一些形式和规则是必需的(4)

我曾经遇到过最奇异的情况,一位仓库主管住在离工厂大约20英里的地方,他把这个地方当作了自己的小企业。因为企业家曾经告诉他,“那些没用的东西可以以尽可能好的价格处理掉”,所以他就尽情地进行买卖。之后就出现了整个车间的人都在为企业家做这种“特殊的”、与业务无关的事情。他们都独断独行,让组织中的其他人都很好奇为什么他们可以“占用”生产机床好几个小时,安全规定似乎对他们完全不起作用。我认识另一位企业家,他所拥有的一家著名制造企业正处于风景阶段,同时他在附近的城镇还有一家商店、两家酒吧和几辆用于租赁的卡车。猜想一下谁会经常去维修这些与公司业务毫无关系的东西呢?突然间,主营业务的生产目标似乎并不重要了,似乎他的兴趣全在这些无关的事情上,或者说这也是一种多元化经营的方式。

必须排除这些异常现象以使得每个人都能把精力集中在手头的工作上,也就是放在公司的生存上。如果作为一位企业家,你确实是有一些其他的经营项目,那么不要将它们与你的主营业务混淆在一起。生存问题已经危如累卵,如果再像上面所描述的这样分散你和你的团队精力的话,总有一天你会失去你所有的东西。不要给离经叛道的行为任何借口。在困难的时候需要把注意力放在关系生死存亡的事情上。把你和你的管理团队的注意力放在风景企业主营业务的关键成功因子(CSFs)上。

运营方针或规则

随着授权的进行,也该是时候制订运营规则了。例如,你们公司的信用政策是什么?当每位客户都无限延伸信用规则,要求你接受他们的特殊条件的时候,你不能指望公司的信用控制人员能够有效地执行政策。另外,你给销售人员提供关于价格的指导方针时,如果客户直接打电话给你,你若自作主张,将销售人员置于不顾也是不好的。如果有一些老客户直接打电话给你,要求给予他们优先权,你不能总是为了这些人而不断去干预生产经理的生产日程安排。你对主要客户的配送时间许诺是什么?你的退货政策是什么?毫无疑问你都是知道的。所以如果你确实已经制订了一些政策与程序,那么你就要坚持它们。比起员工,这对于你来说可能更为困难,但是你必须这样做,因为你要依靠你制订的规则生存下去,并且只有坚持这样做了,你才能得到他人,尤其是你的管理团队的尊重。

如果你恰当地授权,并且意识到过去的好日子已经结束了,一切需要重来,那么风景阶段是可以克服的。更重要的是,把企业推向前进的重任应当与高级员工一起分担。分担责任最好能够有一些基本的、所有人都在坚持的政策和规则。最后,政策和规则都是用来保证你的企业是以一贯一致的形象在面向市场。灵活是好的,但是最终灵活会成为一种混乱,并且这种混乱并不是汤姆·彼得斯(1988年)16所提倡的那种。