顺势者为先(2)

新兴市场意味着变化和冒险

国际投资者们将证实,最冒险的市场既能带来最好的回报,也有可能酿成惨重的损失。中国和印度的经济增长是不稳定的,难以预料的,说不定会发生突然的危机。这两个国家还面临着构架上的问题,仍未摆脱通货膨胀和对高技术人才的争夺。例如,孟买急需信息技术人才,班加罗尔急需呼叫中心职员,这些需要会引起物价飞涨及对石油和煤等能源的过度依赖。这些国家,特别是中国,为了发展经济,牺牲了大量的土地,在环境方面也付出了沉重的代价。

基础设施的问题也很严重,中国和印度的许多大城市交通拥堵,对于西方公司在某些领域还存在着进入市场的壁垒。这两个市场在经济体制自由化和引进完整市场机制方面还处于相对幼稚的阶段。

“问题在于,如甘地所说,议会批准的经费只有20%用在了正道上。”拥有翠丰品牌的联合酿酒集团(UnitedBreweries)董事长、翠丰航空公司的创始人和董事长、印度最富有和最成功的商人之一维贾伊·马尔雅说,“印度是个富裕的国度,我们缺乏的不是资源,而是责任感。”

这两个国家还有一个大问题。印度信息技术集团印孚瑟斯(Infosys)技术有限公司的董事长拉亚·穆尔蒂说:“在印度,选举人的力量分布在拥有6亿5千万人口的农村,而印度的大多数经济进步发生在城市里,那里的基础设施薄弱,只是比农村好一些。如果政客试图加快基础设施建设,就得照顾城市,那就会失去选票,否则,他们就会失去经济增长--这是一个令人左右为难的局面,他们只能胡乱应付过去。”

穆尔蒂很快又指出了印度自1991年经济自由化以来的突飞猛进。他说:“在1991年,进口一台计算机要花两三年时间来报批,出国旅行弄点外汇要等10~12天,装一条电话线要等3年。而现在,我们每年有数百万美元的外汇收入,印度每年要安装1亿条电话线。在今天的印度,企业家的身份是受尊敬的。我们在前进的步伐中会找到解决方案。”

纵观中国和印度,埃里克·丹尼尔斯谨慎地瞻望道:“商人们以为自己可以毫发无损地在新兴市场挣钱,问题在于,流入这些市场的巨额资金并未完全投资于基础设施或结构领域,它们在某种程度上进入了一种可能在一夜之间消失的"公平繁荣"中。”

丹尼尔斯说,新兴市场过热的危险让他想起了20世纪80年代在阿根廷做生意的事。当时,博彩集团拉德·布鲁克斯(LadBrokes)的CEO克里斯·贝尔针对发展中市场提出了一个“大拇指规则”--在计划进入新兴市场时,将预期的时间加倍,将预期的利润减半。

无论你的企业成长于东方还是西方,东西方投资组合的平衡都有助于你缓冲收益的反复无常,降低灾难的风险。

公司全球化简史回顾20世纪中期到晚期大公司的全球化模式,我们看到两个清楚的历史趋势以及一个即将塑造未来发展基础的新生模式。

历史趋势一:插一面国旗开辟殖民地不再管用

很多西方公司削尖脑袋进入新兴市场,志在获得BP石油集团前任CEO官布朗勋爵所说的“简易全球化”。他们试图复制本国市场的模式,却失败了。因为他们不了解其他地区的风俗和惯例。

“那些试图将西方的价格、产品和经营模式强加于新兴市场的公司,并不怎么成功。”拉亚·穆尔蒂说。而维贾伊·马尔雅想起了他父亲的忠告:“他告诉我"如果你想卖啤酒,就和年轻人沟通,那里的年轻人太多了。如果光是和现有的用户沟通,你就找错了市场。"”

如果今天的企业依旧按“插一面国旗开辟殖民地式”的思维方式来进行决策,必然会失败。“如今的CEO们想到了"走出国门"的策略,”布朗说,“美国公司习惯于当领头羊,以本土传统的方式来应对世界上的其他地区的问题,这是不对的。”

英国电信(BT)前CEO本·韦华恩补充道:“人们每次谈到全球化和新兴市场,就会提到在中国的产品型的环境中办合资企业,但这并不是全球化,只不过是出口导向的国际化,我并不反对它,它并不坏,但它是别的东西。”

在操作新兴市场方面做得最好的西方公司,已经学会了解客户需要什么、如何针对每个市场独特的构架上和地理上的挑战发展可靠的分销渠道,也学会了建立当地人才的质量管道。他们想出办法变通经营模式后,就有了远见。

印度杰出的塔塔(Tata)集团的执行董事艾伦·罗斯林指出:“某些外国公司一直在印度,了解这里的市场,被本地化了,其中有些甚至不被看成外国品牌。尽管如此,1991年后的许多全球化参与者是如此目光短浅,它们使用了大量的侨民,而这些侨民的成本太高了。许多公司在20世纪90年代来了又走了,那些留下来的做得很好,而有些已经离开的又试图卷土重来。”

惠普罗(Wipro)集团的创建者和CEO阿齐姆·普雷姆杰总结了以下要点:“所有在印度发展起来的公司都做了许多正确的事,它们有一个共同点,就是拥有为印度市场量身订制解决方案的能力和热情,它们没有生搬硬套在其他国家和地区总结的解决方案。你必须为印度的国情开发产品、服务和解决方案。”

但是,在第一波全球化给我们的教益中,最重要的教益是谦逊。移动电话运营商沃达丰(Vodafone)集团的前任CEO阿伦·萨林通过在2006年获得移动运营商HutchisonEssar超过半数的股份打进了印度市场。“我们做这次收购时,觉得以后无非是把一些花招带到印度”,他在伦敦告诉英国工业联合会印度讨论组,“但实际上,我们带去了多少,就扔掉了多少。”

不幸的是,还有大量的西方公司沉溺于插一面国旗开辟殖民地式的思维方式