售状况良好,正在源源不断地获得利润,并且正在考虑向第6个城市扩展。尽管财务总监用采购表格、工作时间清单等方法在努力构建一个支付体系,但这一切只是表面现象,实际上企业的两位企业家(他们之间是平等的关系,活跃在企业的各个方面),他们仍然是唯一有最终控制权,唯一可以签支票的人。

签发支票一般都是在周五进行,财务总监总是对此事提心吊胆。通常,会有250多张支票等着签发,两位企业家会问各种各样的问题,如果在他们看来答案不尽如人意的时候,他们会拒绝签某些支票。由于财务总监一般不是采购或者费用的牵头人,所以这个可怜的家伙不得不依赖于从5个分支机构中的形形色色的员工手里获得的信息。这常常会使将来的事情更加麻烦,因为那些支票遭到拒签,就会导致企业不能及时得到已经订购好的材料。这转而又会引起生产的延误,然后相关人员就会发疯地去找那两位企业家,让他们把前面所说的有问题的支票签了,然后再送给供应商,等等。

更麻烦的是到目前为止企业还没有一个管理集团,所有的分支机构都被一批核心集团的人所管辖着。

公司的两位企业家建议我尽快编制预算,因为他们也厌烦透了他们所谓的每周五的“例行指纹公事”。我向他们解释说:“编制预算需要先确定组织中每个人的职责,”他们对此毫不在意,只是说:“就这样抓紧时间做吧。”这都是发生在我最初的日子里,所以我就开始设计组织结构,为特定的职位挑选合适的人,宣扬责任和权利,跟财务总监讨论如何能够使员工对工作更投入,对企业更忠诚。与此

同时,周五的例行公事也照常进行,唯一不同的是我也被卷进来了,不断地解释某种费用是如何引起的,听那些始终如一的对于失控费用的评论,但其实并没人关心这个。

几个月以后,我们准备好了。我非常骄傲地介绍新的管理团队,详细说明他们的权利与责任,当然也呈交了他们的权利表格。然后财务总监开始介绍预算,预算是按照分支机构和主要的费用类型分类的。这其中的一些信息不得不被相应地隐藏起来,因为现有的会计制度已经摇摇欲坠了,我们正在寻求它的替代品。

突然,其中一位企业家打断了我们,问道:“但是我怎么能够发现餐厅中的每个人喝了多少咖啡和茶?”我吓了一跳(请记住,这是在我们最初相处的日子里),之后我开始解释我们还没有对细节问题做仔细的考虑,因为我们希望每个人都能先熟悉这套系统,然后我们会进一步对预算深思熟虑。这样说是错误的!因为整群人花了一个小时的时间来评论我们的工作,评论我们是如何花费他和他伙伴的钱,却不关心他们是怎样辛苦地把企业发展起来,赚到钱供我们花的。

很遗憾,周五的事情还在继续进行,并没有因为我们组建的新的管理团队而停止,因为这是企业家唯一感觉能够掌握控制权的方式。不过,这部分工作变得比以前简单了,因为我对于费用有了更好的理解,管理团队也都真正承担起了他们的责任。但是,如果某位企业创始人想显示他的掌控权的话,他还是可以不签某张应该支付的支票的。它会不会发生在你身上?

时间到了2.5

现金流