顺势者为先(4)

新的趋势:新贵的崛起

新兴市场的巨头们跳过了第一阶段。近年来,他们已经在种种场合巩固了自己在国内的地位,正在迅速获得全球市场上地位。

这些新生的王者是充满扩张欲的,注重质量的。“我还没见过谁这么勤奋,这么有创造力,这么渴望赚大钱,”API工程集团的前任CEO戴维·瓦尔顿说,“当我们试图和一家中国公司合资时,我们发现他们的生产过程比我们的好。”

这些公司越做越大。2007年,中国石油天然气集团公司在上海部分上市后,成为世界上最有价值的公司,其名义上的股票价值达到了1万亿美元,几乎是美国最有价值的公司--石油巨头艾克森美孚(ExxonMobil)股票价值的两倍。尽管那时中国股市的狂潮可能已经消退,中国人仍是实体经济中不可小觑的角色,他们有3家公司--中国石化集团公司(Sinopec)、中国石油天然气集团公司(ChinaNationalPetroleum)和国家电网(StateGrid),已经名列《财富》全球三十强排行榜。

最大的新兴市场群体得益于西方的知识技能,动摇着西方的价值链。他们研究、开发和革新的能力在提高。他们还拥有高价值的客户,在高端市场中力争一席之地,同时让经营风险多样化,吸引新的人才加入他们的企业。塔塔集团的收购行动、联想(Lenovo)对IBM个人电脑硬件部门的收购,以及米塔尔钢铁(MittalSteel)购买泛欧洲钢铁公司阿塞洛(Arcelor),仅仅是其中的三个例子。

剧烈的全球化的秘密

说“全球化”是西方的或东方的潮流,都是不确切的。以惠普罗(Wipro)公司为例,阿齐姆·普雷姆杰说:“我们在加拿大和中东建立庞大的客户关系,任用东欧、墨西哥和美国大城市以外的人才。对惠普罗来说,全球化不仅是在美国和西欧获得客户、在印度获得人才。当然,这也是非常非常重要的……而且还意味着许多其他的东西、其他的地方。”

巴贾吉(Bajaj)汽车的董事长拉胡尔·巴贾吉同意这个观点:“我们除了全球化别无选择。这不仅是我们目前的兴趣,而且是将来事关生存的问题。今年,巴贾吉汽车20%的产品将出口,而在5~10年内,这个数据必须达到40%~50%。”

面对现实吧,真正的全球竞争已经开始。在《全球性》这本书中,BCG战略咨询公司的三位合伙人指出了同样的现象。他们把“全球性”(我们叫“剧烈的全球化”)定义为“在每件事上与来自每个地方的每个人竞争”。“每件事,”他们继续说,“意味着世界上所有的资源。每个人都将努力攫取人类人需要的同样的东西,特别是最宝贵和最有限的资源--原材料、资本、知识、能力,以及最重要的人为资源--领导者、管理者、工人、合伙人、合作者、供应商,当然,还有客户。”正如英国连锁酒吧Mitchells&Butler的前任CEO提姆·克拉克提醒我们的那样:“全球化可以影响任何企业,即使你所有的运作都在本国。”

在与CEO们对话时,我们学到了什么东西?下面就来提取其中的精华。这些CEO们懂得在剧烈的全球化的世界中参与竞争,不管他们的立足点是东方还是西方。

具备全球化的思维

将来,“走出国门”的全球化将是失败的策略。最好的领导人将从过去若干年的尝试中汲取很多经验教训,但21世纪的全球化,确确实实是从思想全球性开始的。

“全球化”必不可少的第一步是从CEO开始的,然后扩散到整个企业,这有助于他们终止故步自封的想法。一种全球化的思维在一位全球公民而不是小国寡民的视野中,涉及每个问题。每个问题的解决都借助全球化的最佳实践、对全球资源的利用。

拉亚·穆尔蒂对此做了总结:“要在全球市场获得成功,就要有一种全球化的思维。”他主张,公司需要采用和改进最好的全球化经验,接受全球水平的竞争,所提供的产品和服务,要能与最好的全球化公司竞争。他又补充说,公司需要接纳全球化的劳动力大军,公司的普遍价值观应该对所有文化都有效,同时仍然从最佳的本土经验中获益。“你的思想要十分开放,才能接纳和影响别的文化。在印孚瑟斯(Infosys)技术有限公司,我们从建立公司的那天起就一直在实践这些价值观。对我来说,全球化意味着在资源最廉价的地方寻找资源,在人才最易得的地方搜罗人才,在生产最高效的地方生产,向市场所在的地方销售。公司的运作不拘泥于国界。”

布朗勋爵赞同道:“简易的全球化是插一面国旗开辟殖民地,因为你有一种简单的优势,比如技术。剧烈的全球化则是每个人都在竞争,因此当你听到"我是中国人,我知道该做什么,我可以购买技术"这样的话时,不必惊奇。这个时代最正确的视角是真正国际化的视角。拿我来说,我把英国当成自己家,但是我从20世纪80年代后期才真正生活在这里。”

在中国沈阳,东软(Neusoft)软件公司CEO刘积仁也发表了同样的看法:“如今的企业是在全球大舞台上表演的。越来越多的中国企业领导者将到美国去。在今天的世界上,所有的企业领导者需要更紧密地协作,以便建立一个生态系统,分享世界范围内的资源。现在,没有人是孤立的。所有资源,即便是人的资源,都分散开了。合作和改革开放是必经之路。如何开放、交流、提高自身竞争力,是东方和西方世界共同面临的挑战。”

本·韦华恩说,在真正全球化的思维中,第二重要的是--CEO的目光激光般地聚焦于深层次的和长远的合作上。他说:“表达方式很重要。美国人谈论跨国企业时,用"国际"这个词还好,但是说到"全球化"就觉得深具威胁性。在英国则是另一种情况,"全球化"是一种思维状态,这就是为什么伦敦做得比纽约好得多。

“"全球化"是有趣的,顾名思义,它有赖于你所处的位置。我们在印度有26000人,因此在英国电信(BT),当我坐在德里谈论"全球化"时,英国是"全球化"的一部分,德里只是本土;当我在西班牙和同事们交谈时,马德里是本土,印度则属于全球市场。大多数CEO坐在公司总部,根据自己的位置做出判断。他们将"本土"称为企业核心,但全球化公司的承认它是"多区域(multilocal)"的。你不得不向每个人挑战。我需要确保印度的26000人明白,仅仅认为自己是印度人是不够的,他们必须全球化;我又不得不对英国电信的员工说,伦敦不是世界的中心,我们必须全球化;我还不得不到美国去,对我的美国同事们说:"嗨,伙计们,世界比美国大。"不管身在何处,你们都得以一种"无缝"的方式同心协力。作为领导者,你在思考时,必须要克服民族色彩,你不能每天都在脑瓜子里升起国旗。”

美国森佳(Sun-Gard)公司的CEO克里斯·孔德赞同道:“经营一家全球性的企业,你要么像老式的跨国公司老板那样,把企业当成一系列非常独立的公司来经营;要么做些改变,让你的团队中不同的成员在不同的位置。后者是真正全球化的企业领导者。一个海外团队,工人们在海外,老板在中心;一个全球化的团队,有些老板远离中心。我直接领导的团队,没有一个在我身边--已经有12年是这样的了。许多人谈论全球化,真正谈论的是孤立地看待各个国家和市场,或者把他们的商业模式复制到海外。除非你整合了团队和管理,否则你就没有全球化。”