在这种情况下,韦华恩的视察会启动总部的治理进程。以往公司中司空见惯的请示和批复流程,已经被区域管理中的相互信任取代了。一旦哪个部门出了错,就坚决整顿。当竞争对手提高了改革和模仿的速度,让竞争之门更加狭窄时,这类真正意义上的权力下放更为关键。
史密斯集团(SmithsGroup)的前CEO凯斯·巴特勒-韦尔豪斯有着类似的看法。“我的工作就是疏通管道,”他回忆道,“在管道被堵之前,我假定每件事都进行得很顺利。我制定时间表和目标,诸如,公司产品在每个国家的价格范围和销售目标,然后我监督这个系统是否顺畅地运行。”
制定金融全球化最低标准和关键业务流程
权力下放需要有完全的透明度,以便总部看到各地区经营的情况;需要强大的中央决策能力,以便解决实际操作中出现的任何问题。
“你需要高度自主经营的部门,因为你做的是总体决策。”莫拉蒂斯说,“我们下放了权力,获得了透明度。在集团层次上,我们筹集资金,管理股东,进行转换收购,在企业领导的要求下协助收益增长。我们放手让经营单位去运转,但整体绩效和经营数据都要透明。”
因此,全球化企业在基本问题(诸如健康和安全、确保执行的系统)上,制定了全球化最低标准,同时允许一个权力下放的组织机构在商机和运作上进行区域决策。贝恩德·史切菲尔补充道:“我们面临的挑战在于,达到全球化技术标准,无论它是关于生产还是可持续性计划的。在生产上,我们借鉴全球最好的经验,但在销售市场上,我们是区域化管理的,因为水泥是区域市场业务。我们的集团控制着财务。”
创建全球性公司时钟
全球化公司需要学习应对每周7天、每天24小时的工作。在西方,网上银行呼叫中心已经实行24小时工作制,使用远东的海外劳动力,使客户可以在白天或晚上的任何时间呼叫。但在此基础上工作,也需要严密的管理。对于全球化公司而言,一天中,在世界的某个地方,总会有这家公司的员工正在勤奋工作,为公司带来利润,以过去的人做梦也想不到的方式加强客户服务。但这样也有潜在的问题,其中之一就是不再有缓冲的时间。
本·韦华恩回忆起那个客户写一封信要花一个星期等待答复的时代。如今,客户可以发电子邮件给他,如果他在1小时之内答复,客户也不会惊讶。“时间在消失,”他感叹道,“我们都实时地生活着。印度发生点什么,伦敦的股价就下跌了,因此,今天的管理者没有缓冲的时间。另外,地理位置的缓冲作用也失去了。作为新的领导者,你需要在没有距离差和时间差作为保护栏的情况下工作;你需要更多地旅行,在办公室里的时间减少了,你得对此习以为常;你得在不同的层次上交流,因此你必须用不同的方式组织你的时间,并要安然地相信自己的直觉。”
全球化地生活
领导一个全球化组织需要大量的旅行。我们访问过很多CEO,他们把40%~50%的时间花在了路上。在通用电气(GE),CEO杰夫·伊梅尔特操纵着一个“秋千”系统,他“荡”到一个国家,在那儿待一星期,向当地客户、顶级管理者和政客们演讲。“秋千系统”带给他各个国家的,而非单个公司的视角,让他了解市场的挑战,检验他的愿景,让他知道如何管理是有效的。通用电气的企业理念是:CEO每年都需要周游世界,和人们面对面交流,然后才可以用电话办公。
贝恩德·史切菲尔也认为频繁的旅行是绝对有必要的:“你需要大量旅行,和你的人交谈,经常看看他们。你得了解不同的文化。”正如陈福平所说:“你无法做到事必躬亲,但你得呼吸每个地方的空气。”斯拉斯·马瑞提斯相信,这意味着你飞到别的国家后必须高效地考察,如果你学过默文·戴维思关于在飞机上睡觉的课程,这就会容易得多。
到了那儿,办事敏捷还不够。拉亚·穆尔蒂补充道:“你必须确保来自所有文化的人能够理解你,因此你和他们的沟通必须简洁、直接,必须清晰地表现出你的角色和责任。把如何激励员工、建立品牌、遵守当地法律等当地的细节问题留给当地的领导者吧!”
以饱满的精神、机敏的状态进入别的国家,仅仅是个好的开始。到了那里,还远远算不上沟通。语言能力对你大有裨益。哈里特·格林有一次在芬兰讲演,用当地的官方口音讲了16分钟,她相信这让听众更容易领会她的意思。另外,CEO应该充分利用新技术和企业的各个部门沟通。“让员工融入企业很重要,因为我们都在打一场人才大战,”她说,“我们需要最棒的人为我们工作,而他们可以选择工作。我定期用电子邮件、DVD、播客、卫星广播、电视会议和我们全世界的团队沟通,每两年出去巡视一次,与企业的每个员工联络,使用翻译确保重要的信息不会因语言障碍而丢失。”
别以为这仅仅是大公司的课程。英国能源公司(BritishEnergy)的前任CEO、现在主持高分子聚合物集团威格斯(Victrex)的彼得·华瑞说:“威格斯的董事会实行远程控制--那实际上是一个虚拟的董事会。要全球化,你不一定非得办一家大公司,将顶级团队分散,即使是小公司也可以高效地工作。”