《卓有成效的管理者》彼得•F•德鲁克著

The Effective Executive

Peter F. Drucker

《卓有成效的管理者》

彼得·F·德鲁克 著

托德 评

彼得·德鲁克的理论和观点总是立足于最基本的层次,即假设读者对其论述的主题毫不了解或所知甚少。《卓有成效的管理者》的理论假设也不例外。德鲁克以一个提问开始了该书的论述:如果对体力劳动者的最终衡量标准是效率,那么对知识工作者的相应衡量标准是什么呢?德鲁克认为,知识工作者应该通过做正确的事而不是正确地做事来实现工作效益。正是这种具有深远影响的见地使得该书成为本书推荐的100本商业经典之一。

“卓有成效的管理者与其他人最大的区别就在于前者对自己的时间十分爱惜。”德鲁克首先提出了这样的观点。在以自己一贯的风格切入主题的过程中,他引用了一系列研究来展示人们对于时间的观念是多么淡漠,很难记住自己是如何打发时间的。因为典型的管理者通常都受其所服务组织的控制和支配,所以关于时间的问题就愈加尖锐。德鲁克建议管理者记录一份工作日志,如果发现自己一半以上的时间都是受他人所控制和支配,那么就是时候夺回自己的控制权了。通常,有三个方面的时间支配需要仔细考虑:一是并非必须完成的事情;二是别人能做得更好的事情;三是需要他人做一些不必要的配合的事情。

有效的执行官善于利用组织中每个人的长处。德鲁克在该书中谈论了用人之长的重要性,比《现在,发现你的优势》中的盖洛普优势理论早了35年。然而,卓有成效的管理者必须懂得,若想利用某人的长处,那你也得容忍他的短处。德鲁克毫不怀疑雇用优秀人才的正确性,并称任何管理上的问题都属于雇用问题的一部分。而贡献是评价成效的唯一衡量标准。

为了阐述这个观点,德鲁克用了一整章的篇幅来讨论贡献问题,声称这种衡量标准为卓有成效的管理者提供了注意的焦点。在组织层面,对于贡献的关注使得组织的注意力从下行沟通和内部事务转移到上行沟通和外部事态,开始关心客户、顾客和其他相关组织及人员。“提出‘我能作什么贡献’的问题,实际上就是要挖掘工作中未曾开发的潜力。”德鲁克写道。他认为,互相沟通、共同协作、自我提高和培养他人都是贡献的自然延伸。

只有集中精力才能作出贡献。德鲁克认为卓有成效的秘诀就是善于集中精力,他说:“卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,一次做好一桩事情。”这句话预示了戴维·艾伦的《尽管去做》思想的流行。在集中精力做一件事情时,管理者往往会通过提出一些重要的问题来明确需要摆脱哪些无关紧要的事情,尤其是那些从未按预期完成过的事情。摆脱过去对于实现进步是非常重要的。管理者的任务实质上就是决定如何将资源投入到创造未来中去。

“卓有成效毕竟不是一门‘学科’,它只是一种自我约束性的实践过程。”

决策是德鲁克对于卓有成效的最后一方面的探讨。卓有成效的管理者要解决问题。他们将问题的发生视为一开始就要面对的普遍现象,设法采用一些对每个人(而不是仅对问题涉及人员)来说都简便易行的方法来解决问题。他们还懂得,什么都不做有时也是一个解决问题的办法。卓有成效的管理者明白,未付诸实施的决策不是完整的决策。组织中每个人都能理解的简单的解决方案更容易被采纳。德鲁克强调,在没有成为某个(些)组织成员责任的一部分之前,决策只是一个意图,而博西迪和查兰在《执行》一书中也如此认为。

时间、优势、贡献、集中精力和决策,自从德鲁克首先在《卓有成效的管理者》中提出这些概念之后,它们已经被运用于各种各样的工作中。该书已成为领导者们不可或缺的卓越指南,指引他们立足于正确的细节层面、从正确的认知角度应用这些概念来实践。该书既可作为初学者学习管理的出发点,也可作为已具有丰富管理经验人士的警钟,不断提醒他们:劳动不是指做事,而是指做正确的事。

& 图书信息:The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, HarperCollins, 2006, ISBN 9780060833459。中文版由机械工业出版社出版。

Ü 相关链接:发现自己的优势,《现在,发现你的优势》;集中你的注意力,《尽管去做》;将决策转化为行动,《执行》。

Managing for Results by Peter F. Drucker; “What Makes an Effective Executive” by Peter F. Drucker,《哈佛商业评论》2004年6月(也可参见2006年版《卓有成效的管理者》的前言)。