历史趋势二:真正的区域化
全球化的第二阶段,要求各公司有效地将其经营模式区域化。有些公司已经这么做了许多年,例如,联合利华(Unilever)为印度市场量身订制的经营模式传奇般地证明,要在外国市场取得成功,就要了解当地消费者的需要,将产品调整得适合他们。
在印度,一半的肥皂和洗涤剂都销往农村,因此,印度斯坦联合利华(HindustanUnilever)开发和推出了像Lifebuoy这样的洗涤品牌,该品牌强调健康和卫生。在印度农村,在几十年中,这一品牌被视同肥皂,但该公司认识到,其产品需要更廉价,于是他们开发了低廉的洗涤剂Wheel,最终让人们的选择从肥皂转向洗涤剂。如今,Wheel已经是世界上最大的洗涤剂品牌,它在印度拥有6亿消费者,每年销售500万包,在2007年占据了约20%的印度低廉洗涤剂市场。
印度斯坦联合利华还认识到,农村的贫困消费者们已经进入了大众传媒的视野,他们热切希望能像城市居民那样购买消费品,于是该公司改变了包装尺寸,把价格降到了农村消费者可以接受的程度。今天,印度小袋洗发剂的销售数量中有大约55%是印度斯坦联合利华的香波所创造的。该公司用同样的策略销售SurfExcel小袋洗衣粉。
文迪·班高在联合利华上市公司负责食品、家庭和个人护理产品部,也是印度斯坦联合利华的前董事长。他告诉我们,在推出Wheel时,该公司“基于在Wheel的市场上可以获得的消费价格,限制了价格上限,放弃了加价方法,转向目标成本控制。最初,达到这个目标成本似乎是不可能的,但我们在两年中靠一个跨功能团队达到了它。卖出数十亿袋小包装的洗涤剂,需要供应链和分销的核心能力。定价在2分钱,还要赚取合适的差额,这可不容易!”
印度斯坦联合利华以客户为中心,有一个强大而有特色的供应链:在供应端,它有150个外包单位和2000个供应商;在分销前端,第三方代理商们经营着超过20个分销中心,储存和输送印度斯坦联合利华的产品;下面还有7000个发行点,其业务员经联合利华培训,与超过800万个零售点合作。另外,印度斯坦联合利华在建立分销网络时利用了本地人才,达到了社会责任目标。例如,沙克提项目自助小组在印度农村分销联合利华的产品,他们既帮助联合利华接近农村消费者,又赚到了自己的钱。一个典型的沙克提中间商能够持续赚到相当于其以前务农收入两倍的钱。印度斯坦联合利华已打算将此规划拓展到全印度,目前,他们已经拓展到了印度12个州的大约50000个村。联合利华集团的前任CEO帕特里克·塞斯科说:“沙克提项目表明印度农村缺乏零售基础,这反而激励我们找到了新方法,去通过直销接近消费者。”他对此感到骄傲,又补充道:“这需要深入地了解消费者真正想要的是什么。所以,每10个联合利华在发展中国家或新兴市场的雇员中(包括管理者),就有9个是当地人。他们是从消费者所在的社区里选出来的,他们花时间和最穷的人生活在一起,观察这些穷人如何生活、看重什么、不得不选择什么。”
这个例子在企业区域化发展方面带给我们几条宝贵的经验:首先,为了成功,联合利华致力于完成区域化和长期的投资;其次,该公司并没有把印度看成一个孤立的国家。第三,它接受了当地人的思维,问人们真正想要的和买得起的是什么,而不是他们最多能花多少钱来买现有的国际产品;另外,联合利华认识到,在现有的框架之上建立全新的分销系统,是必不可少的成功因素,不能仅仅用那些在西方市场上已经驾轻就熟的经营技巧;最后,联合利华让当地大众有机会真正改变自己的生活。
塔塔集团:新的王者
19世纪晚期,吉姆塞吉·塔塔为重振印度经济,创建了塔塔集团。作为20世纪印度出类拔萃的企业,塔塔集团是改革的先驱,它于1912年引进了8小时工作制,于1934年开始让员工分享利润,它极大地忍受了印度迟缓的计划经济。促使该集团走向成功的正是后面要说到的两个信条。
20世纪90年代,塔塔集团确立和巩固了在本国的地位,但在2003年,拉坦·塔塔决定参与全球化进程。罗斯林回忆道:“塔塔决定把国际化提上议事日程,我们面临与国际接轨的挑战。他要各商行审视价值链的每个环节,看看自己能在国际上做些什么。即使是纯粹的国内企业,也应该往外看看,比如在中国寻找发电厂,或者将中国的路由器和电话听筒用于电信事业。”
自2003年以来,塔塔集团越来越多地评估发展中市场、在地理上或文化上接近印度的邻国以及大型新兴市场,还有它必须进入的高增长率的新兴市场。该集团基本上是在并购中成长起来的。近年来,这种势头越来越猛:该集团2000年的收购额达4.07亿美元,2007年购买英荷(Anglo-Dutch)钢铁生产商科勒斯(Corus)公司用了120亿美元,2008年购买捷豹路虎(JaguarLandRover)则花了20亿美元。今天,该集团30%的收益来源于印度以外的国家和地区,扩张之路看起来是那样清晰:
□富有侵略性。“我们别再像婴儿那样蹒跚学步了,是全球化地思考的时候了。”拉坦·塔塔说。
□企业的目标是实现真正的全球化运作。正如塔塔集团在2008年对《金融时报》所说的:“我们希望做到整合……我们希望这种整合很容易完成,而不会陷入将公司"印度化"的误区。”
作为一个真正全球化的巨头,塔塔集团渴望成为伟大的全球性企业,而不是一家国际化的印度公司。拉坦·塔塔强调说:“如果国际市场将我们看做一家只是碰巧由一群印度人拥有的全球化运营的公司,那就太好了。”