顺势者为先(5)

联想集团本着真正的全球化精神建立了它的企业,正如其前任董事长和CEO比尔·阿梅里奥所说:“我知道这是老生常谈了,但地理位置和市场的差异在过去的10年中已经大大缩小了。因为开放的贸易和技术,联想这样的公司才能够始终在世界上应用竞争力分析和资本成本模型。我们在一个独特的商业模式下运作,我们把它叫做"全球资源配置"。我们把世界上出类拔萃的人、最好的想法和流程集中到经营中心来,再把产品卖到有利可图的市场。与此同时,我们鼓励经营领导者们识别和利用员工最好的想法和多种多样的技巧,不论这些员工处于联想公司的什么位置。”

联想集团人力资源副总裁肯尼斯·迪·皮埃特罗补充道:“全球资源配置超出了传统的智慧,不是让财务人员对每个决定做传统的成本效益分析。在只有一个时区的世界里,我们需要的是最好的资源,而不是最廉价的。在人才方面,我们要去发现最有天赋和才干的人,不管他们在哪里,把基础设施放在那里就是最明智的。”

当然,全球化协作还需要CEO们对全球化组织内部的文化差异有很好的理解。电子元器分销集团PremierFarnell的CEO哈里特·格林注意到:“亚洲的发展速度和步伐让人感到,一切皆有可能,延伸目标是可以达到的。这多少让旁观者有一点为人父母的感觉,你不知道孩子能干出什么事来,尤其是男孩子,他会做出你以为他做不到的事。”

在欧洲,雇员则更关注公司的基础设施和自己可以获得的权限。她补充道:“在欧洲,人们用所有的时间来谈论工作和生活的平衡,与亚洲人的态度相映成趣。我对亚洲的雇员们进行了一次调查,询问他们的爱好是什么--他们对我的问题感到惊讶,觉得这是无关紧要的。而在美国,钱是万能的,你几乎可以用钱办到所有事。”

德国海德堡水泥公司(HeidelbergCement)的董事长贝恩德·史切菲尔认为,根据国情差异,需要有不同的管理敏感度。“如果你像命令墨西哥人那样命令德国人,就会出大问题。”他说,“通过类似的经验,我们学会在印度或中国经营公司。在印度和中国,如果你总是和蔼可亲的,雇员可能就会不听从你的指挥了。”

因此,为了应对剧烈的全球化,你任用的企业家应该了解本土客户的问题。你可以从世界上任何地方找到最佳人选,让他制定最佳的全球化解决方案,使各地雇员团结协作,保证企业每周7天、每天24小时完美运作。

全球化竞争策略,全球化商业模式

全球化竞争策略必须融入公司的血液,影响企业的结构和经营方式,否则,你就无法进行全球化思考,只能在本土行动。

事实上,一个企业包含着许多的全球化经营理念,这些理念代表了这个企业做生意的方式。企业的挑战在于,如何将理念转换为行动,应用到每个特定的市场,并根据不同市场做微妙的调整。企业在国内也可能会面临这种挑战,但挑战的难度随着企业拓展的海外市场的数量而直线上升。

企业应该建立一套完整的体系,包括企业要保留哪种核心机制、在哪些地区应该发展多少力量。企业必须从一开始就建立这套体系,以便为企业的全球性计划指明方向,在你试图征服的大量市场中,各地区的管理者们应该贯彻执行这套体系,确保公司既因地制宜,又遵循企业的整体规划。

在第十二章,我们将回到这个问题,展示一种新的企业领导模式。全球化企业策略和经营模式,由以下五种要素组成,在即将到来的年代里,这是取得成功的要领。

建立全球化的核心理念,给各地区更多的自由

拉胡尔·巴贾吉总结了全球化领导者们的意见:“以客户期望的价格给他们所需的东西,让他们完全不为产品的产地担心。你必须地域化运作、全球化思考。”

这究竟意味着什么呢?丹尼尔斯简明扼要地说:“你的核心理念赢了,是因为你非常清楚如何在竞争中胜出。当你有一个强大的核心理念,而你能够在国内市场上胜出时,就可以把那些技巧应用到海外了。你必须知道如何打败当地竞争者。”

全球化企业的核心理念是什么?这些企业如何思考,如何在总部所在地以外的市场运作?世界上最大的甜食集团吉百利(Cadbury)的CEO托德·斯蒂策提供了一个例子:“我们试图拥有全球化的平台,但要适应当地国情。比方说,我们的口香糖糖丸的尺寸通常是不变的,一般采用一到三种包装,但我们根据不同市场消费者的口味改变商标或味道。Stimorol和Trident这两种口香糖实际上是一回事。我们能够精益求精的,就一定要做到完美。我们根据客户口味的需要,随机应变。”